Заключение по мотивационному профилю

Оценка по первому фактору «потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок» находится в диапазоне умеренно-повышенного значения (41 балл) относительно моды (27) и медианы (19) и показывает, что одной из движущих сил для сотрудников этой группы являются деньги.

Согласно исследованиям Мартина и Риччи, тех, кто стремится ко все более высоким заработкам, гораздо меньше, чем тех, кто, сумев достигнуть высокого уровня заработка, направляет свои усилия на получение иных вознаграждений; большинство профессионалов и представителей управленческого персонала, которые показали высокое значение этого фактора мотивации, значительно ослабили свое стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, который воспринимался ими как достойный уровень финансового поощрения. При этом следует учитывать, что не существует абсолютного значения вознаграждения, которое удовлетворяло бы всех: каждый работник сам устанавливает для себя приемлемый уровень заработка.

Работники, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия и не особенно стремятся работать в команде. Высокооплачиваемые работники должны видеть прямую связь между своими усилиями и своим вознаграждением. Сотрудники с подобной мотивацией работоспособны и продуктивны, готовы выполнять все необходимые требования и ставить работу превыше собственной семьи. Прежде чем мотивировать работников этой группы следует быть уверенным в их компетентности. В противном случае снижается возможность полностью использовать их деловой потенциал.

В случае введения новых финансовых инструментов, как правило, чреватых снижением заработка, работники этой группы нуждаются в предоставления гарантий сохранения уровня заработка, в противном случае у них может возникать сопротивление их введению или снижаться эффективность. В связи с этим, сохранение высокой заработной платы должно быть при условиях, если сотрудник качественно выполняет важные обязанности и добивается требуемых результатов. В общем случае, если только ситуация не достигла критического положения, руководители должны пытаться внедрять нововведения мотивируя это ожидаемой выгодой для работников.

Это означает, что руководитель должен прикладывать энергичные усилия к обеспечению строгой причинно-следственной зависимости между усилиями работников и их вознаграждением. Если это не так, возникает реальная возможность действий со стороны работника для обеспечения уровня своего заработка (например, подработка в другой организации). При этом организация необязательно будет получать от работника равнозначную пользу.

Аналогичные соображения применимы, если эта причинно-следственная зависимость существует, но слабо организована. В этом случае необходимо продумать, каким образом поступать при некачественном выполнении обязанностей. В первую очередь следует проверить систему вознаграждения и убедиться в том, что она продолжает обеспечивать требуемые в нынешних условиях мотивационные стимулы. Далее следует проверить, не являются ли причиной временных проблем работника личные обстоятельства (например, трудности в семье, тяжелая утрата, развод) или серьезное расстройство здоровья. Таковыми факторами могут стать даже процесс совершенствования навыков или переподготовка.

Если же система причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением организована грамотно, обе стороны остаются в выигрыше. Хотя на практике, как указывают Мартин и Риччи, осуществлять подобную обусловленность довольно трудно, и оплата труда по результатам может хорошо мотивировать персонал, но при этом не обеспечивать организации выгоду, адекватную выплачиваемому вознаграждению.

Более сложные проблемы практически всегда означают необходимость устранения работника с занимаемой должности или лишение его высоких заработков. При этом их потребность в деньгах может сохраниться, но, их способность зарабатывать деньги существенно снижается. В этом случае, следует обращаться к второстепенным факторам ихмотивации.

Сочетание 1-го («заработок») и 12-го («интересная работа») факторов при высоких показателях свидетельствует о том, что работники, у которых высокая потребность в заработке, считают свою работу интересной, полезной и хорошо оплачиваемой.

При мотивации этих работников необходимо выяснить, что каждый работник считает полезным и интересным, связать их мотивационные потребности с общеорганизационным контекстом, поддерживать равновесие между личными и организационными потребностями, и разъяснять, в чем заключаются организационные цели и потребности. Также возможно введение системы материального стимулирования, если это позволяет характер работы, т.е. если можно проконтролировать взаимосвязь между усилиями, результатом и вознаграждением.

Если потребность в полезной или интересной работе является сильнейшим мотиватором, то задача состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную или интересную. Если работа не рассматривается работником как полезная или интересная, прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.

Применительно к мотивации ключевой момент состоит в том, что решение о полезности, интересности и вообще работе принимается каждым работающим. Для успешной мотивации таких работников необходимо двигаться в направлении их понимания интересности и полезности и постараться усилить полезность и интересность работы, в то же время, поддерживая необходимый организации уровень производительности. Работа должна быть спланирована так, чтобы она была интересной и связанной с организационной целью. Большинство видов работ имеют свою конкретную цель, хотя в рамках всей организации их роль может не быть очевидной. Необходимо связать часть задачи, которую решает сотрудник, с этой целью. Следует расширить содержание должностных обязанностей или разъяснять сотруднику более широкий контекст, в рамках которого его конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

Сочетание высоких значений 1-го фактора (41 баллов) с повышенными значениями 6-го (40 баллов), свидетельствует о том, что те сотрудники, у кого высока потребность в деньгах, имеют также и потребность в признании выше среднего уровня.

