Способы изменения потенциала организации

Потенциал организации может меняться пропорционально привлечению дополнительных ресурсов или скачкообразно (рисунок 3).

Рисунок з - Варианты изменения потенциала организации:

1 - потенциал имущества предприятия;

2 - потенциал репутации предприятия;

3 - потенциал работников предприятия;

4- потенциал одного вновь принятого работника (например, директора);

5 — приобретение некомплектного оборудования, которое не установлено и лежит на складе

Вывод: Соединение ресурсов 1, 2 и з дает меньший прирост потенциала, чем соединение тех же ресурсов с ресурсом 4, обладающим небольшим потенциалом. Привлечение ресурса 5 снижает потенциал организации.

То есть изменение потенциала организации во многом будет зависеть от совместимости элементов организации друг с другом и в этом случае могут быть следующие варианты изменения потенциала предприятия:

l) ресурсы в основном совместимы друг с другом и их общий потенциал будет равен (немного меньше или немного больше) сумме потенциалов всех составляющих ресурсов (рисунок 4):

Потенциал ресурса и компании

Количество ресурсов

Рисунок 4 - Схема формирования общего потенциала организации при совместимых друг с другом ресурсах, используемых в компании

2) ресурсы хорошо подобраны и их общий потенциал будет на 50- 6о% больше суммы потенциалов всех участвующих в деятельности компании ресурсов (рисунок 5).

Потенциал ресурса и компании

Количество ресурсов

Рисунок 5 - Схема формирования общего потенциала организации при хорошо подобранных друг с другом ресурсах

3) ресурсы мешают деятельности друг друга и их общий потенциал будет на 50-60% меньше суммы потенциалов всех участвующих в деятельности компании ресурсов (рисунок 6).

Потенциал ресурса и компании

Количество ресурсов

Рисунок 6 - Схема формирования общего потенциала организации при плохо подобранных друг с другом ресурсах

2 и з вариант - это свойство эмерджентности

4) используемые ресурсы существенно усиливают потенциал друг друга в два и более раз. Общий потенциал компании будет существенно больше суммы потенциалов составляющих деятельность ресурсов - эффект синергии (рисунок 7).

Потенциал ресурса и компании

Количество ресурсов

Рисунок 7 - Схема формирования общего потенциала организации при отлично подобранных друг с другом ресурсах (синергия)

5) используемые ресурсы существенно ослабляют потенциал друг друга в два и более раз. Общий потенциал компании будет существенно меньше суммы потенциалов составляющих деятельность ресурсов - эффект синергии (рисунок 8).

Потенциал ресурса и компании

Количество ресурсов

Рисунок 8 - Схема формирования общего потенциала организации при очень плохо подобранных друг с другом ресурсах (синергия)

Процесс резкого повышения или снижения потенциала компании (эффект синергии) аналогичен резонансу, то есть резкому росту или снижению производительности. Таким образом, синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия.

Положительная синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимального сочетания их характеристик - примеры - повышение квалификации работника...

Отрицательная синергия получается в результате абсолютно не профессионального или преступного подхода к порученной деятельности - примеры - приобретение некомплектного оборудования, конфликтный работник...

Таким образом, различные сочетания используемых ресурсов могут создать, разный уровень потенциала организации: от очень низкого до очень высокого.

Кроме того выделяют еще и следующие типы синергизма в организациях:

1) структурный синергизм, где эффект возникает за счет объединения ресурсов двух компаний, что позволяет снизить издержки и увеличить объем продаж. И если эти организации производили аналогичную или схожую продукцию или действовали на одном и том же или смежных рынках, то сокращение издержек достигает 15-25 %, а объем продаж возрастает на 25-30 %.

2) управленческий синергизм, в случае которого эффект достигается благодаря повышению качества управления без каких- либо структурных изменений. Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек. Значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании.

3. Закон синергии: сущность, методы и варианты реализации

Итак, закон синергии: «Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т. д.) либо существенно меньше».

На практике в организациях эффект положительной и отрица­тельной синергии проявляется достаточно редко, что объясняется очень редким сочетанием высочайшего управленческого профессионализма руководителя и длительного периода везения (удачи). Чаще можно наблюдать средние ситуации между эмерджентностью и синергией.

Результаты действия закона в наибольшей степени зависят от отношения руководителя и подчиненных к закону синергии - таблица 1).

Таблица 1 - Варианты реализации закона синергии и их характеристика

Вариант реализации за­кона синергии	Характер действия закона
Руководитель и подчиненные не знают о законе синергии	Стихийный характер
Персонал компании будет действовать на уровне здравого смысла, исходя из имеющихся средств. Руководители компании будут основное внимание обращать на личные и профессиональные качества вновь принимаемых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако даже очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет меньше возможной; приобретенное первоклассное оборудование в ряду уже имеющегося морально устаревшего или при отсутствии требуемой подготовки персонала также не даст должной отдачи. Подчиненные будут стремиться максимально полно использовать имеющееся оборудование, не подозревая о том, что оно давно морально и технологически устарело. Таким образом, потенциал многих приобретенных и имеющихся ресурсов может в сумме дать меньший, чем возможно, результат.

Руководитель знает о законе, а его подчиненные нет	Односторонний характер
Руководитель будет стараться достичь гармонии в использовании всех ресурсов, в т.ч. приобретать или правильно расставлять оборудование и персонал, вводить прогрессивную систему стимулирования и обучения. Но подчиненные могут не понять стратегических замыслов руководителя. Подчиненные в таких случаях сами пытаются найти пути достижения гармонии посредством изобретательства и рационализации. Однако их работа скорее носит тактический характер и может принести вред компании в будущем. Не владея планами дальнейшего развития компании, подчиненные могут неумышленно действовать против общей стратегии развития. Ряд действий руководителя и подчиненных могут привести к несогласованности и даже противостояния. Например, для формирования работоспособного коллектива руководитель должен собрать своеобразное досье на каждого будущего работника, чтобы качества нового работника сразу нашли свое полезное применение и не создали неудобств для работающих. Однако многие будут с большой неохотой давать достоверную и подробную информацию о себе. Это самый плохой вариант, приводящий к взаимному непониманию действий руководителя и персонала.
Руководитель и подчиненные знают о законе синергии	Системный характер
Работники, знающие данный закон, с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и использования ресурсов. Кроме того, подчиненные будут сами проявлять инициативу в рамках порученных заданий и общей цели компании. Совместная позитивная работа руководителей и подчиненных всегда приводит к положительным результатам: благоприятный климат, творческий стиль работы и прибыль.

Таким образом, знание закона синергии может активизировать деятельность руководителя по поиску наилучшего набора ресурсов и задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор, при котором ресурсы оптимально взаимодействуют между собой.

Для успешной реализации закона синергии необходимо использовать следующие методы организации и самоорганизации, управления и самоуправления:

1) метод «вопросов и ответов» создается информационная база вопросов трех уровней:

· вопросы, на которые есть практические ответы и известны конкретные результаты - это прошлый опыт;

· вопросы, на которые есть ответы, но мало конкретных результатов или они не подтверждены независимыми источниками;

· вопросы, которые ставятся по новым проблемам и на них еще нет ответов («темники»).

Путем коллективного тренинга по первому и второму уровням вопросов можно прийти к решению и ряда вопросов третьего уровня.

2)метод «конференции идей или мозговой атаки», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания.

Основные принципы данного метода:

- число участников в пределах 4-12;

- запрещаются насмешки, критика, в т.ч. и позитивная;

- для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи;

- продолжительность конференции 30-50 минут;

- ведется запись всех предложений, в т.ч. и абсурдных.

Затем через 1-2 недели специалисты компании анализируют все предложения более внимательно. Как правило, ряд предложений оказываются полезными для компании.

3) метод эвристического прогнозирования основан на обсуждении прогнозных решений высококвалифицированными специалистами (экспертами) в узких областях техники, технологии, производства и т.п. (аналогично врачебному консилиуму). Каждый специалист, опираясь на свою компетентность, оценивает предлагаемое решение, а возможно и совершенствует его. В результате глубокого профессионального анализа каждой стороны вариантов решений выявляется лучшее, а возможно и формулируется в ходе обсуждения совершенно новое. Этот метод является плодотворным в случае отсутствия алгоритмического подхода к выработке наилучшего решения.

Итак, степень реализации потенциальных возможностей организации зависит от эффективности работы звена управления.

При этом может быть достигнут как положительный, так и отрицательный эффект. Низкий уровень реализации энергетического потенциала может быть обусловлен неэффективным менеджментом, отсутствием в коллективе лидера, недостаточной квалификацией или пассивностью персонала, слабой технической оснащенностью, использо­ванием устаревших технологий управления и другими причинами.

Основная задача звена управления состоит в создании условий, при которых поставленная цель достигается в более короткие сроки с использованием наименьших с объемов материальных и людских ресурсов. В конечном итоге благодаря этому обеспечивается достижение максимального экономического эффекта, что позволяет полученные материальные (денежные или вещественные) средства использовать для дальнейшего развития организации или удовлетворения социально-культурных потребностей членов организации.