Глоссарий 7 страница

Функционалды өкілдік - жанама байланыстар талабынан пайда болады. Олар мына кезде түйіседі: тікелей бағындыратын басқа (сызықты) басқарушылармен, жұмысшылар әрекетін басқарып отыратын басқару шешімін орындау үшін міндеттемеге сәйкес келетін басқарушылармен. Бұл шешімдер жұмыс әдісін жасайды, яғни мақсатқа жету үшін қалай әрекет ету керектігін анықтайды.

Басқару жалғыз жүргізуді сақтап қалу үшін функционалды өкілдіктің көлемі мен мазмұны қатаң регламентацияланады. Мысалы, функционалды басқарудың концепциясы тек бір деңгей төменде таралады. Негізінен мұндай өкілдікке басты мамандар мен сол қызмет басқарушылары ие болады.

Кепілдемелік өкілдік - мұны иеленушілер басқарушылықты қажет ететіндерге мәселелерді қалай шешуге болатындығы туралы шешім береді. Алдыңғы жағдайға қарағанда бұл кеңестер орындау үшін міндетті емес және ынталық сипатқа ие емес. Кепілдемелік өкілдіктерге мамандар, референттер, кеңесшілер, және т.б. жатады.

Есептік-бақылау өкілдігі – басқарушы және орындаушылар әрекетін тексеру шегінде орындау, олардан міндетті ақпараттарды талап ету, талдау жасау және шыққан нәтижені өзінің қорытындысымен бірге тиісті инстанцияға жіберу.

Координациялық өкілдік – ортақ шешімді қабылдау және өндірумен байланысты. Осы өкілдікті иеленуші тұлға немесе бөлімше кәсіпорынның мақсатына сәйкес жоғарғы басшының атынан әрбір субъектіні басқару құрылымындағы әрекетін келістіріп, бір салаға бағыттай алады. Координациялық өкілдікке күрделі немесе дау тудыратын мәселелер болғанда уақытша немесе тұрақты болатын әртүрлі комитеттер мен комиссиялар ие болады.

Келісімдік өкілдік – сызықты немесе функционалды өкілдіктің шегінде өзінің шешімін айтады. Келісімдік өкілдік сақтандыру немесе одақтасқан болуы мүмкін. Бірінші билік жүргізуші, мысалы заңгер, басқарушылар шешімінің әрекетін құқықтық нормаға сәйкестігін тексереді, ондағы қателерін көрсетеді және оларды дұрыстауды ұсынады. Мұнда басқарушы негативті нәтиженің болуында жауапкершілікті өз мойнына алып, заңгердің пікірін елемей тастауы мүмкін. Ортақтасқан немесе параллельді өкілеттілікке бас бухгалтерлер ие. Оның келісімінсіз, яғни қол қойылмаса, ақша құралдарының шығуымен байланысты шешімдер қабылдана алмайды.

Басқарушылық өкілдігі жауапкершіліктен бөлінбейді, яғни қабылданған шешімге есеп беру, белсенді әрекет және олардың сараптауларына қажеттілік тудыру.

Ортақ жауапкершіліктің объектісі – басқару әрекетін қалыптастыру үшін қажетті жағдайлар жасау, мысалы, кадрларды таңдау, құжаттарды дайындау және т.б. Мұндай жауапкершілікті негізінен басқарушы көтереді.

Функционалды жауапкершілік нақты жұмыстың орындалуы және орындаушының еншісі болуымен байланысты.

Басқару өкілеттігі және міндеттілік бір-біріне сәйкес келу керек. Әйтпесе жаман салдары болуы мүмкін.

Өкілеттіліктің жауапкершіліктен асып кетуінен әкімшілдік зорлық- зомбылыққа еркіндік болады, басқарушылардың көптеген әрекеттері жазалаусыз қалып қояды. Кері жағдай активті әрекеттің тоқтап қалуына әкеледі, мұнда адамдар зардаптардың пайда болуынан қорқып, ешқандай әрекет жасамайды.

Басқару құрылымынының әрбір саласындағы өкілдік пен жауапкершіліктің сәйкестігі дұрыс функционалдау үшін маңызды талаптардың бірі болып табылады.

