Показатели риска и методы его оценки

Риск -— случайная категория, поэтому наиболее обоснованно с научных позиций характеризовать его как вероятность возник­новения определенного уровня потерь.

При всесторонней оценке риска следовало бы устанавливать для каждого абсолютного или относительного значения величины возможных потерь соответствующую вероятность возникновения такой величины.

Построение кривой вероятностей (или таблицы) — исходная стадия оценки риска. Применительно к предпринимательству эта задача чрезвычайно сложна. Поэтому приходится ограничиваться упрощенными подходами, оценивать риск по одному или несколь- 1 ким показателям, представляющим обобщенные характеристики, 1 наиболее важные для суждения о приемлемости риска.

Рассмотрим некоторые основные показатели риска. С этой це­лью сначала выделим определенные области или зоны риска в за- ж висимости от величины потерь, возникающих в процессе реализа-1 ции проекта (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Схема зон риска

Область, в которой потери не ожидаются, называется безрис­ковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли над потерями).

Зоной допустимого риска считается область, в пределах кото­рой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, то есть потери имеют ме­сто, но они меньше ожидаемой прибыли.

Граница зоны допустимого риска соответствует уровню по­терь, равному расчетной прибыли от предпринимательской дея­тельности.

Следующая, более опасная область, называется зоной критичес­кого риска. Она характеризуется возможностью потерь, превышаю­щих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сум­му затрат и прибыли.

Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опас­ностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую при­быль и могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вло­женных в проект. В последнем случае предприниматель не только не получает от проекта доход, но несет убытки в сумме всех затрат.

Кроме критического, целесообразно рассмотреть катастрофи­ческий риск.

Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и

в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и рас­продаже имущества.

К категории катастрофического следует относить вне зависи­мости от имущественного или денежного ущерба риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или влекущий экологичес­кие катастрофы.

Наиболее полное представление о риске дает так называемая кривая распределения вероятностей потери или графическое изоб­ражение зависимости вероятности потерь от их уровня, показыва­ющее, насколько вероятно возникновение тех или иных потерь.

Чтобы установить вид кривой вероятности потерь, рассмотрим прибыль как случайную величину и построим кривую распределения вероятностей получения определенного уровня прибыли (рис. 6.2).

Вероятность получения данной величины прибыли

Рис. 6.2. Типичная кривая вероятностей получения определенного уровня прибыли

При построении кривой приняты следующие предположения. |

1. Наиболее вероятно получение прибыли, равной расчетном

величине — ПР_Р. Вероятность (В_р) получения такой прибыли мак-я

симальна, соответственно, значение ПР_Р можно считать математи­ческим ожиданием прибыли.

Вероятность получения прибыли, большей или меньшей по сравнению с расчетной, тем ниже, чем больше такая прибыль от­личается от расчетной, то есть значения вероятностей отклонения от расчетной прибыли монотонно убывают при росте отклонений.

2. Потерями прибыли (DUP) считается ее уменьшение в срав­
нении с расчетной величиной ПР_Р. Если реальная прибыль равна
ПР,то

£>ПР = ПР_Р-ПР.

3. Вероятность исключительно больших (теоретически беско­
нечных) потерь практически равна нулю, так как потери заведомо
имеют верхний предел (исключая потери, которые не представля­
ется возможным оценить количественно).

Принятые допущения в какой-то степени спорны, ибо они дей­ствительно могут не соблюдаться для всех видов риска. Но они верно отражают общие закономерности изменения хозяйственно­го риска и базируются на гипотезе, что прибыль как случайная ве­личина подчинена нормальному или близкому к нормальному за­кону распределения.

Исходя из кривой вероятностей получения прибыли, построим кривую распределения вероятностей возможных потерь прибыли, которую и следует называть кривой риска. Фактически это та же кривая, но построенная в другой системе координат (рис. 6.3)

Выделим на изображенной кривой распределения вероятнос­тей потерь прибыли (дохода) ряд характерных точек.

Первая точка (DUP = 0 и В = В_р) определяет вероятность нуле­вых потерь прибыли.