Эти сотрудники нуждаются в признании своих заслуг, в том, чтобы окружающие ценили их достижения и успехи. Признание для них является значимым индикатором жизненного успеха. Работники, которые имеют хорошую репутацию, и деятельность которых получила признание, чувствуют себя в жизни уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются и заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих. У них выражена потребность во внимании со стороны других людей и желание чувствовать собственную значимость, они желают все время слышать от кого-либо слова одобрения. Однако внимание должно быть дозированным, т.к. высокая потребность в признании может сделать сотрудника зависимым от окружающих, от их одобрения, причем до такой степени, что, когда потребуется проявить самостоятельность или сделать независимый выбор, сотрудник становится неспособным к этому. Сильно зависимые работники не способны принимать самостоятельных решений, им трудно ориентироваться в ситуациях, даже слегка отличающихся от обычных. Если не удовлетворить их потребность в признании, высокий заработок по-прежнему является для них мотиватором, но они при этом могут утратить энтузиазм, что, в свою очередь, может привести к минимизации их вклада в достижение организацией целевых показателей бизнеса. Такому работнику трудно развиваться как личность.

Высокая потребность в признании также может служить индикатором значительной неуверенности работника в себе. Те, кто стремится компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, представляют существенную проблему для руководства. У них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать. Мотивация таких сотрудников представляет трудность, особенно в случаях необходимости критики.

С позиций мотивации устранить подобную зависимость можно с помощью такой уловки, как критика их действий с уверением, что, несмотря на это, их все равно ценят. Если потребность в признании слишком высока, оба этих действия должны производиться одновременно, тогда мотивация становится более комплексной.

Кроме того, руководителю не следует полагать, что он должен удовлетворить все потребности работника в признании; определенная часть этой потребности может и должна удовлетворяться за пределами работы.

При мотивации работников с высокой потребностью в признании следует знать источники их удовлетворения и учитывать следующее:

Принципиальное требование состоит в том, чтобы потребность работников в деньгах и высоком заработке совпадала с потребностями бизнеса, и чтобы имела место логическая взаимосвязь между их вкладом в работу и получаемым вознаграждением.

Признание должно быть связано с приложением определенных усилий, тогда оно принимает форму постоянной поддержки. В случае, когда то, что требует руководитель, связано с приложением определенных усилий, тогда признание принимает форму постоянной поддержки. Если что-то сделано неправильно, признание и тем самым мотивация могут проистекать из подробного объяснения того, что было сделано не так и как исправить ситуацию.

Важно, чтобы оплата труда этих работников соответствовала тому, что они считают справедливым уровнем, но при этом особенность их мотивации состоит в том, что для них большую важность имеет признание. Поэтому при невозможности высокой оплаты труда или существенного финансового вознаграждения признание должно составлять постоянный компонент их мотивации.

Признание должно проявляться непосредственно после события, вызвавшего его, при этом руководителю следует четко указать, почему он его выражает.

Так как мотивация этой группы сотрудников проистекает из ожидаемой похвалы после выполнения поставленной задачи, мотивировать их можно путем создания ситуации, в которой кто-либо, уважаемый ими или значимый в их глазах, недвусмысленно выражал бы им свое одобрение. Кроме того, следует дать понять таким сотрудникам, что они располагают всей возможной поддержкой высшего руководства, что, несмотря на ошибки и промахи находят понимание. В период аттестации работников следует пересматривать эту ситуацию.

Работники этой группы мотивируются при предоставлении им возможности выполнять такие задания, которые помогут им завоевать одобрение и признание; мотивированы чувством общественной значимости и полезности их деятельности. Можно также поощрять их завоевывать признание и в рамках неслужебной деятельности.

Признание должно выражаться в разных формах (похвала за конкретное достижение или успех; официальная благодарность, которая заносится в личное дело сотрудника; благодарность, объявленная в присутствии коллег; письмо с благодарностью, копия которого ложится на стол генерального директора; чествование юбилеев; празднование важных событий в рамках всей компании; устная похвала, кивок, похлопывание, покровительство). Это также может быть опубликование результатов работы и размещение отчета о достижениях во внутренних периодических изданиях; публикация списка сотрудников, получивших почетные звания и награды; ведение рейтинга лидеров; участие в официальных обедах с руководителями и прочие методы, приемлемые для данной организационной среды.

Можно привлечь для этой цели символы высокого служебного статуса, например, служебный автомобиль или хорошо оборудованный офис, но следует учитывать, что эти блага способны вызвать зависть и следует использовать их с большой осторожностью.

Простейший знак уважения и признания также может поднять дух работников.

Основы признания следует закладывать еще на стадии набора персонала. Преобладающая мотивационная потребность заключается в том, чтобы для работников организация должна являться источником признания.

