Определение стратегии предприятия

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

· уяснение текущей стратегии;
· формирование стратегических альтернатив;

· выбор стратегии предприятия и ее оценка.

1. Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом.

Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию.

Внешние факторы:

· размер деятельности предприятия и степень разнообразия произ- водимой продукции;

· общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

· структура и направленность деятельности предприятия за по- следний период;

· возможности, на которые была ориентирована организация в по- следнее время;

· отношение к внешним угрозам. 39

Внутренние факторы:

· цели предприятия;

· критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура ка- питаловложений по производимой продукции;

· отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансо- вой политикой;

· уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

· стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, произ- водство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

2. Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются лично- стью и системой ценностей высшего руководства: предприниматель- ский, адаптивный и плановый.

Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществ- ляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное вни- мание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стра- тегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решени- ем существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Форми- руемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими соз- дателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стра- тегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минималь- ного вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом

случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая мо- дель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на дос- тижение определенного стратегического положения предприятия в ок- ружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами– плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного ор- ганизатора их работы.

3. Выбор стратегии предприятия и ее оценка. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшими из них являются:

· вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предпри- ятие;

· характер целей, которые ставит перед собой предприятие; ценно- сти, которыми руководствуются при принятии решений высшие менед- жеры;

· финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже приня- тым решениям;

· степень зависимости от среды;
· фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности

для достижения главных целей предприятия и соответствия их требова- ниям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительным этапом анализа стратегических альтернатив явля- ется оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оп- равданности риска производится по трем направлениям:

· реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стра- тегии;

· к каким негативным последствиям для предприятия может при- вести провал стратегии;

· оправдывает ли возможный положительный результат риск по- терь от провала в реализации стратегии.

· Проанализировав внешние опасности и новые возможности, при- ведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство орга- низации может приступить к выбору стратегии.