Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности

Компании изучают структуру потребительской ценности, чтобы создавать эффективные бизнес-модели, настроенные на предоставление потребительской ценности, соответствующей запросам целевого сегмента.

Поскольку процесс создания потребительской ценности не является функцией только какого-то одного подразделения фирмы, а в нем участвуют все подразделения, то первостепенное значение приобретает умелая координация деятельности всех составных частей фирмы. Для эффективного управления процессом создания ценности необходимо рассматривать не только имеющиеся на данный момент у фирмы возможности, но и ее перспективы роста, то есть ее предпринимательский потенциал.

Взаимодействие структурных подразделений субъекта предпринимательства в процессе создания ценности впервые описал Портер (рис.10).[43] Он выделил ключевые функции фирмы, которые влияют и участвуют в процессе создания ценности для потребителя. Принципы и методы организации процесса реализации этих функций внутри предприятия и создают его конкурентоспособность.

Переход от производства продукта к предложению комплексного решения потребителю заставляет иначе взглянуть на процесс создания потребительской ценности. Обобщая рассмотренные выше модели структуры потребительской ценности, можно выделить пять ее основных составляющих: сам продукт (его физические свойства); сервисное обслуживание, информационные характеристики (имидж, известность, бренд), цена предложения и условия оплаты (финансовые характеристики), технология потребления продукта, перерастающая в стандарт и культуру потребления.

ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ (т.е. финансовая деятельность, планирование)
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ
РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ
СНАБЖЕНИЕ
Обеспечение поставок сырья	Выпуск продукции	Обеспечение сбыта продукции	Маркетинг и продажа	Послепродажноеобслуживание

ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Рисунок 10 - Цепочка ценности

Источник: Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993. – с.60.

Попробуем рассмотреть, какие именно подразделения бизнес-субъекта создают каждую выделенную характеристику. Так, физические свойства продукта обеспечиваются, прежде всего, технологией производства, которую можно либо приобрести, либо разрабатывать самостоятельно. Важную роль играет обеспечение постоянного развития физических свойств продуктов, то есть появление инновационных продуктов и услуг, чем занимается служба НИОКР предприятия.

Нематериальные характеристики предложения формируются маркетинговым подразделением компании, а так же подразделением управления персоналом. Именно маркетинг создает привлекательный образ торговой марки или бренда для потребителя, насыщая его позитивными эмоциями и чувствами, воспринимаемыми потребителем. Маркетинг так же формирует рекомендации по обслуживанию потребителя, созданию сервисных стандартов.

Подразделение управления персоналом через развитие компетенций и корпоративной культуры обеспечивает внедрение корпоративных ценностей во внутреннюю среду компании, способствует формированию маркетингового менталитета всего персонала предприятия, что влияет на уровень качества предлагаемых потребителю решений и отношение к нему в процессе обслуживания.

Цена предложения определяется эффективностью организации финансовых потоков и всех операционных процессов, включающих создание и перемещение ценности до потребителя, то есть организацией процессов снабжения, производства, сбыта, распределения и обслуживания покупателя (потребителя). Контролируются эти процессы департаментом логистики.

На основании этого можно модернизировать цепочку создания ценности Портера и представить ее на рис.11, выделив четыре уровня процесса создания ценности. Иерархия уровней соответствует их важности с точки зрения влияния на процесс создания ценности. Высшим уровнем, определяющим и управляющим процессом создания ценности, является система управления. Здесь следует ввести новое понятие – организатор процесса создания ценности. Организатором может являться как отдельная бизнес-структура (компания, фирма, предприятие), так и отдельное лицо или группа лиц, организующих и контролирующих основные подсистемы, формирующие ценность. В крупной корпорации таким организатором может выступать головная фирма (центральный офис). Организатором процесса создания ценности не может выступать компания, которая контролирует, например, только финансовые потоки (управляющая компания). Организатором процесса создания ценности может выступать только такая структура, которая разрабатывает основную идею бизнеса (комплексное решение, предлагаемое покупателю) и контролирует пять составляющих процесса создания ценности, выделенных на втором уровне (рис.11) – управление персоналом, финансы, технология и НИОКР, маркетинг и логистика. Именно эти подсистемы планируют процесс создания потребительской ценности. Контроль не означает исполнение. Исполнять эти функции могут любые другие компании по аутсорсингу, но контроль осуществляет фирма-организатор.

Рисунок 11 - Структура процесса создания ценности для потребителя Источник: Юлдашева О.У., Полонский С.Ю., Никифорова С.В. Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности // Вестник Санкт-Петербургского университета, Серия 8 Менеджмент, выпуск 2, июнь 2007. – с.32-48.

На высшем уровне можно выделить как минимум две важнейшие составляющие системы управления: идеология бизнеса (миссия бизнес-структуры) и процесс управления (система планирования, организации, контроля, мотивации). Система управления обеспечивает функционирование и интегрированное взаимодействие всех других функциональных сфер управления и подразделений в процессе создания ценности.