Интересная и полезная работа (фактор12) также будет наиболее эффективна в сочетании с признанием заслуг (фактор 6) работника. Если работа полезна, работники ожидают признания, и не следует им в нем отказывать. Если же работа неинтересна и не приносит пользы, существенным будет щедрое признание того, что сделано, иначе это чревато демотивацией работника. Как правило, работникам с высокой потребностью в факторах 6 и 12, нуждаются в полном разъяснении того, что от них требуется, в том числе всех сопутствующих обстоятельств и причин. Чем менее интересной и полезной представляется им работа, тем больше требуется разъяснений того, что от них требуется и для чего это необходимо.

Когда же приходится заставлять работника действовать не так, как он считает нужным, следует предоставить ему возможность высказать свои взгляды, понять их и попытаться сделать так, чтобы он чувствовал себя комфортно и мотивированно, работая в новом направлении. Следует использовать эту возможность, чтобы связать конкретные задания, данные ему, с общим контекстом бизнеса организации, разъяснить ему его роль и место в общеорганизационной деятельности.

Оценка по 10-му фактору«потребность в креативности» (38 баллов) выше среднегруппового показателя по всей выборке (28) и умеренно повышена относительно моды (32) и медианы (33). Для сотрудников данной группы стремление к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления, потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей выражены умеренно.

Оценка по 11-му фактору«потребность в росте» (38 баллов) выше среднегруппового показателя по всей выборке (28) и умеренно повышена относительно моды (35) и медианы (32). Стремление работников к самостоятельности и независимости, потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности, выражены умеренно.

Оценка по 7-му фактору «потребность ставить сложные цели и достигать их» (36 баллов) находится на уровне среднегруппового значения (31), соотносится с модой (36) и медианой (36), т.е. потребность ставить сложные цели и достигать их, быть самомотивированным, стремление намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи выражены умеренно.

Оценка по 2-му фактору «потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке» (20 баллов) проявляет тенденцию к сближению со средним значением, соотносится с медианой (17) и модой (17). Это свидетельствует о том, чтосотрудники в целом удовлетворены физическими условиями работы, не склонны придавать приоритетное значение тому, что их окружает на работе, и относятся к условиям работы функционально. Условия работы становятся частью их образа жизни и по сравнению с другими мотивационными факторами оцениваются как менее важные.

Показатели по 5-му фактору «взаимоотношения» (17 баллов) проявляют тенденцию к сближению со средним значением, соотносится с модой (18) и медианой (19). Низкие, относительно нормативного профиля всей выборки, показатели свидетельствуют о снижении потребности формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, уровня включенности в социальную среду, социальной уступчивости, выявляют склонность к ограничению контактов.

Несмотря на то, что относительная потребность во взаимоотношениях низка, работники этой группы считают, что этого вполне достаточно для поддержания нормальных рабочих взаимоотношений. Они могут быть вполне функциональны в рабочей среде, социально адаптированы и способны к поддержанию социальных контактов. Просто они не хотят устанавливать слишком близкие, доверительные и долгосрочные взаимоотношения, не нуждаются в широких социальных контактах, стремятся ограничиваться общением, необходимым для успешного выполнения своей работы; предпочитаютработу, требующую от них минимума социальных навыков. Иными словами, какими бы ни были требования установления добрых взаимоотношений с коллегами, работники этой группы не относят данную потребность к числу определяющих факторов.

В этом случае, мотивация персонала предполагает:

Во-первых, следует уделять больше внимания их потребностям в достижениях и в признании, а не потребности устанавливать длительные взаимоотношения. Таким образом компенсируется относительно низкая потребность в формировании долгосрочных отношений и соответственно взаимном доверии. Поскольку доверие, прежде всего, возникает в результате установления длительных взаимоотношений.

Во-вторых, компенсировать низкую потребность в долгосрочных взаимоотношениях можно путем формирования и пропагандирования понятия организационной цели. При наличии разделяемого всеми работниками понимания общей цели организации неизбежно развиваются эффективные рабочие взаимоотношения. Работники организации вынуждены направлять свои усилия на достижение этой цели. Они выстраивают взаимоотношения с учетом организационной цели. Цель формирует основу для плодотворных взаимоотношений. Следует также прояснять личные потребности каждого сотрудника и обеспечить их согласованность с организационными потребностями. Таким образом, при хорошем уровне менеджмента (управления), сотрудники организации вырабатывают правильное отношение к целям организации и к своим коллегам.

В-третьих, в современных организациях существует разрыв доверия между организацией и работником. В случае, если организация не может предложить долгосрочной или пожизненной занятости, следует предложить что-то взамен. Например, инвестиции организации в обучение сотрудника повышают его конкурентное преимущество на рынке труда. Подобным образом организация обеспечивает эквивалентную замену личной лояльности работника, которая обычно является следствием развития долгосрочных взаимоотношений.

В целом мотивация предполагает создание организационной культуры, компенсирующей относительно низкую осознаваемую потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений между работниками.