Вторая точка (DYIP = ПР_р и В = В_д) характеризуется величи­ной возможных потерь, равной ожидаемой прибыли, то есть пол­ной потерей прибыли, вероятность которой равна В_д. Точки 1 и 2 являются пограничными, определяющими положение зоны допус­тимого риска.

Третья точка (DUP = ВР и В = В,ф) соответствует величине по­терь, равных расчетной выручке ВР. Вероятность таких потерь рав-^на Вкр- Точки 2 и 3 определяют границы зоны критического риска.

Рис. 6.3. Типичная кривая распределения вероятностей возникновения определенного уровня потерь прибыли

Четвертая точка (DUP = ИС и В = Вкт) характеризуется поте­рями, равными имущественному (ИС) состоянию предпринимате­ля, вероятность которых равна Вкх. Между точками 3 и 4 находится зона катастрофического риска.

Потери, превышающие имущественное состояние предприни­мателя, не рассматриваются, так как их невозможно взыскать.

Вероятности определенных уровней потерь являются важны­ми показателями, позволяющими высказывать суждение об ожи­даемом риске и его приемлемости, поэтому построенную кривую можно назвать кривой риска.

Если вероятность катастрофической потери выражается пока­зателем, свидетельствующим об ощутимой угрозе потери всего состояния (например, при его значении, равном 0,2), то предпри­ниматель заведомо откажется от такого проекта и не пойдет на по­добный риск.

Таким образом, если при оценке риска удается построить не всю кривую вероятностей риска, а только установить четыре ха-

рактерные точки (наиболее вероятный уровень риска и вероятнос­ти допустимой, критической и катастрофической потери), то зада­чу такой оценки можно считать успешно решенной.

Знания величин этих показателей достаточно, чтобы в подав­ляющем большинстве случаев идти на обоснованный риск.

Предпринимателю, оценивающему риск, больше свойствен не точечный, а интервальный подход. Ему важно знать не только, что вероятность потерять 1тыс. р. в намечаемой сделке составляет, скажем, 0,1, или 10%. Он будет также интересоваться, насколько вероятно потерять сумму, лежащую в определенных пределах (в интервале, например, от 1 до 1,5 тыс. р.).

Наличие кривой вероятности потери позволяет ответить на та­кой вопрос путем нахождения среднего значения вероятности в за­данном интервале потерь.

В процессе принятия плановых решений о допустимости и це­лесообразности риска важно представлять не столько вероятность определенного уровня потерь, сколько вероятность того, что поте­ри не превысят некоторого уровня. По логике именно это и являет­ся основным показателем риска.

Вероятность того, что потери не превысят определенного уровня, служит показателем надежности плана. Очевидно, что по­казатели риска и надежности тесно связаны между собой.

Знание показателей риска — В_р, В_д, В_кр, В^ — позволяет выра­ботать суждение и принять решение об осуществлении проекта. Но для такого решения недостаточно оценить значения показате­лей (вероятностей) допустимого, критического и катастрофичес­кого риска. Надо еще установить или принять предельные величи­ны этих показателей, выше которых они не должны приниматься в плане, чтобы не попасть в зону чрезмерного, неприемлемого риска.

Предельные значения вероятностей возникновения допусти­мого, критического и катастрофического риска соответственно обозначаются В_д, К_кр, К_ет. Величины этих показателей в принципе должна устанавливать и рекомендовать прикладная теория пред­принимательского риска. По мнению авторитетных ученых-прак­тиков, например Б. Врублевского, можно ориентироваться на еле-

Глава 6. Планирование риска

6.3. Показатели риска иметоды его оценки

дующие предельные значения показателей риска К_д=0,1; К,ф = 0,01, Кет = 0,001, то есть соответственно 10, 1 и 0,1 %. Это означает, что не следует идти на предпринимательскую сделку, если в деся­ти случаях из ста можно потерять всю прибыль, в одном случае из ста потерять выручку и хотя бы в одном случае из тысячи потерять имущество.

В итоге, имея значения трех показателей риска и критериев предельного риска, сформулируем самые общие условия приемле­мости риска при планировании проектов:

• показатель допустимого риска не должен превышать пре­
дельного значения (В_д < К_д);

• показатель критического риска должен быть меньше пре­
дельной величины (Вкр < К_кр);

• показатель катастрофического риска не должен быть выше
предельного уровня (Вкт < К_ет).

