A. Проектные

b. Матричные (проектные, сильно усложнённые. Назначается руководитель, исполнители привлекаются из функционирующих структур; людьми в отдельности)

2. Долговечные.

a. Конгломератные (объединения предприятий на основе диверсификации производства)

4. Централизованные (функциональная департаментализация, упр центр). Децентрализованные (дивизионная депатаментализация, департаменты проводят независимую политику, центральная власть – стратегическое планирование, упр подразделениями).

42. Принцип рациональной бюрократии и его использование при моделировании организационных структур

Теория бюрократии была подробно разработана одним из основателей социологии Максом Вебером. Другим основателем считается французский учёный Эмиль Дюркгейм, который вопросами управления специально не занимался. Организации, построенные с учётом этого принципа, именуются бюрократическими структурами

Согласно Веберу современная техника адми­нистрирования включает в себя следующие принципы:

- высокая степень разделения труда (сотрудник отвечает за строго определенный сектор задач)

- иерархия управления (каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему)

- правила и нормы орг. поведения (принцип нормативного регулирования позволяет обеспечить достаточно высокую степень унификации управленческой деятельности и, следовательно, ее прозрачность и контролируемость), формальные требования

-эфф система показателей оценки труда

-система подбора кадров

-объективность решений

-личные прихоти собственников не вступают в противоречие с целями орг-ии

- документооборот (весь процесс подготовки и принятия решений, а также контроль за их исполнением должен осущест­вляться в письменной форме)

Опасность использования – излишняя забюррократизированность, негибкость, большая цепь от Решения до Исполнения

43. Департаментализация как принцип моделирования организационных структур

Принцип департаметализации – на нем строятся бюрократические организационные структуры, в основу которых закладывается стремление к обеспечению управляемости организации.

Разделение, дробление организации на отдельные департаменты, т.е. отделы, группы или управления, за которыми закрепляются определенные функции и каждый из которых представляет подсистему со всеми свойствами системы и выступает в качестве организационной единицы, функционирующей в качестве организационной единицы, функционирующей во взаимодействии с остальными департаментами по достижению вне\вну организационной цели.

Организация – совокупность департаментов.

Между менеджером и департаментом могут находиться промежуточные звенья

Каждый департамент имеет внутреннюю структуру.

Функциональный принцип департаментализации:

Для многопрофильных фирм

Организация разбивается на функциональные отделы (производственный, сбыта, снабжения)

Хорошая управляемость, но часто затруднена связь между департаментами.

Дивизиональная департаментализация: дробление организации по видам производимых товаров, по группам обслуживаемых потребителей, по гео регионам…

Совет директоров →службы и отделы →производственные отделения →структурные подразделения

Дублирование функций (синершия), главы департамента занимаются только стратегическим планированием.

44. Роль и место коммуникационного процесса в общей концепции управленческой деятельности

Коммуникационный процесс – связь между сотрудниками организации, между руководством и персоналом, а также между организацией и объектом её внешнего окружения.

Сообщение информации одним лицом другому

Отражает степень профессионализма управленческого аппарата, и его действительную нацеленность на установление в рамках организации определенных ценностей или же игнорирование таких ценностей.

Важность связана с особенностью психики человека как биологического и социального существа. Организация – объединение людей. Любому человеку должна быть доступна информация, требуемая для надлежащего исполнения своих должностных обязанностей и позволяющая ему комфортно себя ощущать в рамках организации. Пси состояние человека во многом зависит от его вну состояния и окружения – поэтому коммуникации играют во многом определяющую роль.

Цель, следствие и назначение коммуникационного процесса: понимает ли действительно человек, чего именно от него хотят и ожидают, что на самом деле он должен делать.

Связующий процесс: увязывает в единое целое все остальные блоки и элементы управленческой деятельности.

Предмет КП – информация. Одно из правил – вступая в КП необходимо знать точно, какую инфу следует передать\получить.

КП с тз менеджера:

-средство доведения до сотрудников целей, задач, решений

-средство получения инфы (в тч для ПР)

-форма, исп которой позволяет понять сотрудникам м-ра и наоборот

-средство выявления возможностей сотрудника

-средство сплочение коллектива

-форма стимулирования сотрудников

-средство получения представления о положении орг-ии

-импульс для поиска инноваций

М-р должен подробно обрисовать исполнителю, что он должен сделать, с учётом уровня подготовки подчинённого, удостоверится в адекватном восприятии.

КП с тз подчинённых:

-получение представления о целях, задачах и своём месте и роли

-форма получения заданий

-средство оценки орг-ии, себя, руководства, коллег

-фактор воздействующий на (не)комфортность своего пребывания в рамках орг-ии

-форма достижения индивидуальных целей

Работник должен достоверно выяснить, что именно он должен сделать, для чего, и какой должен быть результат.

