Iffc: 89

нии людей, а также единичный кейс будет изучаться или множе­ственный. В зависимости от типа кейса и количества исследова­телей мы предложили следующую типологию:

Типология по типам кейса стади и количеству исследователей

Разновидно сть КЕЙСОВ	Один исследова гель	Команда исследова гю1ей
Единичный кейс стади	1	3
Множественный кейс стади	2	4

1. Один исследователь - единичный кейс. В исследовании тако­го типа, когда один исследователь разрабатывает свой собствен­ный проект, возможна наиболее высокая гибкость исследования. Социолог сам разрабатывает стратегию своего исследования и может привлечь все свое воображение для того, чтобы наилучшим образом достичь поставленной цели. Исследователь может варь­ировать время исследования, количество применяемых методов, отбор ключевых событий, отбор людей, у которых необходимо черпать информацию и т.п.

Как правило, единственными ограничениями проведения такого исследования является потенциал самого исследователя: на­сколько его хватит, сколько времени он может на это потратить, а также объемы финансирования. Наиболее удачные и долговремен­ные примеры говорят нам о многолетних исследованиях, которые приводили к потрясающим результатам. Вспомним У.Уайта, исследующего Корневилль г. течение нескольких лет. Как правило, при проведении исследования одним исследователем количество используемых методов также имеет свои границы, поскольку один исследователь не в силах объять необъятное. С другой стороны, многие исследователи-одиночки для того, чтобы их впоследствии не уличали в необъективности собранной информации, стараются использовать как можно больше методов. В качестве примера можно привести и исследование одного из авторов данной монографии, когда при исследовании английского завода были задействованы пять методов получения информации: метод интервью, метод наблюдения, метод группового интервью, метод анализа документов, метод ведения дневниковых записей участниками событий [33].

Наивысшая гибкость такого типа исследования состоит в том, что исследователь, начав с одного методологического подхода и

поняв, что он не очень хорошо работает, может полностью изме­нить весь ход исследования. Бывали случаи, когда первоначаль­но задуманное исследование в процессе его проведения претерпе­вало такие глубокие изменения, что полностью менялись тема и исследовательский вопрос. Здесь все конечно же зависит и от того, кто финансирует или заказывает исследование. Однако если это исследование - просто воплощение мыслей исследователя, он/она может повернуть его в любое русло. И именно поэтому такой тип исследования наиболее свободный.

2. Один исследователь - множественный кейс. При таком ис­следовании разработка дизайна также зависит от приоритетов, которые выставляет сам исследователь, а он волен создавать имен­но такой дизайн, который ему нравится. Однако в данном случае существует одно ограничение - это то, что исследователь должен обеспечить сравнимость изучаемых кейсов. Для того же, чтобы обеспечить определенную сравнимость, исследователю уже на начальных этапах исследования необходимо разрабатывать опре­деленную методологию для сравнения кейсов. Именно поэтому он должен выработать единый методологический подход с тем, что­бы с самого начала исследования можно было сравнивать один кейс с другим. Примером может служить исследование по страте­гиям выживания одиноких матерей [37], когда для обеспечения сравнимости исследования был создан единый гид для проведе­ния интервью с одинокими матерями в разных городах. Кроме того, был разработан единый алгоритм поиска неработающих оди­ноких и разведенных матерей, а также перечень организаций, с которыми необходимо работать в каждом городе.

3. Команда исследователей - единичный кейс. Такого рода ис­следование, с одной стороны, ограничено темой исследования, с другой стороны, должна быть выработана определенная тактика работы в поле. Поскольку в изучении кейса принимает участие уже команда, то для координации действий разрабатывается так­же определенная канва исследования, поэтому и уровень гибкос­ти здесь уже намного ниже, чем в предыдущих двух описанных типах. Однако, несмотря на ограничение гибкости, поскольку выставляются определенные требования для каждого исследова­теля, преимуществом такого исследования является то, что есть Возможность более полно осветить различные области или сферы изучаемого явления или организации. В качестве примера можно привести работу самарских исследователей, которые используют работу в командах при изучении одного предприятия. Для наи­более полного охвата всех уровней организации они закрепляют

за каждым исследователем определенный уровень организации. При таком подходе одна команда исследователей, например, работает на высших уровнях организации, другая на уровне сред­него менеджмента и рабочих. Еженедельно в группе проводятся семинары, позволяющие отследить процессы, происходящие как на высших уровнях организации, так и на низших. Такой подход к организации исследования позволяет наиболее глубоко осве­щать даже сложные процессы, происходящие в организациях, под­крепляя их картинами с разных уровней организации.