Следовательно, главное в оценке хозяйственного риска состо­ит в искусстве построения кривой вероятностей возможных по­терь или хотя бы в определении зон и показателей допустимого, критического и катастрофического риска.

Рассмотрим способы, которые могут быть применены для пос­троения кривых вероятностей возникновения потерь.

В числе прикладных способов построения кривой риска выде­лим статистический, экспертный, расчетно-аналитический.

Статистический способ состоит в том, что изучается статис­тика потерь, имевших место в аналогичных видах предпринима­тельской деятельности, устанавливается частота появления опре­деленных уровней потерь.

Если статистический массив достаточно представителен, то частоту возникновения данного уровня потерь можно в первом приближении приравнять к вероятности их возникновения и на этой основе построить кривую вероятностей потерь, которая и яв­ляется искомой кривой риска.

При определении частоты возникновения некоторого уровня потерь путем деления числа соответствующих случаев на их об­щее число следует включать в общее число случаев и те предпри-

нимательские проекты, в которых потерь не было, а был выигрыш, то есть превышение расчетной прибыли. Иначе показатели вероят­ностей потерь и угрозы риска окажутся завышенными.

Экспертный способ, известный под названием метода эксперт­ных оценок, применительно к предпринимательскому риску мо­жет быть реализован путем изучения мнений опытных руководи­телей или специалистов.

Желательно, чтобы эксперты дали свои оценки вероятнос­тей возникновения определенных уровней потерь, по которым затем можно было бы найти средние значения экспертных оце­нок и с их помощью построить кривую распределения вероятно­стей.

Можно даже ограничиться получением экспертных оценок вероятностей возникновения определенного уровня потерь в че­тырех характерных точках. Иными словами, надо установить экс­пертным путем показатели наиболее возможных допустимых, критических и катастрофических потерь, имея в виду как их уровни,так и вероятности.

По этим четырем характерным точкам несложно воспроизвести ориентировочно всю кривую распределения вероятностей потерь. Конечно, при небольшом массиве экспертных оценок график частот недостаточно представителен, а кривую вероятностей, исходя из та­кого графика, можно построить лишь сугубо приблизительным об­разом. Но все же определенное представление о риске и характери­зующих его показателях будет, а это уже намного больше, чем не знать ничего.

Расчетно-аналитический способ построения кривой распре­деления вероятностей потерь и оценки на этой основе показателей риска базируется на теоретических представлениях. К сожалению, как уже отмечалось, прикладная теория риска хорошо разработана только применительно к страховому и игровому риску.

Элементы теории игры в принципе применимы ко всем видам предпринимательского риска, но прикладные математические ме­тоды оценочных расчетов производственного, коммерческого, фи­нансового риска на основе теории игр пока не созданы.

Глава 6. Планирование риска

И все же можно, например, исходить из гипотезы, что действу­ет закон распределения потерь. Однако и в этом случае предстоит решить непростую задачу построения кривой риска.

В заключение еще раз можно отметить, что методы анализа и оценки предпринимательского риска необходимо совершенство­вать и создавать новые.

6.4. Методы снижения риска

Хозяйственная практика выработала систему мер, направлен­ных на уменьшение риска до минимально возможного уровня, ко­торые могут иметь самую различную форму и содержание. Наибо­лее часто при этом применяются следующие группы методов: технические, правовые, организационно-экономические.

Технические методы основаны на внедрении различных тех­нических средств, например систем противопожарного контроля, банковских электронных расчетов, охранной сигнализации и т.п.

К группе правовых методов относятся страхование, залог, не­устойка (штраф, пеня), поручительство (гарантия), задаток.

Организационно-экономические методы включают комплекс распорядительных мер, направленных на предотвращение потерь от риска в случае наступления неблагоприятных обстоятельств, а также на их компенсацию в случае возникновения потерь. Они, как прави­ло, реализуются с помощью различных управленческих регламентов. Сюда можно отнести, например, запрет на курение в огнеопасных местах, систему поглощения риска, то есть признание ущерба в слу­чае невозможности использования иных способов минимизации рис­ка или в случае малой вероятности опасного события и т.п.