2. Басқару өкілдігін бөлу

Казіргі уақыт талаптарына байланысты ешкім кәсіпорынды жалғыз басқарып, барлық проблемаларды шеше алмайды. Біріншіден, проблемалар өте көп, ал адам уақытының ресурсы шектеулі, екіншіден, проблемалардың маманданғаны соншалықты, көптеген адамдардың білімі мен тәжірибесін қажет етеді.

Осыған байланысты басқарушы өзінің өкілдігін бағынушылар арасында бөледі. Бұл біріншіден, оны екіншісатылы жұмыстан босатады, екінші жағынан, шешімнің жүзеге асуына жақындауға мүмкіндік береді.

Шешім қабылдау бойынша өкілдікті міндетсіз келісімі жоғары немесе төменгі құрылымның міндетсіз келісімі жоғарыдан төменге қарай құрылады. Бұл жерден басқару деңгейін көрсететін саты пайда болады. Өкілдікті бөлу процессі сатыға ұқсас “скамарлы” деген атқа ие болды.

Басқару деңгейінде концентрацияланатын өкілдіктің масштабы фактролар тізімімен анықталады. Ең алдымен бұл шешетін проблеманың қиындығы, маңыздылығы және әртүрлілігі: олар көп болған сайын, сәйкес деңгейдегі өкілділік маңыздырақ болады. Кері бағытта өкілдік масштабында еңбек бөлу деңгейі қарекет етеді және өндірістік процестің ритмикалығы, біріншісі, жеке операцияларды жеңілдетеді, ал екіншісі әрекетті толығымен стандарттауға, қиындығын азайтуға, шешім қабылдауға өкілдік маңыздылығын қажет етеді.

Жоғарғы басшылықпен оңай байланысатын және одан қажетті ережелерді алатын дамыған коммуникация жүйесінде үлкен өкілдікті қажет етпейді.

Көп кездерде өкілдіктің көлемі басқарушы мен орындаушылардың жеке сапаларымен анықталады: білім, біліктілік, тәжірибе.

Өкілдік кәсіпорындағы рухани-психологиялық климатқа байланысты. Егер ол жақсы болса, орындаушыларға оны жамандыққа қолданбайтын маңызды өкілеттілік беріледі және керісінше, сәтсіз коллективтер, басқарушының қатаң бақылауында болу керек.

Өкілдік масштабы сандық қатынаста тіке немесе жаңаша қабылданған шешім міндетін орындау және тұлғалардың саны бойынша басқаруды өз бетінше жүргізеді. Бұл кезде басқарушы формальды басқаратын тұлғалар мен шын мәнінде басқаратын тұлғалардан айыра білу қажет.

Орындаушы қаншалықты үлкен өкілеттікке ие болса, оның саны соншалықты жоғары болады, бірақ, ол кәсіпорында шектен тыс ішкі байланысты әлсіретсе, басқарушылар бағынушыларды жұмыс ерекшеліктеріне енгізе алмайды, нәтижесінде көп сұрақтар аяғына дейін шешілмейді немесе мүлдем шешілмейді, оны басқарушының қатысуынсыз шешеді.

Басқару өкілдігін бөлуде кәсіпорында ескерілуі қажет маңызды жағдайлар есептеледі.

Біріншіден, өкілеттілік – субъект алдындағы мақсатқа қол жеткізу үшін жеткілікті болу, олар өкілдікке қатысты бірінші ретті, қажетті көлемін анықтаушы болып табылады.

Екіншіден, әрбір субъектінің өкілдігі бірге қызмет жасайтын тұлғамен байланысты болу, өйткені әректтестікті қамтамасыз ету және басқару жүйесін баланстау, оның тиімді қызмет етуіне қол жеткізу үшін. Егер өкілдік шектен тыс, немесе, керісінше, қажетті проблемаларды толық қамтымаса, тиімділікке жету мүмкін емес.

Үшіншіден, өкілдікті бөлу кәсіпорында нақты бөлу керек, өйткені, әрбір қызметкер кімнен алатынын, кімге беретінін, кімге жауап беретінін және кім жаауап беретінін нақты білу керек.

Төртіншіден, өкілдікті бөлудің ерекше жағдайларынан басқалары орындаушыға бір басқарушыдан толығымен беріледі.

