Задание 3. Отличаются ли виды (формы) аттестации сотрудников в отечественных и зарубежных фирмах и компаниях, учебных заведениях?

Отличаются ли виды (формы) аттестации сотрудников в отечественных и зарубежных фирмах и компаниях, учебных заведениях?

«В настоящее время существуют два вида аттестации, в разных компаниях они имеют свою специфику. Первая форма представляет собой процедуру оценки непосредственным начальником результатов трудовой деятельности сотрудника по разнообразным параметрам, предусмотренным аттестационным листом. Результаты аттестации сообщаются сотруднику на собеседовании. Например, в компании «Хьюлит Паккард» вышестоящий менеджер выставляет сотруднику одну оценку от единицы («сотруднику необходимо корректировать свою деятельность») до пятерки («особо выдающийся сотрудник»). Затем оценки обсуждаются на аттестационной комиссии. Все аттестованные получают конверт, где находится благодарственное письмо от руководства с оценкой, и принимают в устном виде напутственные слова. Чем выше балл, тем больше возможность для роста карьеры и оплаты труда.

Другая форма носит название «Управление посредством постановки целей». В этом случае руководитель с сотрудником заранее разрабатывают его индивидуальный план работы, ставят конкретные задачи, определяют сроки их выполнения. Во время аттестации проверяется, что из намеченных целей достигнуто. Подобного рода оценки требуют от сотрудников максимума усилий, и процесс аттестации порой превращается в своеобразный марафон.

В бюджетной сфере России введена масса премий и надбавок, которые руководители раздают зачастую по своему усмотрению. Субъективный фактор становится главным, а работник все менее защищенным от произвола руководства. Новая система оплаты труда, на самом деле, сдельно – премиальная. Получение стимулирующей части зарплаты связывают и с аттестацией работников, хотя аттестация должна проводиться по должности, по сути работы, а не по особым успехам на этом поприще. Поскольку от всех требуются особые успехи и формальные показатели (тестирование), то содержание основной работы страдает, а корпоративная культура и культура организации ухудшается.

В других, внебюджетных организациях размеры и формы оплаты труда и внезарплатного стимулирования тоже имеют свою специфику. Если в российских фирмах основную часть дохода сотрудников составляет заработная плата, то в иностранных – различные бонусы и специальные льготы. Например, зарплаты «Рэнк Ксерокс» корректируются два раза в год в соответствии с индексом инфляции. Кроме того, сотрудники раз в год получают две с половиной тысячи рублей из фонда социального страхования и одну тысячу долларов в случае рождения в семье ребенка.

А так оценил подходы к оплате труда французов генеральный директор одного рекрутингового агентства: «Они галантны и обходительны как гусары, но когда дело доходит до денег, гусары превращаются в полковников, которые жмутся из-за каждой копейки».

Японская система оплаты труда идеальна для тех, кто ценит постоянство и уверенность в завтрашнем дне. Каждый месяц можно знать наверняка, что получите стабильную заработную плату и неизменную премию, даже если этот месяц работали не очень успешно. Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации

Любопытные тенденции в этой сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4 – 5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост.

Критично относятся к японской системе продвижения по службе в зависимости от стажа работы российские менеджеры, они считают ее «демотивирующей» и несправедливой.

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры. Однако он должен быть "одухотворен", "оживлен" корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры» [8].