4. Команда исследователей - множественный кейс. Такого рода исследования, с одной стороны, имеют наименьшую гибкость, поскольку каждый исследователь н поле не может делать то, что ему заблагорассудится. Все действия команды подчинены опре­деленной программе, разработанной методологической группой. С другой стороны, именно в едином методологическом подходе к изучению множественных кейсов порой кроятся большие возмож­ности по раскрытию социальных процессов. Неправильно было бы думать, что подход к изучению множественных кейсов коман­дой исследователей совершенно лишен гибкости. Это не так. Мно­гообразие в исследовательских стратегиях команд, которые рабо­тают с множественными кейсами у нас в стране и за рубежом показывает, что здесь возможны всяческие вариации (см. Прило­жение 3, а также работы исследовательского коллектива ИСИТО).

Необходимо только отметить, что при дизайне исследования мно­жественного кейса с командой исследователей уже па начальных эта­пах исследования должна разрабатываться четкая методология, с которой впоследствии будут работать команды. Порой и силу того, что в работе задействованы различные исследовательские коллекти­вы, в самом процессе исследования очень трудно что-то поменять. Именно поэтому такие исследопания лучше планировать как лонгэ-тюдные с тем, чтобы каждом \ этапу соответствовал свой исследова­тельский вопрос. Гипотезы, которые появляются на предыдущем эта­пе, проверяются наследующем. И для каждого этапа разрабатывается своя методология. Именно так была построена работа по проекту «Инновации в постсосоветской промышленности» [36|.

Несмотря па то что выше мы сделали более дробную типоло­гию единичных и множественных кейсов, в исследованиях в сти­ле кейс стади достаточно широко используются понятия «дизайн единичного случая» и «дизайн множественного случая». На ос­новных моментах рациональности применения этих случаев мы и остановимся ниже.

Дизайн единичного случая

Остановимся более подробно на вопросе, какова целесообразность Применения метода кейс стади в отношении единичного случая:

1. Когда представлен критический случай и есть возможность протестировать теорию: верна ли она или необходимо дальней­шее ее развитие.

2. Когда случай представляется каким-то экстремальным или уникальным. Особенно часто используется в клинической психо­логии, когда необходимы исследование специфики и детальное описание единичного случаи очень редкого вида.

3. Причиной для проведения единичного кейса может быть, если последний нам что-то приоткрывает. Это - та ситуация, когда исследователь может пронаблюдать, описать и проанализировать не наблюдавшиеся ранее процессы. Мы уже упоминали работу «Общество на углу улицы» Уильяма Уайта.

4. Кейс стади - это прелюдия к исследованию целой серии. Это - разведывательный кейс, пилотаж.

Выбор случаев для исследования - это не единственная пробле­ма, с которой сталкивается исследователь, реализующий свое иссле­дование в стиле кейс стади. В равной степени важно выбрать и скон­центрировать свое пристальное внимание на отдельных событиях внутри исследовательского вопроса или случаях внутри уже выбран­ного случая. Ниже мы остановимся на тех моментах, которые игра­ют важную роль в процессе работы над кейс стади.

Кейс внутри кейса. Исследование нескольких

случаев внутри одного

Мы пока обсуждали «случаи», до сего времени выглядевшие Достаточно монолитными. Однако в реальном исследовательском проекте могут быть и такие ситуации, когда ннутри каждого кей­са может быть суб-кейс, который фактически выглядит как кейс внутри кейса. При таком подходе мы будем иметь более чем один объект для анализа.

В западной литературе иногда встречается название «встроенный дизайн случая». Это происходит, когда мы изучаем какую-то органи­зацию или группу людей и наше внимание сконцентрировано на оп­ределенных ярких и впечатляющих подобъектах или определенных явлениях, особенно, если они выбраны, потому что были критичес­кими, чрезвычайными, уникальными или «разоблачительными».

