2015-05-18
313
Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2006
Акулич М.В.
канд. экон. наук, доцент «БИП — институт правоведения», г. Минск Опубликовано в номере:«Маркетинг в России и за рубежом»№6 / 2006
Глобализация бизнеса и маркетинга обусловила появление основных глобальных стратегий, к которым относятся следующие [10, с. 343—345]: 1) стратегия импорта; 2) стратегия экспорта; 3) стратегия глобального размещения источников снабжения, организации производства и экспорта.
Наиболее важной из активных стратегий (импорт — это пассивная стратегия) является стратегия экспорта, что связано с рядом причин: сырье необходимо экспортировать на предприятие-изготовитель, комплектующие — на сборочный конвейер, готовую продукцию — иностранным оптовикам и потребителю. Иногда этот процесс протекает в пределах вертикально интегрированной компании, иногда — с помощью непосредственного взаимодействия с внешним покупателем.
Международную деятельность фирмы чаще всего начинают с налаживания экспорта своей продукции. Даже организации, располагающие крупными контрактами в других странах и вложившие в иностранные предприятия большие инвестиции, обычно продолжают экспортировать свою продукцию ради достижения определенных целей.
Для того чтобы обеспечить рост эффективности использования глобальной стратегии экспорта, нужно понимать механизмы повышения эффективности деятельности компаний вообще. По мнению автора, данная эффективность увеличивается в соответствии с достижением цели гибкость, которая, в свою очередь, может быть реализована с помощью конкретных способов [1, с. 99—100].
1. Способы достижения цели «гибкость»
По мнению И. Ансоффа, «гибкость можно выразить двумя показателями: внешняя гибкость, которая достигается применением диверсифицированной модели товарно-рыночных инвестиций, и гибкость внутренняя,выражающаяся в ликвидности ресурсов» [1, с. 99].
Внешнюю гибкость И. Ансофф разделил на оборонительную и наступательную. При этом наступательная гибкость заключается в повышении эффективности инноваций, а достижение оборонительной гибкости возможно с помощью ряда способов. Способы достижения оборонительной гибкости, по И. Ансоффу, характеризуются [1, c. 99—100]:
1. Количеством независимых<1> покупателей, на которых приходится существенная часть объема продаж фирмы. Примеры фирм с наименьшей гибкостью: компания, работающая на оборонную промышленность и имеющая единственного покупателя; поставщик, единственным каналом сбыта которого является сеть универмагов Sears. 2. Количеством рыночных сегментов фирмы, расположенных в разных экономических средах. Например, компания, которая продает холодильники в США, в странах ЕС и в Японии имеет большую гибкость, чем ее конкурент, работающий лишь в одном регионе. 3. Количеством независимых технологий, используемых в производстве. Если фирма занимается электроникой, биохимией и молекулярной оптикой, степень ее гибкости весьма высока.
<1> Под «независимыми» И. Ансофф понимает тех покупателей, чьи способность и желание совершить покупку определяются различными экономическими тенденциями, например, расходы покупателей на приобретение товаров длительного пользования или статья расходов на оборону государственного бюджета.
Первый способ достижения оборонительной гибкости можно назвать стратегией «отраслевой диверсификации деятельности».
Второй способ обеспечения оборонительной гибкости реально квалифицировать как стратегию «страновой или географической диверсификации деятельности». Этот способ в настоящее время не ограничивается только продажей (экспортом) товаров. Многонациональные компании (МНК) используют наряду со стратегиями импорта и экспорта продукции стратегию глобального размещения источников снабжения, организации производства и экспорта. Однако экспорт до сих пор является доминирующей стратегией.
Третий способ можно назвать стратегией «технологической диверсификации деятельности».
Хотелось бы выделить еще один способ достижения оборонительной гибкости. Этот способ предлагается понимать как стратегию «партнерской диверсификации деятельности». Данная стратегия предполагает расширение партнерских связей и круга партнеров и характеризуется:
4. Количеством независимых фирм, с которыми компания имеет связи в рамках конкретной организационной структуры (например, Международных стратегических альянсов — МСА).
Не следует забывать и о таком распространенном способе, как продуктовая диверсификация деятельности, которая характеризуется: 5. Количеством видов продуктов, разрабатываемых, производимых и реализуемых компаний.
Стратегии, связанные с оборонительной гибкостью, могут быть представлены в форме таблицы (табл. 1) [6, с. 29—30].
Таблица 1
Виды стратегий, связанных с в оборонительной гибкостью
Следует отметить, что при характеристике видов стратегий, связанных с оборонительной гибкостью, автор приняла во внимание общую трактовку диверсификации деятельности — ее расширение, разнообразие (diversification). Наиболее важной среди представленных в таблице 1 стратегий оборонительной гибкости для международного бизнеса и международного маркетинга является страновая (или географическая) диверсификация деятельности. В то же время в соответствии с определенными условиями организации должны делать выбор между стратегией диверсификации и стратегией концентрации. Поэтому наиболее подходящее название для рассматриваемой стратегии — «стратегия страновой (или географической) диверсификации/концентрации деятельности». Стратегию страновой (или географической) диверсификации деятельности, по мнению автора, следует рассматривать с позиций ее трактовки Джоном Дэниелсом и Ли Х. Радебой [9, с. 523—526]. Дело в том, что такая трактовка (характеристика) принимает во внимание различные аспекты продажи товаров (в международном маркетинге — экспорта), что имеет важное значение с точки зрения маркетинга и повышения эффективности его глобальных стратегий. |
