Разбор ситуаций

Используются ситуации двух видов:

а) ситуации, которые «извлекаются» из опыта кандидата.

Этапы разбора ситуаций:

1. Необходимо убедиться, что кандидат готов рассматривать конкретную ситуацию, а не то, как он вообще действует в подобных ситуациях. Признаки конкретной ситуации (время, место, кто вовлечен).

2. Необходимо, чтобы кандидат четко описал ситуацию, сформулировал проблему и цель (чего нужно было добиться, в чем были трудности).

3. Необходимо подробно рассмотреть, что, почему и как делал кандидат для решения проблемы и достижения цели.

4. Необходимо выяснить, что было достигнуто, каковы были результаты и, что было потом.

Наибольшее количество полезной информации для оценки кандидатов дает разбор ситуаций, которые кандидат называет в качестве своих достижений или, наоборот, ошибок или упущений.

б) «критические ситуации», которые задаются интервьюером. Это периодически возникающая в деятельности работника ситуация, в которой он демонстрирует или эффективное, или деструктивное поведение.

Выявление критических ситуаций – достаточно трудоемкий процесс, в основе которого лежат интервью с экспертами, анализ документации, включая приказы о нарушениях дисциплины и поощрениях. Можно дать кандидату варианты ответа и попросить выбрать наиболее близкий ему ответ или выслушать свободный ответ кандидата и отнести его к одному из типов реагирования (по уровню профессионализма).

Приведем пример «критической ситуации», моделирующей профессиональную ситуацию в работе менеджера, когда раздраженный клиент третий раз в течение часа звонит по одному и тому же вопросу, по которому уже дважды была дана исчерпывающая информация: «Предположим, что Вы весь день готовились к приему дальних родственников, а те, сидя за щедро накрытым столом, начинают морщиться и критиковать Ваши блюда. Какой будет Ваша реакция?». Три типа реагирования:

1) «ответная агрессия», примерный ответ: «Скажу им. Что они у меня дома и пусть едят, что дают, а если не нравится – идут к черту».

2) «уход от ситуации», примерный ответ: «Промолчу или извинюсь за нерадивую жену».

3) «правильное реагирование», примерный ответ: «Я объясню родственникам, что очень старался приготовить вкусный обед, сожалею, что им не понравилось, и постараюсь учесть в следующий раз все замечания». Ответ свидетельствует о разумной сдержанности эмоций кандидата и вежливости в отношениях с людьми. (Занковская Т., 2001, с. 53-55).

В ходе собеседования следует предоставить кандидату возможность самому задавать вопросы, что позволяет получить важную информацию.

Типичные ошибки интервьюеров (В.А. Поляков, 2004):

1. Отсутствие четкого представления о том, что нужно оценить на собеседовании.

2. Некомплексность собеседования из-за недостатка навыков интервьюирования.

3. Неправильная ролевая позиция (возможны две крайности: интервьюер берет на себя роль экзаменатора, интервью превращается в легковесную «дружескую» беседу).

4. Отсутствие должной дотошности в действиях интервьюера.

5. Легковесность собеседования (задается много вопросов, ответить на которые кандидату не составляет труда).

6. Многословие интервьюера.

7. Неправильная структура вопросов (например, много закрытых вопросов).

8. Однообразие инструментария.

9. Необъективность, связанная с симпатией или антипатией к кандидату.

10. Принятие на веру самооценок кандидата.

Завершение собеседования должно произойти по инициативе интервьюера. Приемы завершения: предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дельнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки целесообразно использовать стандартную форму, которая разрабатывается с учетом специфики фирмы, уточняется, дополняется для каждого конкретного случая (один из вариантов стандартной формы см. Приложение).

Испытания кандидатов могут проводиться методами:

а) Тестирование. При этом могут быть использованы следующие виды:

- тесты на профессиональную пригодность,

- тесты способностей (особенности мышления, памяти и т.п.),

- личностные тесты;

б) Центры оценки, представляющие собой комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки; предполагает использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях разными способами, что существенно повышает прогностичность и точность оценки.

Выбор кандидата и предложение. На основе результатов, полученных разными методами оценки, руководитель подразделения (руководитель предприятия, если того требует должность или традиции организации) с участием специалиста по человеческим ресурсам выбирает кандидата. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставление организацией льгот и т.д. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Не менее целесообразным является также сразу после принятия решения о выборе кандидата позвонить ему, т.к. нет никаких гарантий, что он не принял приглашение в другой организации (возможно, у конкурента).