Выбор случаев для исследования - это не единственная пробле­ма, с которой сталкивается исследователь, реализующий свое иссле­дование в стиле кейс стади. В равной степени важно внутри иссле­довательского вопроса выбрать и сконцентрировать свое пристальное внимание на отдельных событиях, случаях внутри уже выбранного случая. Ниже мы остановимся на тех моментах, которые играют важную роль в процессе работы над кейс стади.

Жизнь богата событиями, а исследование случая, как правило, проходит в его динамике. Именно поэтому исследователь порой сталкивается с дилеммой: какие события изучать более подробно, на какие обратить внимание, а какие можно пропустить, а также на то, на каких уровнях и в каком временном континууме эти события наиболее целесообразно изучать. Множественные кейсы предлагают исследователю даже более глубокое понимание процессов и результатов, определенный шанс развить (а не только проверить) гипотезы, раскрыть сети причинно-следственных связей, которые рассматриваются в локальном контексте.

Таким образом, исследователь постоянно сталкивается с необ­ходимостью отбора, в особенности, если он проводит исследова­ние без команды. В этом случае необходимо тщательно обдумы­вать: где, на каких уровнях необходимо вести более тщательное наблюдение, когда это наблюдение будет наиболее эффективно, с какими людьми вести беседы и по каким вопросам. Думайте о том, что вы не будете изучать, наметьте границу для себя. Но помните о том, что понятие границы достаточно условно. Всякая граница может быть подвижна в зависимости от обстоятельств. Выборка в качественном исследовании обычно первоначально полностью не определяется и в течение полевой работы может изменяться. Первоначальные контакты с ключевыми информантами позволя­ют вам впоследствии отбирать как похожие типы людей, так и абсолютно противоположные. Такой подход называется концеп­туально осуществляемой последовательной выборкой [179].

Продумывание выборки - это один из основных вопросов, кото­рые влияют на последующий анализ. Выборка в качественном иссле­довании имеет тенденцию быть скорее целевой, нежели случайной. Она предназначена для наполнения теоретической конструкции всем многообразием существующих отношений.

Качественные исследователи обычно работают с небольшими мас­сивами людей, которые находятся в определенном контексте. Основ' ные же параметры, которые относятся к исследовательскому воир⁰' су, изучаются достаточно глубоко. Фактически вы не сможете изучать всех и каждого в вашем кейсе. В любом проекте существуют огранИ' 94

чения по имеющимся в наличии времени и средствам. Вам постоян­но нужно будет выбирать: на кого (что) смотреть, с кем говорить, где, когда, сколько говорить, - и все это будет влиять на те заключения, которые вы будете делать, а также на то, что вы лично и другие будут думать по поводу этих заключений.

Любой случай включает в себя социальные феномены (созда­ние предприятий, ученическое непослушание, распространение инноваций) - все это, в конечном итоге, изучается на определен­ной выборке, сложность которой увеличивается в геометрической прогрессии в случае с множественными кейсами.

Кроме того, необходимо также думать, как фиксировать полу­ченные данные, как вести запись. (В некоторых случаях, напри­мер, когда исследование проводится на уровне цеха машиностро­ительного предприятия, где порой очень шумно, не всегда есть возможность записывать беседы на диктофон).

Когда мы говорим о том, что внутри случая мы можем сконцент­рироваться на специфическом мини-случае, то, на наш взгляд, основные направления, по которым происходит выбор, это события, люди, время и уровни (под уровнями мы имеем в виду отбор опреде­ленных единиц для анализа внутри изучаемого объекта или опреде­ленных слоев в иерархической структуре изучаемого объекта).

События

С проблемой тщательного отбора отдельных событий исследова­тель, как правило, сталкивается, когда кейс стади проводится в тече­ние нескольких лет, а также когда эмпирическим объектом исследо­вания является достаточно крупная организация, с большим количеством занятых, с многоуровневой системой управления. Таким образом, исследователь постоянно вынужден принимать решения по поводу того, какая информация относится к исследуе­мому вопросу, а какая нет. Кроме того, он стоит перед необходимос­тью сортировать ту информацию, которая им уже получена.

