Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, до- водки и анализа (оценки)

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе стратегиче- ских зон хозяйствования (СЗХ), их исследовании вне связи с сущест- вующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому кон-

куренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и тех- нологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкури- ровать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организа- ция должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического управле- ния. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, предста- вить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлека- тельный образ товара и т. п. Каждый путь открывает разные возможно- сти. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой техноло- гии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т. д. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом воз- можных альтернативных стратегий.

Выбор стратегии организации зависит от стратегических позиций, которые она занимает в данной бизнес-области в настоящее время, а также тех, которые она стремится достичь в будущем (стратегические установки). Для анализа стратегической позиции организации или ее товара на рынке широко используется такой методический прием, как графическое позиционирование. Для этого разработано большое коли- чество простых (двумерных) и более сложных (многомерных) матриц.

Матричные инструменты используются как для определения гло- бальных стратегий, так и для разработки портфельных стратегий при формировании бизнес-портфеля диверсифицированных компаний.

На рис. 4.1 представлена матрица «возможностей по товарам/ рын- кам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Вы- бранные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в даль- нейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям раз- вития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки, незави- симо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее эле- менты.

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не на- сыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров

на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как уста- новление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или ин- тенсификация продвижения товаров за счет повышения или сохранения их качества. Стратегия является высокозатратной, т. к. требует инвести- ций в производство и совершенствования.

Рынки

существующие

новые

II
Стратегия развития рынка (наступательная)

I
Стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь»

существующие

IV Стратегия диверсификации

III
Стратегия разработки новых продуктов (инновационная)

новые

Рис. 4.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рын- ка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремит- ся расширить свой рынок за счет проникновения на новые географиче- ские рынки, в т. ч. в других странах; внедрения в новые сегменты рын- ка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений сущест- вующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области при- менения и т. п. Стратегия является агрессивной, реализуется в условиях обострения конкурентной борьбы; требует затрат на создание имиджа и поддержания конкурентных преимуществ.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку но- вых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стра- тегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей из- делий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые то- вары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным кли- ентам. Инновационная стратегия требует финансирования и создания научно-технического потенциала. Организация должна иметь сотрудни- ков с высокой творческой активностью.

Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применя- ется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рын- ки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии ди-

Товары

версификации предполагает разработку новых продуктов и новых рын- ков, поэтому она является наиболее рискованной, т. к. никогда нет пол- ной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей. Такую стратегию мо- гут себе позволить крупные корпорации с большими инвестиционными возможностями.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий, причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «за- тем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолже- нии выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, т. к. спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модифика- ции популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки (стратегическая лестница).

Как отмечалось выше, следующий этап выработки стратегии за- ключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообраз- ные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратеги- ческой информации. Часто доводку стратегии осуществляют с помо- щью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за ко- торой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связы- вать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития являются анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эф- фективность работы организации в будущем. При этом должны прини- маться во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

Сбалансированный бизнес-портфель должен содержать бизнес- единицы, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что позво- ляет перераспределять денежные потоки и создавать задел на будущее.

Наиболее широко распространенной портфельной матрицей, кото- рая применяется как для сопоставления стратегических зон хозяйство-

вания, так и для разработки номенклатуры продукции, является матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). В основу этой матрицы по- ложены закономерности жизненного цикла товара, концепция эффекта масштаба и кривая опыта (чем больше объем производства, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной эко- номии от объемов производства).

Размер матрицы по вертикали задается объемом спроса (темпами роста в отрасли). Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту (отношением доли рынка данной СБЕ к доле рынка, контролируемой основным конкурен- том, в относительных единицах).

Матрица имеет вид, изображенный на рис. 4.2, она акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и при- быльности каждого стратегического хозяйственного подразделения (СБЕ), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с це- лью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом зрелости, превраща- ются в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров», т. к. они зарабатывают больше, чем требу- ется на реинвестирование.

Темпы роста рынка

Высокие

Низкие

«Звезды»

«Дойные коровы»

Низкая Высокая

Рис. 4.2. Матрица БКГ

Относительная доля рынка

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктово- го портфеля:

· «звезды» оберегать и укреплять; в зависимости от эффекта объе- ма и опыта они могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов; слабеющие «звезды» могут превратиться не в «корову», а в «собаку»;

· «дойные коровы» характеризуются высокой долей в медленно растущих отраслях; для них необходимы жесткий контроль капитало- вложений и передача избытка денежной выручки под контроль менед- жеров высшего уровня; необходимо сохранять долю рынка;

· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

· «дикие кошки» являются захватчиками ресурсов, т. к. требуют постоянных больших инвестиций; необходимо решить: либо инвестиро- вать и переводить их в «звезды», либо свертывать, если расходы пре- вышают отдачу; недоинвестирование в «дикие кошки» может превра- тить их не в «звезды», а в «собак»;

· для слабеющих «дойных коров», неудачных «кошек» и слабею- щих «собак» предлагается стратегия «сбора урожая»;

· комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабель- ности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

· комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рента- бельности и плохой ликвидности;

· комбинация «коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рен- табельности.

Использование матрицы БКГ значительно облегчает процесс управления бизнес-портфелем, но она имеет следующие недостатки:

• · она слишком проста и дает только общее представление о порт- феле;
• · она не позволяет точно определить, что следует инвестировать – «звезды» или «дойных коров»;

· для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью;

· сложность сбора информации о рыночной доле и росте спроса.

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компанией Дженерал Электрик при участии Мак- Кинси (ДЭ). Темпы роста спроса по оси у (в матрице БКГ) заменяются на многофакторное понятие «долгосрочная привлекательность» отрасли или рынка; относительная доля рынка по оси х заменяется многофак- торным понятием – «конкурентный статус фирмы» (позиция в конку- ренции). Принципиальным отличием матрицы ДЭ является возмож- ность ее использования для долгосрочного планирования, т. к. выбор

стратегии основан на расчетах эффективности инвестиций. Матрица ДЭ предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-матрицу. Использование матрицы ДЭ может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. В матрице ДЭ положение каждого хозяйственного подразделе- ния определяется на основе количественных оценок долгосрочной при- влекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкурен- ции. Чтобы получить количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответ- ствующий его важности для руководства компании и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Взвешен- ные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли в баллах на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привле- кательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Коли- чественная оценка конкурентной позиции оценивается аналогичным образом.

На основе матрицы ДЭ и Мак-Кинси разработано большое количе- ство матриц, в которых увеличено количество переменных факторов при анализе, используются различные критерии при построении и большое количество альтернативных стратегий. Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно.