Кадровый резерв

Цель кадрового планирования — правильно организовать работу с персоналом на длительную перспективу. Формирование кадрового резерва осуществляется за счёт оценки персонала, обучения, поиск кадров вне.

Разработка требований к персоналу, подбор кандидатов вне\вну, необходимый уровень квалификации, быстрое замещение вакантных мест.

Внутри: исполнители, руководители; Снаружи: база данных.

56. Формирование сбытовой политики компании и организация сбытовой деятельности

При формировании сбытовой политики менеджер фиксирует: миндоп объём производства, цены, рынок сбыта. – формируются внеорг цели а потом вну.

Формирование вне цели осуществляется через разработку плана по сбыту, вну – плана по производству.

Сбыт – возможность коммерческого вывода за пределы организации результата её производительной деятельности.

Управление СД:

-осознание что нужно производить

-определение конкретной формы

Маркетинг необходим для обеспечения сильных сбытовых функция, должен оказыват содйствие.

Распределительные системы, или каналы сбыта - это путь, который товары проделывают от производителя к конечному потребителю.

Существуют различные каналы сбыта, и производитель имеет право выбора. Он может продавать товар напрямую покупателям через коммивояжеров, а также при помощи прямой доставки товара по почте, по заказам, принимаемым по телефону или через Интернет-магазин. Продукция может поставляться фирмам розничной торговли, которые в свою очередь реализуют ее конечным потребителям, или оптовикам, от которых товар поступает к розничным продавцам и далее к покупателям.

Производителю необходимо сделать грамотный и рациональный выбор каналов сбытa, который зависит от различных характеристик самого производителя, покупателей, товара и осуществляется между прямым и косвенными каналами.

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня)
не предполагает наличия посредников, т.к. продажа товара осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К прямому сбыту относится и реализация продукции через собственную торговую сеть, а также продажа по объявлениям в СМИ. Этот вариант наиболее часто используется при сбыте товаров производственно-технического назначения, реже - товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу товаров через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина — число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции предприятия (например, количество всех оптовых фирм, закупающих товары у производителя). Например, крупнейший производитель российских внедорожников Ульяновский автомобильный завод после реструктуризации имеет 96 дилеров в регионах РФ и 18 в странах СНГ и дальнего зарубежья, к которым УАЗ предъявляет довольно серьезные требования.

Существует возможность не только выбирать каналы товародвижения, но и комбинировать их или создавать свои собственные. Известно, что некоторые компании, производящие женскую косметику, не пользуются сложившимися каналами товародвижения, а строят свои сбытовые сети по принципу личных продаж из рук в руки, так называемый Multi-Level Marketing (MLM), или сетевой маркетинг.

Выстраивая свой сбыт, производитель должен четко понимать приоритетность тех или иных каналов, определять их оптимальную конфигурацию по ширине и глубине.

Канал сбыта должен соответствовать типу товара, его рыночному позиционированию и иметь максимально возможный охват целевых групп потребителей.

Если для сбыта продукции используется несколько каналов, то необходимо избегать конфликтов в их работе. Часто встречается ситуация, когда производитель самостоятельно ведет активные торговые операции в регионе по очень низким ценам, тем самым демотивируя посредников. Он фактически конкурирует с ними за доступ к потребителю и лишает посредников возможности продвигать товар с той торговой наценкой, на которую они рассчитывают.

Второй важный аспект сбытовой политики - выбор посредников. Если производитель отдает предпочтение данному каналу реализации продукции, он должен определить отношения с посредниками как эксклюзивные, селективные или интенсивные.

Эксклюзивная политика сбыта означает, что только один дилер в определенном географическом регионе имеет право продавать товары данного производителя. Зачастую автомобильные дилеры пользуются эксклюзивным правом продаж в своих регионах. Крупные холдинги, например ОАО "НТМК", поставляют продукцию эксклюзивно через торговый дом. Это дает возможность основным производителям холдинга сосредоточить свои усилия на производстве, а торговому оператору - на сбыте продукции.

В случае селективной сбытовой политики производитель выбирает ограниченное число посредников для продвижения своего продукта на данной территории. Таким образом продаются многие спортивные товары и одежда.

Производитель сигарет British American Tobacco (BAT) в 1997 г. имел пять основных дистрибьюторов, в 2001 г. этот список сократился до трех оптовиков, а в 2002 г. до двух. Уменьшение числа посредников позволяет ВАТ управлять каналом сбыта и добиваться высоких показателей продаж.

Производитель, выбирающий интенсивную сбытовую политику, пытается найти как можно больше посредников для продвижения своего продукта, как это делают, например, фирмы, производящие молоко.

57. Менеджмент организации: возможные формы партнерских отношений

ПС – договорные отношения, устанавливающиеся между несколькими предприятиями.