Реализуя дизайн случая, исследователь, как правило, использует позицию включенного наблюдателя, фиксируя все то, что он видит и слышит. Очень важно иметь в виду, что поток информации, которая в буквальном смысле сваливается на исследователя на начальной ста Дии исследования, требует того, чтобы он все-таки выработал опре­деленные критерии, по которым он будет осуществлять отбор. Мыс­лительный процесс, проходящий по линии «подходит - не подходит к теме исследования», «находится эта информация в русле исследо­вательского вопроса или нет», будет вестись исследователем на про-

тяжении всего изучения отдельного кейса. Однако по мере сбора ин­формации он будет вынужден организовывать и систематизировать её в определенные блоки (темы). В конце концов, настанет такой момент, когда количество этих блоков будет ограничено самим исследователем. Если выбор тем достаточно широк, то на последую­щих этапах исследования он столкнется с необходимостью отбора тех блоков (тем), которые в наибольшей степени соответствуют иссле­довательскому вопросу.

Ниже представлен пример мини-кейса из исследования, которое проводилось с 1993 г. по 1998 г. на одном из московских предприя­тий. В процессе изучения дихотомии формальные-неформальные взаимоотношения оказалось, что детальное описание производствен­ных конфликтов дает богатую пищу для анализа этого феномена.

История одного конфликта Завод Ремет, Москва¹1993 год

Начнем с самого зарождения конфликта. Все началось в феврале 1993 г., когда бригада тележечников, одна из 12-ти бригад цеха, со­стоящая из двенадцати человек (по штату — 15), выдвинула требова­ния повышения заработной платы, пересмотра технологического про­цесса, замены мастера, а также ряд требований, касающихся обеспечения вторым комплектом спецодежды и необходимыми мате­риалами для работы. Требования были написаны на клочке бумаги. Ребята начали бороться спонтанно. Поводом послужило получение заработной платы, которая по их мнению не соответствовала количе­ству вложенного труда. Написав требования, всей бригадой двину­лись к начальнику цеха, движимые жаждой деятельности и стремле­нием добиться справедливости. У начальника цеха они потребовали выполнения этих требований, заявив, что не будут работать до тех пор, пока требования не будут выполнены. На этом этапе уже выдви­гаются лидеры, такие как бригадир и еще один - два человека. В ос­новном говорил бригадир, сто поддерживали ещё два человека, ос­тальные показывали молчаливое согласие. Начальник цеха на этой стадии постарался объяснить ситуацию рабочим, ссылаясь на тариф ■ ное соглашение. Он указал рабочим, что выплатил им все, что moi-, плюс добавил часть из своего фонда начальника цеха. Тем не менее, начальник цеха предупредил рабочих, что, в случае остановки рабо­ты и невыполнения плана, они будут наказаны в соответствии с пра­вилами о соблюдении трудовой дисциплины. На этот период не было никакого пункта о забастовках ни в одном документе, регулирующем трудовую деятельность, а все вопросы такого характера регулирова­лись на основании кодекса законов о труде. Рабочие могли быть на-

¹ Более подробно об описываемом кейс стади см. [163], [38].

казаны как за нарушение трудовой дисциплины. Однако их это пре­дупреждение не остановило, и они не удовлетворенные ни в коей мере пошли к первому заместителю директора завода. Бригадир, обладая качествами лидера, говорил от имени бригады, хотя и не он один. Зам. директора, выслушав требования рабочих, постарался объяснить им ситуацию, используя в качестве аргументов внешние факторы и вза­имоотношения с заказчиком, который устанавливает оплату за ваго­ны произвольно и не хочет повышать тарифы. Ещё было названо мно­го всяких причин, которые осложняют существо дела. Существуют финансовые проблемы, заказчик не подписал ещё нового повышения цен на продукцию завода, но вот когда подпишет, тогда и будет повышение заработной платы. А пока действует предыдущее согла­шение с заказчиком, подписанное в январе, и рабочие получают заработную плату в соответствии с этим соглашением. Рабочие, не удовлетворенные, вернулись на свое рабочее место и принялись иг­рать в домино. Проходивший по цеху начальник цеха вновь напом­нил рабочим, что если они не будут работать, то их ждет суровое на­казание. В этот же день по цеху проходил заместитель директора, который рангом ниже первого заместителя директора. Он, по мнению рабочих, является один из руководителей, который имеет подход к рабочему человеку и «не вешает лапшу на уши» как 1-й заместитель директора. В беседе с этим заместителем директора рабочие объяс­нили ему ситуацию, и он пообещал, что, может быть, найдет какие-нибудь ресурсы для доплаты рабочим.