Бесіншіден, орындаушылар проблемаларды өздері шеше алады, өздерінің өкілдіктерінің шегінен шықпай және басқарушы алдында әрекеті үшін және оның шешімі үшін толық жауапкершілікті көтереді.

3. Орталықтандыру және орталықсыздандыру

Өкілдік басқару жүйесі әрдайым бірдей бола бермейді, ол әр түрлі себептерге байланысты жоғары немесе төменгі “қабатта” орналасуы мүмкін. Бірінші жағдайда басқару өкілділігінде орталықтандыру орын алады, ал екіншісі – орталықсыздандыру. Бұл жерде ескеретін жағдай, барлық өкілдіктер орталықтандырылған немесе орталықсыздандырылмаған болуы мүмкін. Толық орталықтандырылған болуға лимиттелген уақыт, білім, тәжірибе ресурсы кедергі болады, бір мезгілде сансыз көп проблемаларды шешу мүмкін емес және ақпараттың шексіз көлемін игеру мүмкін емес. Толық орталықтандырылмағандықтан мүмкін емес, өйткені кәсіпорын басқаруды жоғалтады және хаос жағдайына түседі.

Орталықтандыру бір қатынаста бір мезгілде басқадан кері процесті талап етеді. Проблемаларды шешуде жоғарғы басқару құрылымы оның төменгі қабатындағылардың көбісінің қабылдағанын қамтасыз етеді, бірақ оларға сапа қоспайды, оперативтілігін төмендетіп, бюрократиялық басқаруды күшейтеді.

Орталықтандырылған және орталықтандырылмаған басқару кеңінен дамығандай, тереңінен де дамиды. Бірінші жағдайды көрсетілген субьектінің бақылауындағы проблемалар санының көбеюі, екіншісі – олардың байсалдылығы мен нақтылығын зерттеу, кері жағдайда басқару иерархиясының төменгі қабатында жүзеге асуы мүмкін.

Орталықтандырылған басқарудың өкілдік деңгейі келесі жағдайларда анықталады:

– шығынмен байланысты шешім қабылдау – шешім бағасы жоғары болған сайын, ол жоғары деңгейде қабылдануы қажет.

– өткізілетін саясаттың біркелкілігін қамтамасыз ету мәселесі, бұл орталықсызданған кезде өте қиын.

– кәсіпорын көмегімен – ол ірі болған сайын, әрекетті байланыстыру қиын болады, бұл жерде көлденен, байланыс артықшылығы пайда болады; ірі кәсіпорындарда максималды орталықсызданған өкілет қажет, ірі блоктарға бөлу керек, осы блоктарды басқару шешім қабылдау деңгейіне максималды түрде жақын бөлу қажет.

Орталықтандырудың деңгейін анықтайтын басқа факторлар: тарихи дамудың ерекшеліктері мен әдет-ғұрпы; жоғары басқарушылардың сипаты мен дүниетанымы; қажетті кадрлардың бар болуы; орталықтандыру өкілдік мүмкіндігінен өзін-өзі шектейтін әрекет сипаты; бизнес динамикасы – ол жоғары болған сайын, орталықсызданғанда жоғары болу керек; мемлекеттік реттеу түріндегі сыртқы күштер: әсіресе салық салу, профсоюз әрекеттері.

Бір түрлі өнім шығаратын ірі кәсіпорынның құрылуы жағдайында орталықтан басқару тенденциясы артық болады, өндіріс оған жақсы жағдайлар жасап отырды және артықшылықтарға мүмкіншілік берді, олар келесілер:

Біріншіден, басқару процесіне стратегиялық бағыттауды күшейту және кәсіпорын әрекетіне бағытталу көзіне ресурстарды қажетінше қамтамасыз ету;

Екіншіден, сәйкес шығындарды төмендетуге мүмкіндік беретін дәлелденбеген басқару функциясын жою (мысалы, әрбір салада бухгалтерия болудың орнына аз штаттық қызметкерлері бар бір бухгалтерия құрылды);

Үшіншіден, шешім қабылдаудың концентрациялық процесі жалпы жағдайды жақсы білетін, кең ой өрісі бар, терең білімі мен тәжірибесі бар адамның қолында.