Партнерские связи предпринимателей развиваются по трем направлениям:

1 – уставной фонд из паевых взносов

2 – каждый из партнёров выполняет свою долю работ

3 – производство товара по договору

4 – передание прав на технологии, патента…

5 – один ноухау, дргой - капитал

6 – с возвратом кредита

8 – тройной бартер

9 – купля-продажа, форвард (срочная)

11 – предприниматель + гос\мун орган по аренде хозобъектов

12 – исключительное право на производство и сбыт товаров

13 – аренда оборудования

14 – фирма берёт на себя погашение деб.зад предпринимателя

15 – взаимное приобретение друг у друга капиталов в национальной валюте

58. Разработка стратегии. Модель конкурентного анализа М. Портера

Стратегическое управления – совок действий направленных на трансформацию организации из текущего состояния в состояние прообраза с учётом действия факторов внешней среды.

Стратегия – видение того, какой должна стать организация в будущем и набор конкретных действий; в кач\колич параметрах. – формы, способы и методы взаимодействия организации с вне средой ради достижения фикс. Состояния прообраза

Фиксация текущего состояния – исслед будущей картины рынка – что можно извлечь – какая должна быть организация – прообраз – подробный перечень действий – закрепление раб операций – мотивирование – контроль – корректировка.

Можно выделить три базовых конкурентных стратегии:

-- Стоимостное лидерство

широкий сегмент рынка, экономия за счет эффекта масштаба, ограниченный ассортимент, минимизация затрат во всём (персонал, сбыт, поставки)

-- Дифференциация

характерного, отличного от других, большие вложения в маркетинг и продвижение продукта, затраты на достижение высокого качества, достигается возможность установления высоких цен, лояльность покупателей

формирование некой, важной ценности продукта: разработка таких особенностей товара, которые позволят покупателю снизить его совокупные издержки по эксплуатации; создание таких характеристик продукта, которые повышают эмоциональную привлекательность.

-- Концентрация

нишевая стратегия, ориентирована на узкую часть рынка,

предложить товар, способный в наилучшей степени удовлетворить потребности целевой группы, за удовлетворение желаний клиента является возможность устанавливать более высокие цены, применяется на рынках высокотехнологичных товаров, для отдыха и развлечения, спортивных товаров.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно

компания противодействует следующим конкурентным силам:

. проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

. угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

. компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

. воздействию продавцов (поставщиков);

. воздействию покупателей (клиентов).

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается наследующем утверждении.

Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют:

издержки, с которыми производится и сбывается продукция;

незаменимость продукта;

сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.

обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте).

Теория Майкла Портера базируется на фиксации того факта, что на развитие конкуренции в любой отрасли воздействуют 5 сил, которые должны учитываться любой организацией, выстраивающей свою конкурентную стратегию и стремящейся обеспечить себе определенные конкурентные преимущества.

5 сил Портера:

1. Угроза появления новых конкурентов

2. Угроза появления на рынке новых товаров – заменителей

3. Способность поставщиков комплектующих (включая сырье) торговаться

4. Способность покупателей торговаться

5. Соперничество уже имеющихся конкурентов между собой

Все эти силы оказывать непосредственное прямое воздействие как на развитие самого конкурентного процесса, так и на положение каждой организации в рамках такого процесса.

Эта взаимосвязь вынуждает каждую организацию не только отслеживать уровень каждого из 5 факторов, но и подстраиваться под меняющиеся характеристики каждого из этих факторов для сохранения или упрочнения своего положения в конкурентном процессе. Задача каждой организации, стремящейся к сохранению или упрочнению своего положения во внешней среде, сводиться к необходимости выбора адекватных форм реагирования на каждое изменение каждого из таких факторов.

59. Модель оценки деятельности фирмы и результатов управления фирмой

Эффективность функционирования – через прибыль, через кач-во управления (сопоставление, потенциал)

КУ – одна из характеристик организации, следует отличать от управляемости: орг-я мб управляемой, но качество мб при этом низким. – соответствие практических итогов управления целям орг-ии т.е. потребностям, выраженным через формулирование целей. Цель – объективно присущее стремление к выживанию в окружающей среде.

Напрямую связано с состоянием организации и перспективами такого состояния, которое проявляется в показателе продаваемости товара и эффекта, эффекта, получаемого орг-й от таких продаж.

Показатель качества упр-я организацией всегда имеет конкретное проявление. Неудв кач-во управления связано с ухудшением её состояния или с необеспечением улучшения.

Факторы, воздействующие на кач-во управления:

· -личность менеджера (Д.У. орг-ии и мен-ра, выбор модели, стиль управления)

· -оргкультура (нормы и правила поведения, традиции, взаимодействие Р и П, ценности)

· -управленческая модель

Результативность взаимодействия организации с внешней средой

Внешняя среда – единственный оценщик результативности и эффективности функционирования организации.

