Керування персоналом

— принцип поважного ставлення до особистості лежить в основі відносин фірми IBM з персоналом. Протягом усієї історії фірми простежується посилена орієнтація на людину. Ця орієнтація включає політику гарантованої зайнятості в періоди економічного спаду, демократичну форму спілкування всіх працівників фірми незалежно від посади, величезний розмах професійного навчання (навіть тоді, коли підвищення кваліфікації не було нормою в інших компаніях);

— використання дистанційного методу роботи, що практику­ється промисловими компаніями, цільове управління, яке ба­зується на якості послуг, що надаються клієнтові, і на кінцевому результаті діяльності, робить зовсім не обов'язковим виконання однієї і тієї ж роботи в тому самому місці й у той саме час.

Дистан­ційний принцип роботи в першу чергу стосується тієї частини персоналу, яка за родом своєї діяльності змушена досить часто працювати за межами приміщення фірми:

а) надання співробітникам фірми можливості використову­вати так званий гнучкий робочий день;

б) надання співробітникам фірми права працювати вдома (цим правом скористалися 25 тисяч чоловік, робочі місця яких були обладнані домашніми терміналами);

в) проведення заходів щодо догляду за дітьми співробітників фірми;

г) виділення співробітникам із коштів фірми до 50 тисяч доларів на лікування їхніх дітей з фізичними недоліками або психічними відхиленнями;

д) надання допомоги родинам при зміні місця проживання;

е) надання співробітникам передпенсійної відпустки термі­ном до одного року, психологічна підготовка персоналу перед виходом на пенсію;

ж) для реалізації принципу надання рівних можливостей як чоловікам, так і жінкам активно здійснюється низка програм, що дозволяє жінкам продовжувати роботу після народження дітей.

Отже, компанія IBM досягла існуючих величезних розмірів так швидко завдяки своєму невгамовному прагненню бути кращою з кращих. У цьому і полягає її секретна зброя. Зрозуміло, IBM випускає корисні вироби, але що дійсно викликає прихильність до неї з боку багатьох людей, так це її прагнення до досконалості. До компанії приходять честолюбні молоді люди, чиї задуми у їх масштабах прирівняні до задумів IBM. Приплив нових талантів зберігає компанію молодою, повною життя. Але вік не є вирішаль­ним чинником, оскільки майже всі співробітники IBM усю свою професійну кар'єру пов'язують з компанією, залишаючись у ній до виходу на пенсію. IBM дійсно є однією із найбільш шанованих компаній в Америці, і це є доброю ознакою.

Історичне значення IBM полягає не лише в тій важливій ролі, яку вона відіграла в створенні "японського чуда". Досвід компанії має особливе значення й тепер, коли багато фірм жадають зрівня­тися з японцями. Він демонструє хоча б те, що нетиповий для нас, підхід японців до життя властивий не лише японському світо­глядові, а характерний і для західної культури. Найважливіше те, що, досвід IBM дозволяє сформулювати придатну для викорис­тання модель управління, яка побудована на основі більш дохід­ливих для західного менеджменту понять (її сприйняттю не зава­жають "негативні" нашарування японського бачення світу).

Управління персоналом на фірмі "Дока"

Батьки-засновники компанії "Соні" витратили на розробку назви своєї фірми цілих три місяці. На обмірковування назви на фірмі Володимира Довганя теж потрібен був пристойний термін - майже три тижні. Усім співробітникам увечері давалося завдання: придумати до ранку хоча б десять нових варіантів. Через день ще десять. І так до переможного кінця. Наради ці відбувалися на кухні Довганя площею шість квадратних метрів. Відсутність офісу на той момент нікого особливо не бентежила. В голові Довганя спливло якось малозрозуміле слово "дока"... Почали з'ясовувати. Російське слово, стародавнє, за В. Далем означає "майстер", "мастак", "умілець". Зійшлися на тому, що це саме те, що потрібно, і зареєстрували у виконкомі мале підприємство "Дока". В компанії "Дока" в той час (1990 р.) було п'ять чоловік - майбутнє ядро великого і колективу.