Рассмотрим наиболее распространенные методы снижения риска в стратегическом планировании.

/. Страхование.

Страхование, особенно в комплексе с другими методами, поз­воляет существенно снизить уровень хозяйственного риска при планировании и реализации стратегии предприятия.

6.4. Методы снижения риска

Страхование представляет собой систему возмещения убыт­ков страховщиками при наступлении страховых случаев из специ­альных страховых фондов, формируемых за счет страховых взно­сов, уплачиваемых страхователями.

Страхование может осуществляться в двух формах: обяза­тельного и добровольного страхования. Страховым возмещени­ем называется сумма денежных средств, выплачиваемых в счет возмещения ущерба при наступлении страхового случая. Страхо­вым случаем признается событие, с наступлением которого свя­зывается выплата страхового возмещения. В случае использова­ния данного метода (компенсации потерь) риск носит название страхового риска. Под ним понимается вероятное наступление страхового случая. В этом случае риск выражает объем возмож­ной ответственности страховщика по тому или иному виду стра­хования.

Кроме страхования могут применяться перестрахование и со­страхование.

Перестрахование — это страхование, в соответствии с которым страховщик передает часть ответственности по рискам другим стра­ховщикам, называемым в этом случае перестраховщиками. Цель та­кой операции состоит в создании устойчивого и сбалансированного «страхового портфеля» для обеспечения стабильной и рентабель­ной работы страховых организаций.

Сострахование — метод выравнивания и распределения круп­ных рисков между несколькими страховщиками. При этом каж­дый из них заключает со страхователем отдельный договор. Одна­ко может выделяться «лидирующий» страховщик, который берет на себя функции организатора страхования.

2. Поручительство.

Данный вид минимизации рисков предусматривает, что при недостаточности средств у должника поручитель несет ответст­венность по его обязательствам перед кредитором. При этом воз­можна солидарная ответственность поручителя и должника. С по­мощью такого приема обеспечивается возвратность кредитов, выдаваемых банками.

Глава 6. Планирование риска

6.5. Методика анализа и планирования риска

3. Залог.

Данный метод снижения риска относится к способам обеспе­чения исполнения обязательств, при котором кредитор (залогодер­жатель) имеет право в случае невыполнения должником (залогода­телем) обеспеченного залогом обязательства получить удовлетво­рение своего требования из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами. Предметом зало­га может быть любое имущество: здание, сооружение, оборудова­ние, ценные бумаги, денежные средства, имущественные права, которые могут быть отчуждены.

Договором могут быть предусмотрены следующие виды залога:

• залог, при котором предмет залога остается у залогодателя;

• ипотека;

• залог товаров в обороте;

• заклад;

• залог прав и ценных бумаг.

Законодательство допускает применение одновременно раз­ных видов залога.

4. Распределение риска.

Чаще всего этот способ снижения риска применяется в случае разработки и реализации проекта несколькими исполнителями (инвесторами, проектировщиками, строителями, заказчиком).

При этом каждый участник выполняет запланированный про­ектом объем работ и несет соответствующую долю риска в случае невыполнения проекта. Для количественного распределения риска в проектах можно применять модели, основанные на «дереве реше­ний» (см. главу 3). При этом наибольшему риску подвержен инвес­тор. Поэтому следует знать, что трудности в поиске инвестора, как правило, возрастают с увеличением степени риска, возлагаемого на инвестора.

5. Резервирование средств.

Создание резервов ресурсов на покрытие непредвиденных рас­ходов позволяет компенсировать риск, возникающий в процессе ре­ализации планов предприятия, и тем самым ликвидировать различ­ные «сбои» в работе. В процессе разработки плана эта проблема

распадается на ряд последовательно выполняемых процедур, вклю­чающих: прогнозную оценку потенциальных потерь, вызванных не­предвиденными обстоятельствами; определение структуры резерва на покрытие последствий рисков; целевое распределение резерва между различными видами риска; корректировку плана (бюджета) в связи с формированием резерва.