Рабочие были в сомнении, найдет ли он средства повысить им зар­плату. Они продолжали играть в домино до конца дня. На второй день рабочие пришли па работу, но продолжили игру в домино. Поскольку их бригада находится в самом центре цеха, её нельзя обой­ти, начальник цеха, проходя по цеху, несколько раз предупреждал рабочих о том, что им необходимо приступить к работе и прекратить игру в домино, если они не выполнят план, то будут наказаны. На второй день возникло брожение среди рабочих, и наиболее трус­ливые из них, т.е. те, кто находился «но крючке?- - проштрафившиеся по какой-либо причине (либо появление па работе в нетрезвом виде, либо прогул), выразили сомнение в том, что можно чего-нибудь до­биться с помощью продолжения забастовки, однако лидеры бригады пресекли сомнения, и забастовка продолжилась. Рабочие других бри­гад молчаливо поддерживали своих коллег, поскольку они не нужда­лись в результатах работы бригады (тележках). Наконец, в середине второго дня заместитель директора подошел к рабочим и сказал, что он нашел из каких-то резервов 13,5 тысяч рублей в качестве доплаты и сказал, что в бригаде должны решить, кому их выписать. Он также сказал, что в ближайшем будущем будет пересмотрен технологичес­кий процесс и нормы выработки. Это он пообещал в качестве перс­пективы. На самом деле зам. директора ходил к начальнику цеха, и они вместе нашли деньги для рабочих. День закончился тем, что ра­бочим пообещали на следующий день выплатить деньги и рассмот­реть вопрос о замене мастера.

На третий день, перед началом смены, рабочие обсудили, про­должать работу или нет. Большинство склонялось к тому, чтобы на­чать работать: надо деньги зарабатывать вроде бы пообещали допла­тить и выполнить требования, так что хватит, пора работать. К этому времени уже большинство рабочих стало опасаться санкций со стороны руководства, поэтому но взаимному согласию все приступи­ли к работе. Однако весь парадокс этой забастовки состоит в том, что они начали работать с немалым усердием и, в то время как весь цех не выполнил план, бригада тележечников выполнила, Начальник цеха был наказан за невыполнение плана цехом на 100 % премии за этот месяц (приблизительно 15 тысяч рублей). Бригада же добилась сле­дующего:

1. Им выплатили 13,5 тысяч рублей и в бухгалтерии эти деньги распределили между пятью рабочими, три инициатора забастовки по­лучили деньги. (Конечно, это был мизер, и эти деньги рассматрива­лись со стороны бригады как подачка со стороны начальства.)

2. Они добились смены мастера, и вместо тридцатипятилетнего парня был назначен пятидесятипятилетний мужчина из отдела глав­ного технолога.

3. Им был обещан в устной форме пересмотр техпроцесса в бли­жайшее время.

Рассмотрим, как развивались события на заводе далее. Начиная с января, многие рабочие на заводе высказывали недовольство по по­воду недостаточно высокого уровня заработной платы, а также не­сколько раз угрожали забастовкой. Это были рабочие не только ваго­норемонтного цеха, но также и колесного цеха, представители которого ходили к директору с требованием об увеличении заработ­ной платы. В связи с этими обстоятельствами администрация завода, столкнувшаяся с проявлениями недовольства со стороны рабочих, а также в связи с угрозами приостановок работы, решила разработать определенные статьи по поводу забастовок и действий протестного характера на производстве и включить их в Коллективный договор. Как раз в это время - февраль — март, на заводе шла кампания по подписанию нового Коллективного договора на 1993 г. Коллективный договор разрабатывался келейно и, конечно же, большинство рабочих не принимало никакого участия в его разработке, а также и при принятии Коллективного договора на собрании присутствовало не более 1/10 цеха, поэтому на этом собрании все проголосовали едино­гласно за заключение этого нового Коллективного договора. После его заключения многие рабочие вообще не знали о его существовании. Вместе с тем, окончательно подписанный Договор от 21 апреля 1993i. включал в себя две любопытные статьи, касающиеся забастовок и других протестных действий:

1. В случае невыполнения администрацией завода своих обяза­тельств по Коллективному договору по независящим от неё причи­нам, профсоюзный комитет не имеет права проводить забастовки.