Результативность – текущий итог взаимодействия организации с внешней средой, выражаемый в целевых показателях, которые на разных стадиях функционирования могут выражаться через:

1. Принятие или отторжение внешней средой товара организации

2. Доходность взаимодействия с этой внешней средой, т.е. фиксация цены

3. Фиксация доли организации на соответствующем товарном рынке

Результативность взаимодействия может быть:

· Негативной – внешняя среда отторгает товар

· Неизменной – результат взаимодействия фиксируется на каком-то определенном уровне и сохранятся

· Убывающей или возрастающей (определяется через выделение показателя эффективности)

Результативность – итог поставки организацией результата своего функционирования во внешнюю среду.

Выявление результативности – есть выявление менеджером конкретной формы реагирования внешней среды на действия организации по поставке своей профильной деятельности.

Результативность можно рассматривать как формы реагирования внешней среды, могут быть:

· Нейтральными – товар не раскупается

· Позитивная – определенный интерес есть, товар раскупается

· Негативная – доверие к вам падает, престиж организации тает – причины, плохое качество, обман и т.д.

Выявление результативности функционирования фирмы:

Поставка результата функционирования во внешнею среду

Реагирование внешней среды

Осмысление менеджером конкретной формы реагирования.

Эффективность взаимодействия организации с внешней средой

Убывающая или возрастающая результативность функционирования организации определяется через выделение показателя эффективности.

Эффективность – следствие совершения организацией действий конкретного характера и конкретной направленности по производству и внедрению во внешнею среду конкретного результата своего производства с его конкретными характеристиками.

Эффект может быть выражен через: прибыльность, убыточность или через сохранение, потери или укреплении доли на рынке.

Следовательно, результативность – форма реагирования, а эффект – это то, что организация получает в какой-то конкретной форме.

Эффективность функционирования организации – это эффективность ее взаимодействия с внешней средой. Менеджер должен внимательно следить за изменениями внешней среды и постоянно корректировать деятельность организации в полном соответствии с такими изменениями, происходящими во внешней среде, для предотвращения факта отторжения ею организации.

1. производство товара + фиксация затрат на производство

2. поставка на рынок

3. реагирование внешней среды

4. выявление результата реагирования в денежной форме

5. сопоставление затрат организации и результата реагирования в денежной форме и выявление эффекта

Менеджер стремится к увеличению или фиксации на каком-то уровне эффективности взаимодействия. На основе конкретных показателей эффективности осуществляется оценка профессиональных действий менеджера.

Эффективность как блок управленческих действий: фиксация текущего состояния, формирование цели взаимодействия с внешней средой, выбор формы взаимодействия, выявление результата, сопоставление плана и факта.

Способ повышения эффективности: эфф. товарная политика, показатель нормативной прибыли, массы прибыли, рекламные акции, госзаказ, связи.

Показатели эффективности: вывод на уровень безубыточности – прибыльность – увеличение нормы прибыли – увеличение доходность\массы прибыли – увеличение доли организации на рынке.

60. Управление производственными запасами: возможные модели

ПЗ – запасы всего того, что потребуется для нормального (ритмичного) течения производственного процесса

Тов-мат запасы – наименее ликвидный вид текущих активов; включаются запасы готовой продукции, сырья, незавершённого производства.

Управление ПЗ – обеспечение потребностей фирмы в сырье, полуфабрикатах, комплектующих – всем тем что в процессе производства будет подвергаться обработке с целью получения профильного товара.

Необходимо определение оптимального размера ПЗ (нехватка вс складские издержки). При определении оптима есть 2 важных ограничения: вложение средств в ПЗ – омертвение капитала; сырьё должно быть под рукой.

Факторы влияющие на определение оптима: характер производства, наличие средств, удалённость поставщика.

Оптимальный размер определяется в нормо-днях (дневная потребность в сырье*временной промежуток между поставками) + небольшие запасы на форс мажор

МинДоп уровень запасов – для определения момента, когда нужно сделать доп запас.

МДУЗ= (время необ поставщику на выполнение заказа+1день)*уровень потребления на 1 раб день из расчетов исключается страховой запас.

При управлении ПЗ м-р должен:

-обеспечить наличие складских помещений

-условия сохранности запасов

-оптимальный размер ПЗ

-график поступления+контроль за соблюдением

Способы оценки запасов

ФИФО – сырьё купленное первым, первым используется – в себестоимость входит себест первых закупок, а остатки оцениваются по стоимости последних по времени закупок – целесообразно для удешевления продукции как способа конкурентной борьбы.

ЛИФО – остатки запасов оцениваются по стоимости первых закупок, а списание по себестоимости последних – в целях нивелирования инфляции и откладывания налогов

По средней себестоимости

Управление товарными запасами в рамках кэш-менеджмента

Это один из наиболее актуальных проблемных вопросов с точки зрения практически любого бизнеса. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов и на их неоптимальный состав