Наиболее ответственной процедурой является оценка потен­циальных последствий риска. На производственно-хозяйствен­ную деятельность предприятия оказывают влияние самые разные обстоятельства и связанные с ними риски. Поэтому первая зада­ча, возникающая при оценке потерь, — ранжирование рисков по их значимости и вероятности появления. Здесь необходимо выя­вить риски, имеющие наибольшую важность для принятой стра­тегии предприятия. Затем определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события, оп­ределяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение тяжести риска (уменьшение его вероятности или опасности), рассчитываются дополнительные затраты на осущес­твление предложенных мер. Принятие решения о применении противорисковых мероприятий производится на основе сравне­ния потерь, вызванных наступлением рисковых событий, с затра­тами на реализацию предложенных противорисковых мер. Такая процедура выполняется по каждому виду риска, имеющего наи­большую важность.

6.5. Методика анализа и планирования риска

Одним из важнейших критериев оценки выбранной стратегии предприятия является приемлемость риска, заложенного в страте­гии. Поэтому очень важно при формировании стратегии уметь анализировать риск.

Анализ риска позволяет не только выявить зоны риска для дан­ной стратегии, но и оценить его количественные и качественные параметры, то есть определить вероятность его наступления и пос­ледствия для успеха стратегии.

Глава 6. Планирование риска

6.5. Методика анализа и планирования риска

Алгоритм такого анализа, как правило, включает следующие этапы:

• выявление возможных рисков на всех этапах реализации
стратегического плана и во всех областях производственно-хозяй­
ственной деятельности;

• определение вероятности наступления данного риска (в до­
лях единицы измеряется в диапазоне от нуля до единицы);

• определение тяжести неблагоприятного события в баллах;

• расчет опасности данного риска для плана (произведение ве­
роятности на тяжесть);

• ранжирование рисков по степени опасности;

• расчет потерь от наступления неблагоприятных событий и
определение мер снижения риска.

Для анализа риска используются следующие методы: анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка пара­метров плана; анализ сценариев; метод «Монте-Карло», дерево ре­шений. Подробно эти методы рассмотрены в главе 3. Особенное применения указанных методов для анализа риска состоит в сле­дующем. Во-первых, производится формализованное описание возможных условий реализации плана в форме различных сцена­риев или моделей, учитывающих основные параметры плана пред­приятия (цели и ограничения). Во-вторых, проводится анализ воз­можных сценариев развития событий и их влияния на показатели риска. Здесь возможны три подхода к анализу сценариев.

Первый подход основан на наихудшем развитии событий (пес­симистический сценарий). Его применение не требует знания веро­ятностей наступления неблагоприятных событий и в этом состоит преимущество данного подхода. Для этого сценария все факторы риска и решения, направленные на снижение риска, должны быть ранжированы. Плановое решение по критерию пессимизма опреде­ляется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям и последующим выбором наилучшей из них (наи­лучшее из наихудших решений).

Второй сценарий соответствует критерию оптимизма. Опти­мальное по критерию оптимизма решение определяется путем отыскания для каждого решения наилучшей оценки по всем воз-

можным ситуациям и последующим выбором наилучшей из них (наилучшее решение из наилучших).

Третий подход основан на наиболее вероятном сценарии и максимуме среднего выигрыша. Ранг решения в данном случае представляет собой средний выигрыш, который получается при каждом решении по всем ситуациям. В основу выбора закладыва­ется вероятность наступления планируемой ситуации, а ее опреде­ление представляет собой достаточно сложную задачу.

Планирование сценариев позволяет сформировать полный пе­речень факторов риска, проранжировать возможные риски и смо­делировать процесс реализации плана развития предприятия, оце­нить с определенной вероятностью последствия неблагоприятных ситуаций, запланировать меры снижения их воздействия и, нако­нец, осуществлять корректировку плана в ходе его реализации.

Совокупность этих методов составляет суть процесса планиро­вания риска.

При планировании сценария и риска необходимо иметь в виду, что риск всегда связан с проблемной ситуацией. Поэтому выявле­ние причин возникновения проблемной ситуации является важ­нейшим условием принятия правильного решения с минимальным риском. Знание причин позволяет своевременно обнаружить про­блему в момент ее зарождения и снизить тем самым риск наступ­ления неблагоприятных событий. В этом случае выявляются тен­денции, которые ведут к зарождению проблемы. В любой момент слежения за развитием проблемной ситуации может быть скоррек­тировано плановое решение.

