Жилищным фондом

Проблемы делегирования имеют большую стратегическую значимость для практического совершенствования менеджмента управляющих компаний. Вопросы и масштабы применения делегирования, как в рамках компании, так и в отношениях с внешней средой решаются на высшем уровне менеджмента. Само делегирование пронизывает все уровни управления.

Проблемы делегирования управления можно рассмотреть в рамках следующих этапов развития менеджмента.

Первый этап.

Делегирование работ и полный контроль хода выполнения этих работ при условии, что работы имеют простое описание и не являются сложными в исполнении. Здесь легко осуществлять контроль. Этот принцип эффективен в том случае, когда начальник знает больше подчиненного о его предмете деятельности. Он отдает приказ подчиненному и говорит, как надо выполнить задание.

Второй этап.

Сотрудник достаточно компетентен и работает в рамках данных ему полномочий, но не имеет право самостоятельно действовать и применять решения. Ответственность за результаты труда сохраняется за начальником. Руководитель всегда имеет право влиять на ход выполнения работ и может изменить либо отменить принятое сотрудником решение.

Третий этап.

Компетентный сотрудник получает право для самостоятельных действий в рамках утвержденных полномочий. В этих пределах сотрудник может самостоятельно принимать решения. Здесь рождается ответственность за каждое действие и бездействие. Люди, имеющие доступ к информации, технологиям, должны иметь возможность самостоятельно принимать решения.

В чем выражается ответственность при делегировании полномочий на предприятии управляющим жилищным фондом? В первую очередь, речь идет об административной ответственности в рамках компании. Сотрудник, допустивший ошибки в границах своих полномочий, теряет авторитет профессионала. Прямой начальник проводит с ним критическую беседу. Сотрудник может быть лишен поощрений, понижен в должности, переведен в другой отдел и, наконец - при очень серьезных ошибках - уволен. При чрезвычайных происшествиях проводятся служебные расследования.

Делегирование является формой проявления и реализации управления. Следует отметить, что делегирование имеет место и на предприятиях с авторитарным типом руководства. Однако в этом случае оно построено на простом механизме передачи распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих сотрудников вышестоящим.

Такую модель можно назвать традиционной. Её сущность кроется в том, что начальник и подчиненный взаимодействуют только в рамках переданных первым второму обязанностей выполнить определенные работы. Делегирование ограничено формальными правилами. Делегируется только выполнение конкретных заданий, а не право действовать самостоятельно, а, следовательно, и ответственность за принятие решений подчиненному не передается.

В традиционной модели управления всю ответственность за действия подчиненных несет начальник. Считается естественным, что он может вмешиваться во все дела своих подчиненных, контролировать весь трудовой процесс, навязывать свое мнение. За кем ответственность - за тем и привилегия принятия решений.

В отличие от описанного выше подхода механизм руководства при использовании концепции делегирования пробуждает у подчиненных стремление к творческому мышлению, принятию самостоятельных решений и действий, развитию инициативы и предприимчивости.

Применение метода делегирования управления позволяет раскрыть интеллектуальный потенциал личности, обеспечивает высокую эффективность труда сотрудника.

Резервы, скрытые в сфере организации и руководства, могут быть раскрыты путем обучения руководителей.

Применение системы делегирования не имеет ничего общего с призывами к чувству ответственности или пропагандой добросовестного отношения к труду, т.е. такими средствами, которыми часто пользуются руководители, не умеющими увлечь людей конкретным делом. Ответственным можно быть только за конкретное дело, которое выполняешь ты, а не твой сосед, знакомый или коллега.