Цель-Замысел-Текст-Реакция

Управление КП – одна из основных должностных обязанностей м-ра. В связи с этим важно выработать для себя приемлемую технологию КП

Правила технологии:

-направленность на внешнюю\внутреннюю среду

-выбор средств коммуникации: вне (отчёты, доклады, реклама, инструкции, ответы…), вну (совещания, собрания, записки, инструкции, т переговоры, отчёты, беседы)

-выделение конкретного адресата

-межуровневый\одноуровневый характер

В самой простой форме КП это: отправитель, получатель, канал, инфа, кодирование. КП эффективен, если обеспечивает адресату адекватное восприятие.

1. Получатель инфы – м-р.

2 трудности: выбор информатора и обеспечение доступности к нему; обработка полученной инфы (подтверждение достоверности, полуение выводов).

2. Менеджер – источник инфы

Получатели: внутри орг-ии(+властные полномочия м-ра), снаружи.

45. Ценообразование на продукцию и услуги фирмы. Ценовая политика фирмы

Цена не входит в потребительскую ценность, а соотносится с ней. М-р должен стремиться к тому, чтобы была больше\равна цене.

Ценообразование: ИП+мин.доп.прибыль=мин.доп.цена. Мин доп прибыль – тот минимальный прирост капитала, который с тз субъективного подхода является достаточным.

Ценовая стратегия: рыночная, сбытовая.

Фактическая цена – стоимость заключения сделки.

Объективная цена – соответствующая качеству товара, в сравнении с конкурентами.

Рыночная цена – среднеценовой показатель на товар со среднекачественными характеристиками.

Управление ценовой деятельностью:

1.Анализ ценового пространства

2.Формулирование цели (увеличение прибыли, доли рынка, имидж, предотвращение ценовых войн…)

3.Выбор ценовой стратегии (ниже)

4.Разработка ценовых и тарифных инструментов

При заключении договоров используют методы: твёрдой цены, базисной (коррекция в соответствии с качеством товара)

Демпинговые цены – цены на товар ниже их номинальной стоимости.

Выбор принципов, методов и правил це­нообразования зависит от целей, которых фирма стремится до­стичь (максимизация прибыли, сохранение доли рынка, имидж…)

Проблема ценообразования осложняется еще и тем, что в за­висимости от рыночной активности фирмы занимают или пози­цию фирмы-новатора, или позицию консерватора.

Ценовая политика — это система стандартных принципов и правил формирования цен на товары и услуги фирмы при осущест­влении типовых хозяйственных операций. Выбор ценовой поли­тики зависит от рыночной силы самой фирмы.

Ценовая дискриминация - практика продажи иден­тичных товаров разным покупателям по неодинаковым ценам или продажа товаров большими партиями по более низким ценам, нем цены малых партий.

Условия предоставления скидок могут варь­ировать в больших пределах. Определение же этих пределов — одна из важных задач руководства фирмы.

Разработка ценовой стратегии любой фирмы базируется на общепринятых типовых стратегиях ценообразова­ния: 1) стратегии премиального ценообразования; 2) стратегии нейтрального ценообразования; 3) стратегии ценового прорыва. При реализации любой стратегии осуществляются расчеты прибыли.

Стратегия премиального ценообразования «снятие сливок»

применение цен, существенно выше среднерыночных, с целью вычленения узкого сегмента рынка с особым (изысканным) покупателем. Устанавливая цены на более высоком уровне, чем в среднем на рынке, фирма получает выгоды от высокой доходности продаж в узком сегменте рынка. Часто суть этой стратегии — принесе­ние в жертву высокого объема продаж для обеспечения их вы­сокой прибыльности, т.е. достижение высокой удельной прибыль­ности продукции фирмы. Критерием эффективности данной стратегии является превышение прироста массы прибыли за счет продаж по повышенной цене над потерями массы прибыли за счет сокращения количества проданных товаров по сравнению с уровнем, возможным при более низкой цене.

Объективной основой стратегии премиального ценообразо­вания является уникальность товара, кроме того, эта стратегия успешно применяется на рынках престиж­ных товаров.

Стратегия нейтрального ценообразования

под­держание цен фирмы на среднерыночном уровне. Это наибо­лее распространенная стратегия ценообразования на стабильных рынках, поскольку раздел рынка уже произошел и нет смысла переходить к активному проведению стратегии премиального ценообразования, тем более стратегии ценового прорыва. Стратегию нейтрального ценообразования часто назы­вают вынужденной стратегией.

Стратегия ценового прорыва

поддержание фирмой цен на более низком уровне относительно среднерыноч­ного с целью завоевания большей доли рынка и получения боль­шей массы, а не нормы прибыли за счет роста объема продаж. Успешное осуществление данной стратегии на практике зави­сит от выполнения ряда условий. Во-первых, должен существо­вать большой круг покупателей, способных быстро переключить­ся на покупку товара у новой фирмы. Это критически важное условие, поскольку реакция покупателей на разницу цен не яв­ляется автоматической. Во-вторых, в цене товара переменные затраты должны быть невелики, а удельный маржинальный доход существен. Мало того, при высоком удельном доходе неболь­шое снижение цены не может привести к резкому падению об­щего дохода. В-третьих_у нет опасности вступления конкурен­тов в ценовую войну. Такое возможно, если фирма, проводя­щая политику ценового прорыва, обладает неоспоримыми конкурентными преимуществами, либо фирма настолько мала, что крупным компаниям нет смысла реагировать на ее агрес­сивное поведение, либо спрос настолько эластичен, что сни­жение цен ведет к общему расширению границ рынка, т.е. доли рынка хватает всем.

