Реализации проекта

Управление финансовыми ресурсами проекта основывается на сопоставлении отчетных данных о затратах, а также о ходе и результатах выполнения задач с показателями базового плана. Особое внимание при этом должно уделяться отклонениям от планов, обоснованию необходимых решений и доведению их до всех участников проекта.

Конечно, Project сам по себе не подсказывает оптимальные решения в части управления затратами (так же, как и по любому другому вопросу). Вместе с тем, он обеспечивает пользователю возможности достаточно серьезного анализа отчетных данных, затрат и потребности в финансовых ресурсах на основании данных графика. Целый ряд показателей Project специально предназначен для анализа текущего состояния затрат проекта в сопоставлении с плановыми.

Для этой цели предназначены показатели Затраты и Фактические затраты, определенные в базе данных Project для задач, ресурсов и назначений. Они представляют собой, соответственно, плановые и фактические затраты, разность между которыми хранится в поле Отклонение по стоимости. Для сравнительного анализа фактических и плановых затрат важно значение поля Базовые затраты, которое может быть задано пользователем или вычисляться автоматически при сохранении базового плана. При сохранении базового плана такие поля в Project автоматически формируются для каждой задачи, для каждого ресурса и для каждого назначения. Кроме этих показателей, Project обеспечивает возможность использования для анализа состояния проекта и прогноза его показателей так называемой методики освоенного объема. Основные принципы этой методики формулируются так.

- В графике выполнения проекта на любой стадии укрупнения должен быть определен полный объем работ проекта.

- Необходимо представить график проекта в виде плана контроля затрат, интегрирующего оценку объема работ, расписание проекта, оценку потребности в ресурсах на уровне пакетов задач или элементов иерархической структуры работ (он может быть представлен в форме матрицы, каждая ячейка которой соответствует определенному элементу организационной структуры и определенному виду затрат в течение некоторого календарного интервала). Такое представление графика позволяет получить оценку затрат проекта и обеспечивает персональную ответственность за затраты по проекту в целом и за его отдельные компоненты.

- Каждая ячейка плана контроля затрат должна планироваться в рамках установленных для проекта процедур. Результат планирования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограниченный сроками выполнения. В терминах методики освоенного объема стоимость этих запланированных работ и составит запланированный объем проекта. Запланированный и физически выполненный (освоенный) объемы должны использовать одну и ту же систему измерения при оценке их выполнения.

-Необходимо создать базовый план проекта.

- Выполнение задач должно оцениваться по графику. Периодически необходимо оценивать фактическое выполнение проекта по отношению к его базовому графику. Официально утвержденный и контролируемый график проекта определяет масштаб запланированных задач по данному проекту. Каждая задача, нашедшая свое отражение в графике проекта, должна быть определена вместе с необходимыми для ее выполнения ресурсами. Затраты по каждой задаче должны быть отражены в плане контроля затрат. Когда сам проект и контроль за ходом его осуществления выполняются в рамках плана контроля затрат, появляется возможность определять соотношение между запланированными и выполненными работами. Разница между планируемым и выполненным объемами работ в методике освоенного объема называется отклонением по графику. Отрицательный показатель отклонения по графику означает, что объем выполненных работ по проекту меньше запланированного, т. е. проект отстает от графика.

- Для обеспечения контроля затрат необходимо периодически количественно оценивать эффективность понесенных затрат. Разница между плановой стоимостью выполненных работ и величиной фактически понесенных при этом затрат является фактором эффективности затрат. Необходимо контролировать полные затраты проекта на основании сравнения реального хода работ с базовым планом.

- Для управления затратами проекта следует постоянно обеспечивать управление оставшейся частью работ проекта.

- Нужно обеспечить управление базовым графиком проекта, которое должно учитывать текущее состояние проекта и обязательно должно быть санкционировано руководством. Исходное состояние базового графика выполнения проекта согласовывается в самом начале проекта. Организация работ по проекту будет настолько хорошей, насколько хорошо будет обеспечен своевременный и точный отчет о реализации проекта. Любой график быстро придет в несоответствие с действительностью, если вовремя не вносить изменения в него путем добавления или исключения дополнительного объема работ.

Методика освоенного объема исходит из того, что в любой момент для проекта или для любой его части должны определяться система трех основных показателей, характеризующих текущее состояние проекта. В некоторых отечественных изданиях по управлению проектами и в локализованной версии Project 2002 для этих показателей используются русские наименования, но во многих изданиях (и в нелокализованных версиях Project) для них используют общепринятые в мировой практике английские наименования. Поэтому далее по тексту русские наименования и аббревиатуры будут приводиться рядом с английскими. Итак, основными показателями освоенного объема являются:

- Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР), или Budgeted Cost of work scheduled (BCWS) - плановые затраты на предусмотренные утвер­жденным планом работы; в Project вычисляется аналогично рассмотренному ниже показателю БСВР применительно к текущей дате на основании предусмотренной базовым планом готовности работы по формуле:

БСЗР = Базовый % завершения • Базовые затраты.

Конечно, для использования такого показателя предварительно должен быть сохранен базовый план с определением в нем всех нужных для вычисления показателей.

- Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР), или Actual Cost of Work Performed (ACWP) - величина фактических затрат на фактически выполненные задачи (для рассматриваемого элемента проекта), вычисленная для текущей даты на основании значений поля Фактические трудозатраты (Actual Work), установленных значений Стандартная ставка (Standard Rate) и Ставка сверхурочных (Overtime Rate), а также фиксированных затрат Фиксированные затраты (Fixed Cost). Величина ФСВР автоматически вычисляется Project по мере изменения перечисленных показателей. Показатель носит накопительный характер и вычисляется с учетом распределения объемов работ по времени.

- Базовая стоимость выполненных работ (БСВР), или Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) - оценка плановой величины затрат, предусмотренных в плане для фактически выполненных задач проекта на заданный момент времени. Этот показатель в Project вычисляется для каждой работы по формуле:

БСВР = % завершения • Базовые затраты.

Как видно из последней формулы, этот показатель вычисляется на основании показателя Базовые затраты (Baseline Cost), и поэтому предварительно должен быть сохранен базовый план. Показатель БСЗР (BCWS) вычисляется по всем задачам проекта с учетом распределения фактических объемов работ по времени. Показатель БСВР (BCWP) удобно использовать для сравнения с показателем ФСВР (ACWP), это позволяет выявить отклонения фактических затрат от плановых.

Перечисленные выше основные показатели освоенного объема могут вычисляться для любого интервала времени или с начала проекта до даты отчета проекта.

На основании перечисленных выше трех основных показателей в процессе анализа освоенного объема вычисляют следующие показатели, которые можно считать производными:

- Отклонение по стоимости (ОПС), или Cost Variance (CV) - разность показателей BCWP и ACWP, определяет величину отклонения фактических затрат от плановых показателей. В версии Project 98 и более поздних этот показатель вычисляется по формуле

ОПС = БСВР - ФСВР.

В более ранних (нелокализованных) версиях этой системы управления проектами для вычисления CV применялось выражение:

CV = ACWP - BCWP.

- Отклонение от календарного плана (ОКП) или Schedule Variance (SV) - определяет разность между запланированным и достигнутым уровнем затрат в сопоставимых (плановых) показателях и вычисляется по формуле:

ОКП = БСВР - БСЗР.

Положительные значения показателя SV определяют опережение по отношению к базовому графику, а отрицательные - отставание от этого графика.

- Индекс отклонения стоимости (ИОС), или Cost Performance (CP) - вычисляется по формуле:

Этот показатель часто служит для прогнозирования полной величины затраты проекта.

-Индекс отклонения от календарного плана (ИОКП), или Schedule Performance (SP) - определяется на основании следующего выражения:

. Последний показатель часто используется для прогнозирования срока завершения проекта.

Методика освоенного объема позволяет вычислять предварительную оценку по завершении (ПОПЗ), или Cost To Complete (CTC), как прогноз полных затрат по проекту с использованием следующей формулы: , где:

PI - коэффициент выполнения;

ВС - бюджет по завершении (БПЗ), или Budgeted Cost (BC) - оценка плановой стоимости проекта.

Реальный опыт управления показал, что уже при достижении проектами готовности порядка 15% значение показателя PI стабилизируется и, как правило, уже мало изменяется. Это подтверждает хорошо известный вывод о том, что "раскачка" на начальной фазе любого проекта пагубно влияет на его ход, но, вместе с тем, позволяет прогнозировать значение коэффициента выполнения по формуле: .

Следовательно, используя полученные в ходе реализации проекта отчетные данные, уже с относительно ранних стадий его реализации можно уверенно прогнозировать полные затраты на контролируемый элемент проекта по формуле:

.

В рамках методики освоенного объема для прогноза полных затрат применяются и другие оценки. Например, наряду с последней формулой можно прогнозировать пессимистический (по сравнению с предыдущей формулой) уровень полных затрат по следующей формуле: .

Конечно, любая оценка полного объема затрат проекта будет приближенной, но показатели методики освоенного объема обеспечивают анализ сложившейся ситуации и обеспечивают возможность прогноза потребности в затратах. Эта методика универсальна в том смысле, что она может быть применена к проекту в целом или к любой его составной части в объеме полных затрат или любого их компонента. Это создает основу для разработки тех или иных решений по управлению проектом. Для анализа таких показателей можно использовать экранные формы, включая в таблицу эти поля по алгоритмам 2.9 или 2.11, а также отчеты группы Затраты.

Для анализа структуры и объема финансовых затрат, связанных с отдельными задачами графика, можно использовать комбинированные экранные формы с разделением окна программы на две части.

Для этого по аналогии с описанными ранее действиями следует вывести на экран линейную диаграмму командой Вид/Диаграмма Ганта, затем выдать команду Окно\Разделить. После этого следует активизировать нижнюю часть окна, щелкнув на ней левой кнопкой мыши, и нажать правую кнопку мыши. Затем в контекстном меню следует выбрать строку Затраты на ресурсы. Это позволит использовать форму, обеспечивающую анализ затрат, связанных с текущей задачей (рис. 5.21).