Особенности понятия лидерства в стратегическом менеджменте

Реализация стратегического менеджмента предлагает осуществление стратегического лидерства. Менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много ролей лидера: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, про-водника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда ли-деру приходится применять авторитарный подход; иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения; иногда лучше всего срабатывает коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера, в других случаях достаточно его символического участия, т.к. подобные решения делегированы подчинен-ным. Вообще говоря, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера:

1. Быть в курсе того, что делается и насколько хорошо идут дела.

2. Формировать культуру, которая заражает организацию энергией, не-обходимой для реализации стратегии.

3. Обеспечить реагирование организации на меняющиеся условия и но-вые возможности, а также добиться изобилия новаторских идей.

4. Достичь согласия, предупредить «борьбу за власть», препятствую-щую формированию и реализации стратегии.

5. Требовать соблюдения этических норм.

6. Проводить корректирующие меры более эффективной реализации стратегии. Чтобы быть в курсе того, как проходит реализация стратегии, менеджеру следует создать разветвленную сеть контактов и источники информации – формальных и неформальных. Основные каналы включают разговоры с ключевыми подчиненными, рассмотрение отчетов, контакта с потребителями, наблюдение за реакцией конкурирующих фирм, анализ слухов и сообщений разовых работников, а также самостоятельные наблюдения за ситуацией.

Вышеперечисленные каналы могут иметь как положительные, так и отрицательные моменты, поэтому необходимо обеспечение поступления надежной информации и эффективный контроль ситуации. Реализуется это с помощью метода управления путем обхода. Каждая компания формирует свои традиции реализации этого метода с помощью как формальных, так и неформальных контактов. Проводники стратегии обязаны возглавлять работу по формированию организационного климата и культуры, благоприятствующих стратегии. При проведении в жизнь важных стратегических изменений менеджер должен лично возглавлять этот процесс и способствовать необходимым культурным преобразованием. Известно, что организационные культуры нуждаются в серьезном переосмыслении в зависимости от того, как развиваются события в окружающей среде. Но если производится лишь стратегическая настройка, то это требует значительно меньше времени, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. В любом случае менеджеру принад-лежит ведущая роль в содействии постоянным совершенствованиям. Успеш-ные лидеры должны считать своей обязательностью убеждение людей в том, что выбранная стратегия верна, а ее реализация – первоочередная задача ор-ганизации. Чтобы осуществить серьезные культурные изменения – преодолеть со-противление укоренившейся культуры – требуется действенная власть, кото-рая обычно находится в руках высшего руководства. Обычно это крупно-масштабные изменения и люди, способные их осуществлять, обычно при-надлежат к высшему руководству организации. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников организа-ции. Особенно это важно в развивающихся отраслях высокой технологии, где рост зависит от продуктов нововведений, в компаниях с широко диверсифи-цированными продуктовыми портфелями. Лидер в этих случаях должен воспитывать и поддерживать сотрудни-ков, способных генерировать и защищать новые идеи, готовых воплотить в новых отделениях и даже новых отраслях. Более того, необходимо формиро-вать атмосферу необходимости и потребности перемен и нововведений среди сотрудников организации. Чаще всего у энтузиастов перемен наблюдается непривычный стиль работы, поэтому лидер не должен смотреть на них как на возмутителей спо-койствия. Наоборот, необходимо иногда поддерживать и поощрять различ-ные организационные формы для поддержки идей и экспериментирования – рабочие группы, соревнование между ними, «подпольные» проекты добро-вольцев и т.п. Вознаграждения за смелые успешные начинания должны быть доста-точно весомыми, неудачные идеи должны быть тщательно проанализирова-ны и при необходимости должна быть обеспечена возможность исправить допущенные ошибки. Короче говоря, задача руководства – сформировать адаптивную, нова-торскую культуру, которая позволила бы организации реагировать на ме-няющиеся условия, а не бояться и не уклоняться от них. Менеджер не способен эффективно сформулировать и осуществить стратегию, если он не разделяет политику компании и не способен маневри-ровать в политическом смысле. Политика в компании дает возможность стратегическим лидерам обеспечить согласие в отношении стратегии и путей ее реализации.