46. Максимизация прибыли как цель деловой активности. Способы измерения прибыльности

П – разница между доходами и расходами; приносимый инвестициями прирост собственного капитала.

Показатель прибыльности функ-я организации может выражаться через норму (относительная форма через % соотношение прибыли в абсолютной форме и издержек производства) или массу (в абсолютном значении) прибыли

Нормативная прибыль уст самой организацией в качестве МинДоп. Цель любого менеджера – обеспечение определённого уровня прибыльности функционирования фирмы и предпринятие усилий по еёмаксимизации

Факторы прибыли: объём пр-ва, уровень цен на продукцию, конкурентоспособность, качество, затраты, произ-ть труда, управление \ природные и технологические условия, уровень цен на ресурсы, арендные налоговые и % ставки.

Пути максимизации – увеличение выручки, умнеьшение издержек

Краткосрочно: повышение цен, уменьшение издержек, изменение товарного ассортимента, реструктуризация продаж

Долгосрочно: увеличение объёма продаж но новом рынке

Валовая прибыль: товары, допуслуги, реализация основных фондов и другого имущества, внереализационные доходы (сдача в аренду, долевое участие, дивиденды)

Управление прибылью: анализ положения предприятия, пересмотр базовых стратегий конкуренции, интенсификация труда, обновление продукции, модернизация производства, снижение издержек, повышение качества продукции, ускорение оборачиваемости капитала, реструктуризация имущества, маркетинговые пути, оптимизация структуры капитала…

47. Оперирование категорией «предельные издержки» при принятии управленческого решения

Теория предельной полезности и предельных издержек: каждая дополнительная единица товара приносит всё меньшую пользу потребителю; кажадая дополнительная единица блага, произведённого предприятием требует всё возрастающих затрат.

Предельный анализ – использование предельных величин для исследования экономических процессов

Предельные издержки – дополнительные ИП, необходимые для производства товарной единицы; отношение изменения общих издержек к изменению объёма продукции (в краткосрочном периоде – переменных издержек)

До тех пор пока расширение производства будет обеспечивать более быстрое увеличение дохода по сравнению с увеличением издержек, фирма будет наращивать производство. Переломной точкой станет момент когда будет достигнуто равенство предельного дохода и издержек – точка оптимального выпуска

Можно ли продавать товар ниже себестоимости и получать прибыль? Можно, но только в ограниченный период; тк ПостИП окупаются по плановому производству.

48. Управление процедурой внутрифирменного планирования. Методы и принципы планирования

Внутрифирменное планирование – обоснованное определение основных направлений производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Сущность планирования – конкретизация целей развития фирмы, средств их достижения, сроков, последовательности.

Функция – учесть внутренние и внешние факторы, обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития.

Формы планирования:

· Перспективное (прогнозирование)

· Среднесрочное планирование

· Текущее

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: НИОКР, производственный, сбытовой, материально-технического снабжения, финансовый.

2. В зависимости от организационной структуры: план производственного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество управления определяется: компетентность информация.

Планирование направленно на оптимальное использование возможностей фирмы.

3 типа:

Стратегическое – главная идея деятельности фирмы.

Среднесрочное

Тактическое – промежуточные цели на пути достижения стратегических целей.

Планомерность – основа управления, плановость – принцип управления, планирование – важнейшая функция управления.

Организация планирования зависит от величины предприятия.

Сводное планирование. 7 планов: сбыт (внеорг цель), производственный, мат-тех снабжения, по труду и з\п, инвестиционный, финансовый – сводный (выжимка)

49. Менеджмент: управление издержками производства

Управление издержками: планирование нормативных затрат, контроль – выявление фактических, выявление расхождений, выявление причин (порча, брак…)

ИП: постоянные – з\п административного персонала, содержание зданий, амортизация, налоги (без налога на прибыль), накладные расходы не зависящие от объёма производства (например РК), НИОКР

Переменные – сырьё, сдельная оплата труда работников

Операционный рычаг – влияние объёма производства на сокращение себестоимости.

50. Оборотные средства, методика расчета потребности в оборотных средствах

Оборотные средства - это денежные средства вложенные в сырье, топливо, незавершенное производство, готовую, но еще не реализованную продукцию, а также денежные средства, необходимые для обслуживания процесса обращения.

Характерной особенностью оборотных средств является высокая скорость их оборота. В отличие от основных средств, которые неоднократно участвуют в процессе производства, функционируют только в одном производственном цикле и полностью переносят свою стоимость на вновь изготовленный продукт.

Нормируемые - обеспечивают непрерывность производства и способствуют эффективному использованию ресурсов. Это производственные запасы, расходы будущих периодов, незавершенное производство, готовая продукция на складе. Денежные средства, отгруженная продукция, дебиторская задолженность относятся к ненормируемым оборотным средствам. Нормируемые оборотные средства планируются предприятием, тогда как ненормируемые оборотные средства объектом планирования не являются.