Бірақ та, орталықтандыру өкілділігінің кері жақтары да бар: ақпаратты беруге көп уақыты кетеді, нәтижесінде маңызды бөлігі жоғалады немесе бұрмаланады; маңызды шешімді өмірден ажыраған және нақты жағдайды нашар түсінетін, сонымен бірге бұл жағдай жақсы таныс орындаушылар, шешім қабылдаудан шектетілген, шешім қабылдауды, оларға күшпен тапсыратын адамдар қабылдайды. Нәтижесінде басқару жеткілікті сапалы болмайды және тиімсіз болып табылады.

Өндірістік және ақпараттық процестің қиындауынан, кәсіпорынның шаруашылық субьектісінің саны және олардың тәуелсіз деңгейінің көтерілуінен, территориялық шашыраңқылық, конъюнктураның тез өзгеруінен, қабылданған шешім санының көбеюінен және т.б. басқаруды орталықтанбаған процесте жүргізуге қажеттілік туады. Бұл мыналарға рұқсат етеді:

біріншіден, тез өңдеп, шешім қабылдау, сонымен бірге тікелей орындаушылардың қатысуына;

екіншіден, бұл шешімдерде обьективті жағдайды анық көрсетуге;

үшіншіден, екінші деңгейлі проблемалардың болуын азайтып және ақпараттық ағымдық қысқартып орталықтағы инструкциялық детальдан бас тартуға.

Мұнда басқаруды орталықтандырмау тәжірибелік әрекетте ескеру қажетті теріс салдардың жанында болады; шешім қабылдауда процестің жекешеленуі және төменгі деңгейдегі басқару құрылымына көңіл аудару нәтижесі көбінесе әлсіз есепке алынады немесе кәсіпорынның басқа салаларындағы қызығушылығы толығымен көңіл бермейді. Нәтижесінде тактикалық сипаты бар шешім тиімділігі аз болып табылады. Жалпы ортақ ереженің және өндіру процесінің болмауынан келісім туралы шешім қабылдау ұзақ уақытты алады және көбінесе сәтсіз болады.

Орталықтанбау кәсіпорынға үлкен зиян әкелетін сепаратизмді алып келуі мүмкін.

Орталықтандырмаудың ең соңғы формасы ол оның толығымен болмауы. Ол әртүрлі құрылымда орын алады, яғни конгломератты түрдегі кәсіпорындарда. Бұл жерде ақпараттық, технологиялық, ұйымдастырушылық, қаржылық, орталықтандыруда шығарылатын және таралатын ақша құралдары фонды байланыстары мүлдем жоқ. Бұл байланыстар қаржылық бақылаумен ұйымдастырылады.

Орталықтандырылмаған жүйені бұзбай шексіз болуы мүмкін емес, сондықтан бір кездері ол кері процесс орталықтандыруға айналады. Осылай, басқару жүйесінің икемділігі мен тұрақтылығын көрсететін “маятниктік тербеліс” пайда болады.

Құрылымдық бірліктің өзіндік көбеюіне тыйым салу әдісі “таңдаулы орталықтандыру” болып табылады. Бұл салаларға үлкен еркін әрекетті және басқарушылардың бірінші орынбасарына қатаң персоналдық бағынуды әкеледі.

4. Ұйымдастыру процесіндегі координация

Ұйымдастыру процесінің қорытынды кезеңі – бұл координация. Координация мақсаты - алға қойылған мақсатқа қол жеткізу үшін менеджерлердің барлық ұйымдастырушылық қабілетін жинақтау.

Координация үш түрден құралады: топтық күш, бірлік әрекеті, ортақ мақсат. Ол топтық күш салуда әр түрлі жұмысшылардың ынталарын біріктіруге көмектеседі. Басқару координациясы әртүрлі топтарды немесе кәсіпорын ішіндегі салаларды біріктіру арқылы және артық мақсат пен жеке немесе топтық әрекет түрлерін байланыстыру арқылы тиімді топтық ынтаны қамтамасыз етуі қажет.

З

И

Сурет 1 - Скалярлық тізбек және “көпір”.

Менеджерлер координацияны үш негізгі принципте қалыптастырады: команданың бірлігі, командалық тізбек және басқару интервалы.

Командалық бірлік принципінде әрбір бағынушы тек жоғарыда тұрған бір адамға ғана жауап береді. Ежелден-ақ көрсетілгендей, жұмысшы әртүрлі, бірнеше басқарушылардың жұмысын істей алмайды. Бизнесті реттеуде командалық бірлік принципін Анри Файоль енгізді.