2. При не достижении согласия между сторонами профсоюзный комитет в поддержку своих требований имеет право по Коллектив­ному договору проводить собрания, митинги, пикетирования, демон­страции в нерабочее время и без нарушения деятельности завода.

Таким образом, несмотря на полнейшую безграмотность рабочих в работе с документами и их первые вполне неумелые попытки напи­сать свои требования на клочке бумаги и отдать кому-нибудь там, наверху (листок с их требованиями мне так и не удалось найти, а по­том выяснилось, что зам. директора его быстренько уничтожил по истечении конфликта), администрация выступает единым фронтом против рабочих, действует достаточно грамотно и вполне быстро. В отличие от рабочих у администрации есть все: опытный юрист, отдел труда и заработной платы и другие специалисты. Рабочие же достаточно беззащитны и безграмотны в своих стремлениях добить­ся справедливости. Кроме того, администрация ведет сознательную политику срс/!и рабочих, характеризующуюся опять извечным прин­ципом: разделяй и властвуй. Рабочие не объединяются в цехах, наоборот, цех напоминает собой соперничающие друг с другом учас­тки. Создается впечатление, что людей из разных бригад намеренно сталкивают лбами, чтобы они не вникали в махинации и дела высше­го руководства. По цеху получается, что то одна, то другая бригада получает больше других, хотя в то же время первый заместитель ди­ректора говорит о том, что в целом в цехе нормы разработаны таким образом, что везде равпонапряженный труд. Сами рабочие говорят о том, что объединяться можно только тогда, когда существует что-то типа консолидирующего начала, па заводе же в основном приветству­ется политика сепаратизма.

Киблицкая М.В. Полевые записи по результатам исследования кейс стади на заводе Ремет. Проект «Перестройка управленческих отно­шений в промышленности», Москва, 1994 г.

Люди

Еще одним параметром выбора социолога является отбор людей, с которыми он будет контактировать более интенсивно на протя­жении всего исследования. Выбор этот происходит либо в силу того, что эти люди обладают какой-то необходимой информацией, либо в силу того, что какие-то характеристики этих людей внутри изуча­емого эмпирического объекта совпадают с темой исследования. Однако иногда бывает и так, что между исследователем и респон­дентом в поле сразу устанавливаются достаточно доверительные отношения, которые, с одной стороны, могут способствовать Поступлению наиболее полной информации об изучаемом объекте, с Другой стороны, могут существенно влиять на объективность Представляемой информации.

Количество и качество информации, относящейся к отобранным людям внутри отдельного кейса, зависят от темы и целей исследова­ния. В исследованиях, направленных на экономические аспекты дея­тельности организации, вряд ли уместно изучение, например, био­графических аспектов отобранных лиц. Однако когда изучаются, например, особенности управленческих подходов руководителей, их ценности, представляется целесообразным проследить историю фор­мирования ценностей и управленческих стратегий. В таких случаях возможно и проведение глубинных биографических интервью.

В некоторых кейс стади, особенно когда изучается не отдельная организация, а процесс или явление, судьба отдельного человека может рассматриваться в качестве отдельного кейса.

Время

Время также играет огромную роль в социальной жизни людей, но очень часто именно этим параметром пренебрегают. Человечес­кие подходы и деятельность часто варьируются с течением времени. Однако работ, посвященных временным аспектам в исследовании кейс стади, очень немного. В качестве примера анализа социального конструирования и распределения времени можно отметить работу Зерубавеля [226] в его изучении взаимоотношения вопросов времени и работ больниц. В его работах организация времени - это не случай­ная характеристика, но, напротив, - основа для фокусирования внимания на другие организационные проблемы. Следуя традиции Зиммеля, он в своем исследовании подходит к формальным харак­теристикам времени как такового:

«Следуя методологическим принципам, которые я унаследовал от зиммелевской формальной социологии, я сфокусиронал свои наблюдения только на одном аспекте больничной жизни - его вре­менной структуре, совершенно сознательно игнорируя ради ана­литических целей - историю госпиталя, национальную репутацию, качество ухода за пациентами, архитектурный дизайн и т.п.».