Отсутствие знаний о причинах возникновения проблемной си­туации приводит к тому, что проблема может возникнуть внезап­но. В этом случае времени на принятие правильного решения бу­дет меньше, а, следовательно, риск будет наибольшим. Поэтому бытующее мнение, что риск появляется внезапно, неожиданно, -ошибочно и свидетельствует об отсутствии на предприятии меха­низма выявления причин возникновения проблем, составляющего основу стратегического планирования.

Прогнозирование причин возникновения проблем и неблагопри­ятных ситуаций может осуществляться тремя способами.

Глава б. Планирование риска

Контрольные вопросы для самопроверки

Первый — с использованием формальной модели, адекватно описывающей события в хозяйственной деятельности предприя­тия. К таким видам деятельности можно отнести процессы, про­исходящие в организационно-технологических объектах (сбо­рочный конвейер, автоматическая линия механической обработ­ки и т.п.). Наличие формальной модели позволяет судить о том, как изменится состояние запланированного процесса при изме­нении одного или нескольких параметров его функционирова­ния, что сводит риск от наступления неблагоприятных событий к минимуму.

Второй способ применяется в случае, если формальная модель объекта (процесса) отсутствует, но есть статистические данные за период, предшествующий плановому, что позволяет экстраполиро­вать на будущее развитие процессов в хозяйственной деятельности и внешней среде. Эти события и неблагоприятные последствия можно предвидеть с определенной долей вероятности и предусмот­реть в плане компенсирующие мероприятия. Следовательно, в этом случае величина риска определяется тем, насколько точно рассчи­тана вероятность появления изменений во внешней и внутренней среде.

Третий способ основан на применении экспертных оценок спе­циалистов, разрабатывающих стратегический план.

С учетом сказанного выявление возможных рисков предусмат­ривает выполнение следующих операций:

• определение возможных областей появления проблем. Цель
такой операции заключается в том, чтобы установить наиболее
слабые, уязвимые места в стратегическом плане и отделить объек­
тивные проблемы от мнимых;

• определение новизны проблемной ситуации. Необходимо
для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью ис­
пользования прошлого опыта в данной ситуации;

• установление причины возникновения проблемной ситуа­
ции. Знание причин позволяет своевременно обнаружить пробле­
му в момент ее зарождения;

• выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с други­
ми проблемами. Позволяет установить причинно-следственную

зависимость данной проблемы и способствует выработке ком­плексного решения, снижающего степень риска;

• определение степени полноты и достоверности информации
о проблемной ситуации. Создание объективного сценария разви­
тия событий и реализации плана возможно только в случае, если
руководители и специалисты располагают полной и достоверной
информацией об этой ситуации. При наличии полной и достовер­
ной информации появление неблагоприятных событий предви­
деть несложно;

• определение степени разрешимости проблемы. Позволяет
установить, есть ли смысл заниматься разработкой решений и мер,
снижающих риск наступления неблагоприятных событий.

Предотвратить последствия неблагоприятных событий, возни­кающих на стадии реализации плана, можно двумя способами:

• предусмотреть в плане соответствующие решения, которые
могут быть осуществлены в случае наступления неблагоприятных
событий, то есть спланировать эти события;

• внести коррективы в план в случае наступления неблагоприят­
ных событий, то есть разрешить возникшую проблемную ситуацию.

Совершенно очевидно, что первый путь наиболее предпочти­телен, поскольку он снижает риск потерь по сравнению со вторым вариантом. Но в первом и втором способах гарантией предотвра­щения потерь является качество принимаемых плановых решений.

Рекомендуемая литература

Л16, раздел 9, с. 234-256.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что является источником риска?

2. Как связаны неопределенность и риск?

3. Назовите факторы, обусловливающие риск.

4. Назовите виды потерь, возникающих вследствие риска.

5. Как классифицируются риски?

I

214 Глава 6. Планирование риска

6. Раскройте содержание показателей оценки риска в планировании.

7. Раскройте суть методов оценки риска.

8. Раскройте содержание методов предотвращения и компенсации
риска.