На следующем уровне выделены стратегические сферы управления, которые занимаются стратегическим планированием процесса создания ценности, хотя частично они выполняют и операционные функции. Как было отмечено выше, эти пять подсистем управления занимаются разработкой и планированием комплексного решения (самой идеи решения и его структуры), а также процесса производства и перемещения. Особенностью этих пяти сфер деятельности является то, что эффективность их функционирования определяется нематериальными ресурсами (в основном интеллектуальными). Строго говоря, эти пять подсистем формируют предпринимательский потенциал, представляя собой так же отдельные потенциалы: человеческий, финансовый, инновационный (технологический), логистический и маркетинговый.

Далее стоит задача воплощения задуманной ценности в реальность с минимальными издержками, что бы обеспечить наиболее приемлемый для потребителя уровень цены, соответствующей его доходам. Эти решения обеспечивает подсистема логистики.

На следующем уровне система управления должна обеспечить организацию бизнес-процессов, обеспечивающих максимизацию потребительской ценности (с учетом важности ее отдельных элементов для целевого сегмента) и минимизации затрат на ее производство и доставку. Процесс реального производства и доведения решений до покупателя (потребителя) представлен на четвертом уровне.

Предлагаемая модель создания потребительской ценности имеет принципиальное значение, поскольку определяет приоритеты в системе управления для различных функциональных сфер деятельности, а так же объясняет современные методы организации бизнеса.

Так, компании-лидеры демонстрируют принципиально новые подходы к организации бизнеса. Головные офисы компаний централизуют, как правило, некоторые из выделенных пяти стратегических сфер управления в зависимости от специфики бизнеса, поскольку именно эти сферы обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества и развитие компетенций фирмы. Другие, менее важные сферы реализуют компании-партнеры по аутсорсингу. Также возможен частичный аутсорсинг стратегических сфер управления цепочкой. Так, многие виды НИОКР также могут осуществляться на основе партнерства с независимыми компаниями. Контроль же за общим ходом работ будет оставаться за компанией-организатором процесса создания потребительской ценности, которая выступит координатором всего процесса взаимодействия фирм-партнеров.

В стратегически важных сферах бизнеса могут использоваться такие организационные формы как создание стратегических альянсов. В этом случае компании создают специальные координационные советы, которые управляют процессами взаимодействия.

Снабжение, производство, сбыт и распределение, а так же обслуживание покупателей являются операционными функциями. Часто эти функции вымещаются из организационной структуры бизнес-формирования и осуществляются на принципах аутсорсинга, в том числе с использованием франчайзинга, в рамках межфирменной сети. Например, обслуживание покупателей приближено к месту их дислокации и основывается на выполнении стандартов, разрабатываемых на стратегическом уровне (службы персонала, маркетинга, НИОКР).

Таким образом, структура бизнеса и бизнес-модель формируются под воздействием изменений структуры потребительской ценности, а формы организации бизнеса связаны с оптимизацией цепочки по созданию ценности и выделением основных и вспомогательных видов деятельности.

Логика проектирования бизнеса укладывается в последовательные ответы на следующие вопросы:

- Какова структура потребительской ценности и за что платят потребители?

- Какие элементы потребительской ценности мы должны создавать самостоятельно, чтобы контролировать всю цепочку ценности? Именно в этих направлениях следует формировать ключевые компетенции и создавать основные бизнес-направления.

- Какие элементы потребительской ценности могут лучше и дешевле делать другие? В этих сферах формируются вспомогательные бизнес-направления, которые можно поручать партнерам, используя аутсорсинг.

- Какие новые организационные формы бизнеса помогут фирме оптимизировать цепочку создания ценности в направлении максимизации уровня ценности и минимизации затрат (стоимости ценности)? Здесь рассматриваются такие новых организационные формы межфирменного предпринимательства как франчайзинг, партнерство, стратегический альянс, сети, кластеры и т.п.

В качестве промежуточного резюме следует сформулировать методологические принципы проектирования бизнеса на основе моделирования цепочки по созданию потребительской ценности:

1. В основе проектирования бизнеса лежит предварительное изучение структуры и динамики потребительской ценности для определения ключевых характеристик, которым должно соответствовать рыночное предложение компании.

2. Выбор ключевых компетенций и их централизация в виде функций управления потребительской ценностью (второй уровень цепочки создания ценности) должны основываться на важности определенных потребительских свойств, обеспечивающих ценность и цену продукта.

3. Моделирование цепочки создания ценности должно носить вариативный характер. Критериями оптимизации цепочки создания ценности служат: максимизация потребительской ценности и минимизация издержек на ее производство. Для обеспечения достижения этих двух критериев следует использовать ценностный подход к анализу структуры потребительской ценности и метод стоимостного анализа цепочки создания ценности.