Zerubavel Е. Patterns Time in Hospital life. Chicago, 1979.

Однако, проигнорировав вышеперечисленные аспекты, он с другой стороны сконцентрировался формально на современном аспекте жизни госпиталя, на его сиюминутности. Вместо одностороннего описания, его наблюдения позволили сделать далеко идущие выводы

и открыть всю сложность внутриорганизационной повседневной жизни госпиталя и стоящих за ними приказов и инструкций. Именно поэтому он констатировал:

«...перечень социологических аспектов темпоральности (временности), которые можно обсуждать внутри контекста госпи­тальной жизни, почти бесконечны: временная структура развития пациента госпиталя, его карьера, взаимоотношения между временем и пространством, определенные сроки и стратегии для выполнения плана, временные взаимоотношения между различными подраз­делениями больницы, влияние организационного времени на жизнь больничного персонала за пределами больницы и так далее».

Zerubavel E. Patterns Time in Hospital life. Chicago, 1979.

Уровни

Порой, учитывая сложность организационного строения, множе­ственность аспектов той или иной темы, а также невозможность усилиями одного исследователя охватить все уровни организации, исследователь или исследовательская команда вынуждены сосредо­точить свое внимание на отдельных уровнях или отдельных единицах анализа. Так, при исследовании «Перестройка управленческих отношений в промышленности»', часть исследовательской команды ИСИТО выбрала основным уровнем анализа уровень цеха. Одна из гипотез исследования состояла в том, что наиболее уязвимая позиция в процессах реструктуризации и перестройки промышленности будет у менеджеров среднего звена: начальников цехов и участков. И именно поэтому было любопытно взглянуть на повседневные практики менеджмента именно среднего уровня. Кроме того, в начале 1990-х гг. процессы сокращений занятости на предприятиях только набирали силу. В условиях гигантских производств ресурсов исследователь­ских команд просто не хватило бы для длительного изучения всех уровней громадных предприятий. Поэтому было принято разумное решение выбрать определенные цеха для анализа. Именно в цехах проводились глубинные интервью, начиная от рабочих в бригадах до начальников цехов. Тщательно собиралась статистическая инфор­мация, движение работников. Таким образом, внутри предприятий отдельные цеха представляли своеобразные мини-кейсы внутри одного большого кейса.

Итак, мы рассмотрели проблемы выбора определенных парамет­ров внутри кейса, которые необходимы для его проведения. Опре-

деленная селективность исследователя позволяет ему уже на на­чальных этапах систематизировать ту информацию, которая к нему поступает. Безусловно, процесс дизайна случая - процесс творческий, и в нем невозможно все предусмотреть и все зарегла­ментировать. Поэтому иногда исследователь, подобно губке, пы­тается впитать в себя всю поступающую информацию. Однако, как показывает опыт многих исследователей, в случае, если не систе­матизировать и не упорядочивать сбор информации на началь­ных этапах, впоследствии будет очень сложно во всем многообра­зии материала отобрать действительно стоящий.

Один из признанных западных исследователей, автор знаме­нитой книги «Работа на Форда» Хью Бейнон, как-то признался, что для него наиболее сложным оказался именно этот процесс отбора из всего богатства и многообразия материала того, что в конечном итоге вошло в окончательную версию книги. Богатство материала - это хорошо, однако когда материала чрезвычайно много, это тоже создает определенные трудности при его анализе и компоновке.

Таким образом, исследователь должен соблюдать определен­ный баланс между тем, какие данные строго соответствуют иссле­довательскому вопросу, какие частично, а какие не соответствуют вообще, и в процессе работы постараться определить перечень блоков или тем, которые соответствуют заявленной теме, а также тех, которые находятся на стыке с другими дисциплинами. Вместе с тем, на определенном этапе исследования социолог должен себе четко представлять, какие темы совершенно не относятся к объекту исследования и исследовательскому вопросу. Этим самым он может значительно облегчить себе работу по дальнейшему анализу.