9. Какое место занимает риск в планировании на предприятии?

Глава 7

• МЕТОДОЛОГИЯ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

7.1. Содержание и функции тактического планирования

Тактическое планирование занимает промежуточное положе­ние между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (опе­ративно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприяти­ях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1-2 года, оперативный — менее 1 года. Сос­тавить тактический план на период более двух лет не представля­ется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться пред­приятие в перспективе, то тактическое планирование должно отве­тить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их дос­тижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактическо­го плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения бо­лее детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени (лаг). Кроме того, тактические реше­ния легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой кон­кретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Глава 7. Методология тактического планирования

7. /. Содержание и функции тактического планирования

ЩШШШшш

Решения при тактическом планировании более конкретны, ад-ресны, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому легче проконтролировать их выполнение. Если стратегическое планирование является обя­занностью высшего управленческого персонала, то тактическое планирование входит в функции среднего звена.

Стратегический план определяет общие направления деятель­ности предприятия, а тактический план содержит решения по рас­пределению ресурсов для достижения стратегических целей. Ес­ли, например, стратегическим планом установлено задание по вы­пуску новой продукции, то в тактическом плане должны быть приняты решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; созданию или перепрофилиро­ванию производственных мощностей; подготовке кадров; объе­мам продаж продукции; уровню и структуре издержек; материаль­но-техническому обеспечению производства; источникам финан­сирования и т.п.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельнос­ти коллектива предприятия, направленную на выполнение зада­ний стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природ­ных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конку­рентоспособности продукции; повышению в целом эффективнос­ти производства; соблюдению договорных и бюджетных обяза­тельств.

Переход предприятий на коммерческий расчет предполагает:

• установление прямой зависимости между потреблением ре­
сурсов, эффективностью работы и доходами, которые предприя­
тие самостоятельно формирует и которыми распоряжается;

• самостоятельное обеспечение технического, производствен­
ного, организационного и социального развития предприятия за
счет собственных источников финансирования;

• полную экономическую ответственность владельцев пред­
приятия и трудового коллектива за результаты производствен­
но-хозяйственной деятельности, выполнение обязательств перед
партнерами и бюджетом;

• самостоятельное формирование стратегии и тактики своего
развития на основе потребностей рынка и установленных госу­
дарством правил ведения производственно-хозяйственной дея­
тельности.

Все сказанное предполагает соответствующую перестройку системы тактического планирования. Из инструмента балансовой увязки ресурсов оно превращается в систему принятия управлен­ческих решений. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей предприятия гро?ят убытками и даже разорением. Тактический план должен предусматривать перспек­тиву по каждому объекту планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансо­вая ситуация; налогово-бюджетная политика; намерения конку­рентов; ситуация на рынке и т.д. В этих условиях планирование становится центральным звеном управления.

Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее проду­манного плана невозможно. Рыночные механизмы действуют бо­лее жестко, чем централизованное планирование государства. Анализ положения, сложившегося в экономике ряда стран бывше­го СССР, показывает, что экономический кризис в прошлом обус­ловлен не принципами планирования и управления, а извращен­ной практикой их применения, бюрократизмом, что в конечном счете привело к застою. В экономической литературе широко рас­пространено мнение, что для предприятия не имеет принципиаль­ного значения, какой орган планирует его работу: собственный плановый отдел или министерство. Важными являются лишь каче­ство планирования и критерии, по которым оценивается работа предприятия. К названным факторам для большей объективности необходимо добавить цели, которые ставит планирующий орган перед предприятием.

218 Глава 7. Методология тактического планирования

Высокая эффективность производства в ведущих индустриаль­но развитых странах объясняется не столько наличием частной соб­ственности, сколько высокой результативностью системы внутри­фирменного управления и планирования. Здесь предприятиями управляют наемные профессиональные менеджеры, а не владель­цы имущества. По некоторым оценкам, в промышленности разви­тых стран доля наемного управленческого персонала приближает­ся к 100%. Следовательно, предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Проблема состоит в том, что­бы в наших условиях придать системе внутрифирменного плани­рования предпринимательский характер, высокую восприимчи­вость к новым идеям, развивать сопричастность всех членов тру­дового коллектива к делам предприятия.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В це­лом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля. Хорошо сос­тавленный план, естественно, должен содержать цели, которые необ­ходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования, то есть заглядывания в будущее. Отличитель­ная особенность тактического плана заключается в том, что он застав­ляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия нап­равлять свои усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. Поскольку тактический план содержит раз­вернутую систему конечных целей деятельности предприятия, при его составлении необходимо определить цели в конкретной форме, а также средства и методы их достижения. Вот почему тактический план концентрирует внимание руководителей и специалистов на те­кущих действиях. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять. Поэтому с расширением объ­ектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