Стати відомими у своєму рідному місті, Тольятті, фірмі вдалося буквально миттєво. Насамперед вони вивісили першу в місті зов­нішню рекламу. Оскільки команда складалася в основному з меха­ніків, багато хто з яких до того ж були дипломованими інженерами, на одній з нарад було прийнято епохальне рішення: виробляти й продавати устаткування для виробництва картопляних чипсів. Перший офіс фірма відкрила в перукарні, що збанкрутувала.

Згодом Володимир Довгань знайшов десь за містом недобу­довані корівники. Відразу була проведена перша купівля нерухо­мості - викуп цих недобудованих бетонних коробок. Було вирі­шено змонтувати в них завод з випуску устаткування для вироб­ництва хрусткої картоплі. В.Довгань завжди мріяв про те, щоб люди працювали головою, а не тягай звичну лямку. Щоб було піднесення, щоб співробітники творчо підходили до справи. Колектив з п'яти чоловік розрісся до тридцяти, почали складатися зовсім інші відносини. Вперше з'явилася ієрархія. Було створено виробничий відділ, конструкторський, бухгалтерія, відділ поста­чання, з'явився офіс-менеджер.

В.Довгань наполіг на тому, щоб перша квартира, яку вони придбали за гроші фірми, дісталася не йому і не його заступнику, а головному інженерові фірми Олександру Гепергенову. Згодом Довгань неодноразово купував квартири й машини перспек­тивним співробітникам. Не за вислугу років, а просто тому, що завжди відчував бажання створити щось серйозне, довговічне, спираючись саме на людські відносини. Проте пізніше він переко­нався, що якщо справа побудована винятково на довірі, на тому, що компанія дає окремим людям, істотної віддачі фірма, як пра­вило, не знаходить. Так, довіра необхідна, але необхідний і конт­роль. Підлеглим потрібно не лише давати, але й вимагати від них. Лише тоді обидві сторони - і співробітник, і фірма - будуть у виграші.

Прагнення фірми виробляти, а не перепродувати готову продукцію, підказувало відповідні шляхи розширення бізнесу. Наступним кроком до успіху було освоєння ринку алкогольних напоїв та ринку "швидкої їжі".

У перші роки існування фірми "Дока" її кадрову політику ви­значала одна дуже важлива обставина: ледь зароджена компанія не мала у своєму розпорядженні взагалі ніяких ресурсів.

На початку шляху "Дока" являла собою невеличку фірму, що в принципі не могла платити своїм співробітникам стільки, скіль­ки коштувала їхня праця. Закінчилося тим, що фірма дала перші оголошення в газети. Однак це не принесло плідних результатів.

Згодом добором персоналу зайнялись провідні спеціалісти та психологи із Санкт-Петербурга та Тольятті. Відбір проводився по вузах. За три місяці спеціалісти провели опитування більш ніж 3000 кандидатів, із яких було відібрано 1000, і в результаті з них було обрано лише 3 чоловіки.

Величезна увага на фірмі приділяється саме молодому персона­лу, вихованню першокласних спеціалістів. Результатом цього стало відкриття спеціальної школи "Дока-Юніор". Основні зусилля керів­ництво фірми спрямовувало на те, щоб навчити персонал думати, примусити діяти самостійно, вчитись вдосконалювати свої результати.

Контрольні запитання

1. Розкрийте принципи управління персоналом. У чому поляга­ють особливості управління персоналом в інноваційній організації?

2. Яким чином здійснюється функціональний розподіл праці в інноваційній організації.

3. За якими ознаками спеціальність відрізняється від професії?

4. За якими ознаками можна класифікувати персонал в іннова­ційній організації?

5. Розкрийте психологічні правила управління персоналом.

6. Якими компонентами характеризується психологічний порт­рет особистості?

7. Які бувають типи темпераментів та їх особливості?

8. Розкрийте ієрархію менеджерів, структуру їх робочого часу.

9. Розкрийте кваліфікаційні ділові якості менеджера. За якими ознаками оцінюються ділові якості менеджера?

10. Як здійснюється кадрове планування?

11. Розкрийте вимоги до процесу формування колективу в інно­ваційній організації.

12. Чим відрізняється авторитарний стиль керівництва від демо­кратичного?

13. Перечисліть основні напрями наукової організації праці.

14. За якими факторами слід поліпшувати умови праці в іннова­ційній організації?

15. Розкрийте сутність основних методів нормування праці, що застосовуються в інноваційних організаціях.