Скалярлық тізбек менеджменттегі координацияның басқа бір принципі болып табылады. Мұнда билік сызығы жоғарыдан төменге қарай жүріп, толық тізбек қалыптастырып бүкіл кәсіпорынды қамтиды (1- сурет)

Суретте көрсетілгендей, әрбір денгейден өтетін бір сызық бар. «З» позициясындағы қызметкер «Б», «Г», «Е» менеджерлері арқылы жоғары менеджер «А»-мен байланысты.

Скалярлық тізбек бағынушылар мен барлық кәсіпорындағы тікелей басшылармен байланысын анықтайды. Бұл жерде менеджерлер тізбек бойынша жоғарыдан төмен жүріп басқа менеджерлермен бірдей басқару деңгейінде болу керек деген түсінік қалыптаспау қажет.

Коммуникацияны оңайлату және тездетуге арналған бір деңгейлі менеджерлерді байланыстыратын “көпір” қалыптасқан. «Е»-де тұрған менеджер «Ж»-да тұрған менеджермен барлық тізбек бойынша жіберусіз байланыса алады.

“Көпір” – формальді емес кәсіпорынның түрі. Ол координацияға қажетті екі өндірістік бірлік жоғары басқару деңгейінен жүруді қажет етпейтін коммуникацияда қолданылады.

Әрбір менеджерлерде ұйымдастыру құрылымы бойынша бірнеше бағынушылар бар. Мысалы, фирма басқарушысы екі немесе одан да көп орынбасарлары болады, ал әрбір орынбасардың тікелей бағынатын бірнеше менеджерлері бар және т.б.

Басқару интервалы (немесе бақылау интервалы) - менеджердің бақылайтын адамдар саны немесе өндірістік бірлігі. Дұрыс интервалды таңдау – маңызды кезең.

Басқару интервалы тар немесе кең болуы мүмкін, ол менеджердегі бағынушылардың санына байланысты.

Тар басқару интервалы – бір басқарушының минималды бағынушылары болуы. Кәсіпорынның төменгі саласы мен жоғарысын біріктіру нәтижесінен иерархиялық деңгейдің саны үлкейеді. Мұндай адам топтары мен жұмыстар артықшылыққа ие. Басқарушының қол астындағылары аз болса, олардың жұмыстарын жақсы бақылай алады, сондықтан оны сапалы жасауға мүмкіндігі болады. Ол бағынушылар арасында ақпаратты тез бір – бірімен алмастыра алады. Бірақ та мұндай құрылымда кемшіліктері де бар. Аз жұмысшысы бар басқарушыда олардың тікелей әрекеттеріне араласуға ынтасы тууы мүмкін. Көп деңгейлік байланысты алып, ұзын және қымбат қылады.

Кең интервалдық басқару - тар интервалды басқарудың керісіншесі: максималды бағынушылар саны.

Мұның мынадай артықшылықтары бар. Басқарушы көп бағынушыға ие болып, оларға жұмыс жүктеу үшін өзінің өкілеттілігін делегаттауға мәжбүр болады. Өкілділікті делегаттау – оң факт болып табылады. Бағынушыларына жұмысты орындау құқығын береді, оны атқара алатынына сенімді болу қажет, сондықтан мұндай жағдайларда күшті және білікті команда алынады.

Мұндай басқару интервалының кемшілігіне “орынның тарлығын” жатқызуға болады. Ол көптеген қиын проблемаларды шешуде қиындық әкеледі. Жағдайды осы бағытта дамыту бағынушыларды бағындыру бақылауын жоғалтуы мүмкін. Бұл интервал барлығы сәйкес келмейтін жоғары талаптарды қажет етеді.