Исследования, проведенные в крупных современных компаниях пока-зали, что успешно действующие лидеры прибегают к следующим политиче-ским приемам тактического характера:

1. Дают идеям и предложениям, пользующимся слабой поддержкой, умереть в результате бездействия.

2. Создают дополнительные препятствия и проверки для идей, поль-зующихся сильной поддержкой, но, по мнению менеджера, неприем-лемы.

3. Оставляют группе согласованное негативное решение, резервируя за собой право вето на важные решения в критические моменты.

4. Направить стратегию, но не навязывать ее, а отдавая немногие при-казы пытаясь прояснить дело до достижения согласия.

5. Проявляют бдительность по отношению к символическому воздей-ствию своих поступков, для того чтобы в результате ложных сигналов дела не пошли в неверном направлении.

6. Обеспечивают участие новых лиц и новые подходы при рассмотре-нии важных перемен, с тем чтобы обеспечить многообразие точек зрения и исключить противодействие новшествам.

7. Минимизирует политическое влияние на решение весьма спорных вопросов и в случаях, когда оппозиция способна изменить ситуацию в свою пользу.

Политика в сфере реализации стратегии приобретает особое значение, когда новая стратегия вынуждена преодолевать сопротивление сторонников прежней стратегии. Прежняя стратегия и лежавшие в ее основе соображения, возможно, вполне соответствовали в свое время ситуации в организации, а люди которые ее обосновали, возможно все еще имеют вес в организации. Таким образом, чтобы обеспечить должную поддержку стратегии, ме-неджер обязан оценить и учесть все наиболее влиятельные центры потенци-альной поддержки и оппозиции новому стратегическому направлению. Действия организации должны всегда отвечать этическим нормам, ко-торые должны обязательно поддерживаться главными должностными лица-ми. При этом высшие руководители должны не только соблюдать этические нормы, но и реагировать открыто на нарушения. При этом главное – это соблюдение норм, а не наказание. Хорошо разработанная программа по обеспечению соблюдения этиче-ских норм должна включать:

1) наличие наблюдательного комитета совета руководства организации;

2) наличие комитета старших менеджеров для руководства процессом обучения персонала;

3) регулярный анализ усилий каждого менеджера по поддержанию эти-ческих норм;

4) требование, чтобы сотрудники периодически подписывали докумен-ты, подтверждающие соблюдения этических норм. Стратегические лидеры обязаны не только реагировать на изменения в стратегии и ее реализации, но и предвидеть необходимость таких изменений. Меры предпринимательского характера способны улучшать стратегию или ход ее реализации. Особенностью таких мер является то, что они предприни-маются по инициативе руководства, а не носят характер вынужденной реак-ции. Для этого стратегические лидеры прибегают к разнообразным приемам:

1. Заказывают исследования для изучения вопросов, где, по их мнению, требуются коррективы.

2. Обсуждают идеи с доверенными коллегами.

3. Создают бригады из лиц разной квалификации, с разными интересами и опытом для обсуждения идей и подходов.

4. Вступают в контакт с различными людьми в организации и вне ее для выяснения точек зрения и проверки информации.

5. Стимулируют внесение предложений об улучшении дел работниками более низких звеньев и уровней. 6. Соглашаются на небольшие шаги вперед для выхода на удобные позиции дальнейшего продвижения и т.д. Все вышеизложенное высвечивает принципиальную природу стратегического лидерства: формулирование и осуществление стратегии не означает следование четко заданному курсу по реализации первоначальной стратегии по заранее разработанному плану. Речь идет о творческом подходе – к адаптации и перестройке стратегии с учетом складывающихся событий, к использованию всех необходимых управленческих методов с целью приспособления внутренних процессов и поведения к стратегии. Это интерактивный процесс с многочисленными петлями обратной связи и повторениями циклов для уточнения перспектив, задач, стратегий, подходов к их реализации и культуры с целью приведения в соответствие в рамках постоянного процесса, в ходе которого концептуально различные действия пересекаются и объединяются.