Оптималды интервалдық басқару. Менеджменттік зерттеу бойынша бір басқарушыға бағынатын қызметкерлердің санын анықтайды. Әскери стратег Сир Иан Камильтон және менеджмент бойынша классикалық кітаптың авторы Линдолл Урвиктің айтулары бойынша, идеалды интервал үш пен алтының арасында. 1930 жылы бухгалтер В.А.Грейкунас “бастық – бағынушы” қатынасына анализ жасау үшін математикалық формула шығарады. Грейкунас өз әдісін былай негіздеді: адам көңіл бөлудің шекті интервалын иеленеді және оны бір уақытта бірнеше байланыста қолдана алады. Формула көрсеткендей, егер бағынушылар саны арифметикалық тұрғыдан өссе, онда менеджерлердің әрекет қиындылығы экспонент бойынша өседі. Грейкунас тіке және көлденен бойынша санын жаңадан бір бағынушы келгенде қолданды. Мүмкін болатын байланыс саны мына формулада көрінеді:

R = n(2^n-1+n-1), мұнда

R – байланыстың барлық саны

n - тікелей бағынушы адамдар саны

Бір бағынушысы бар менеджер тағы бір бағынушы алса, байланыс саны 1-ден 6-ға дейін болады. Егер бағынушылар саны 10-ға дейін өссе, онда байланыс саны 5210 дейін өседі.

Грейкунастың формуласы басқарудың әртүрлі интервалдағы байланыс санын көрсетеді, бірақ интервал оптималын анықтай алмайды. Көбінесе байланыс саны менеджерлердің тиімді координация жасауы жұмыс жағдайымен байланысты бірнеше факторларға тәуелді.

1. Интервал таңдауға әсер ететін факторлардың үш тобы: Басқару түрлерінің әрекетіне байланысты факторлар; орындайтын функцияның ұқсастығы мен қиындығы, өндірістік бірліктің байланыс деңгейі; өндірістік бірліктегі пайда болған проблемалардың жиілігі; өндіріс процесі стандартталған денгейі; кәсіпорынның тиімділігі.

2. Менеджермен байланысты фактор – оның қабілеттілігі, басқару шешіміне жауапкершілік деңгейі; жұмысшылардың әрекетін координациялауға қажетті уақыт; менеджердің өңдеуге кететін және жоспарды интеграциялауға және мақсатқа кететін уақыт; одан басқа адамдар талап ететін және өндірістік бірлік уақыты; менеджерге көрсететін ұйымдастырушылық көмек.

3. Бағынушылармен байланысты факторлар – оларды компетенттілігі, әрекеттестік деңгейі, сыйысушылық, сонымен бірге талап етілетін басқару мен бақылау деңгейі.

Қорытынды

Өкілдік басқару жүйесі әрдайым бірдей бола бермейді, ол әр түрлі себептерге байланысты жоғары немесе төменгі “қабатта” орналасуы мүмкін. Бірінші жағдайда басқару өкілділігінде орталықтандыру орын алады, ал екіншісі – орталықсыздандыру. Бұл жерде ескеретін жағдай, барлық өкілдіктер орталықтандырылған немесе орталықсыздандырылмаған болуы мүмкін.

Әдебиеттер

1. Анафияева Ж. Менеджмент. ОӘК, Астана, 2008 ж.

2. Ахметов К.Ғ. Сағындықов Е.Н. Менеджмент негіздері. Ақтөбе-Орал.: «А-Полиграфия», 2005 2.

3. Бердалиев К.Б. «Менеджмент» / Курс лекций.- Алматы Экономика, 2005.

4. Бердалиев К.Б «Басқару негіздері» Аламты «Экономика»1997ж.

5. Каренов Р.С., Раимбеков Б.Х:, Акжолов А.М: Основы менеджмента.- Караганды: Полиграфия, 1995г.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник -3 издание перераб. и доп. Менеджмент: Банки и биржи. Юнити, 1997

7. Глухов В.В Основы менеджмента, Санкт- Петербург, Спец- Литература, 1995

8. Ленд П.Э Менеджмент – искусство управлять/ перевод с англ. М: ИФРАМ, 1995

9. Опалев А.В Умение общаться с людьми. Этикет делового человека. М: Культура и спорт, Юнити 1996

Тақырып 7 - Менеджментті информациямен қамтамасыз ету

Мақсаты: Ақпараттық менеджмент пен ақпараттық түсініктің мағынасын ашу. Ақпаратқа сараптама жасау және оны қолданудың тәсілдерін анықтау. Басқарудағы коммуникацияның рөлі, қарым-қатынас түрлері мен ұйымдастыру түрлерін, коммуникациялық процесс, оның кезеңдері мен элементтерін зерделеу