Следующая функция тактического планирования — координация действий. План, устанавливая определенные пропорции между ре­сурсами и видами деятельности, создает хорошую основу для коор­динации усилий всех участников предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана.

7. 1. Содержание и функции тактического планирования 219

Если различные разделы тактического плана разрабатываются одной и той же группой людей, что имеет место на предприятиях с централизованной системой планирования, не возникает каких-ли­бо принципиальных трудностей с интеграцией планов. В этом случае вопрос заключается в том, насколько качественно она происходит. На децентрализованных предприятиях управляющие в разной степени участвуют в процессе планирования и сам процесс составления плана более сложен, имеет многоступенчатую форму. В данной ситуации координация планов, охватывающих различные функции, представ­ляет собой более сложную проблему, для решения которой применя­ются различные средства и методы. Наиболее часто используются следующие подходы.

Во-первых, единственная возможность сделать процесс плани­рования согласованным заключается в планировании только важ­нейших ресурсов и объектов.

Во-вторых, требование комплексного подхода, как важней­шего условия интеграции планов, предполагает применение различных методов обоснования плановых решений, начиная от интуиции и заканчивая количественными математическими ме­тодами.

В-третьих, проверка согласованности планов должна осущест­вляться на протяжении всего процесса планирования и учитывать соответствие их стратегическим планам и единой нормативной ба­зе. При этом проверка планов не должна сводиться исключитель­но к выявлению их внутренней противоречивости. Необходимо учитывать, насколько реализуемы и эффективны предлагаемые решения.

В-четвертых, интеграции планов способствует определенная последовательность их составления. Процесс планирования носит повторяющийся характер и на крупных предприятиях ведет к соз­данию сложной системы взаимоотношений между руководителя­ми и специалистами. В зависимости от структуры планов, этапа планирования характер этих отношений меняется. Поэтому важно знать соответствующие нормативно-технические и методические документы. Однако следует иметь в виду, что многие связи носят неформальный характер и не могут быть регламентированы.

220 Глава 7. Методология тактического планирования

Наконец, важнейшей функцией тактического плана является обеспечение эффективного контроля. Насколько точно реализу­ются целевые установки плана зависит от того, как налажен кон­троль за его выполнением. Система отчетности о выполнений плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позво­лить организовать управление по отклонениям. Это дает возмож­ность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сбе­регается время для решения первоочередных стратегических во­просов. Конечно, при этом необходимо, чтобы соответствующая информация о ходе выполнения тактического плана поступала на каждый уровень управления, чтобы каждый управляющий полу­чал все необходимые в пределах сферы его ответственности све­дения. Потоки контрольной информации не должны быть напол­нены рутиной. Современные системы обработки данных могут быть легко запрограммированы на выполнение такой задачи, что значительно упрощает процедуру контроля.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функ­ции, он должен удовлетворять следующим требованиям.

1. Гибкость плана.

Несмотря на то что тактический план носит директивный ха­рактер, он не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Существует несколько методов, направленных на повышение гибкости планирования, которые не только позволяют отклоняться от плановых показателей, но даже поощряют такие отклонения, когда это выгодно предприятию.

Первый метод — это дополнение тактического плана систе­мой различных бюджетов. В зарубежной практике бюджеты явля­ются главным методом планирования и контроля как в сфере биз­неса, так и в сфере государственного управления. Что такое бюджет? Определение бюджета во многом зависит от того, каково его назначение. В узком смысле бюджет рассматривается как сред­ство сравнения фактических результатов с плановыми установка-

7.1. Содержание и функции тактического планирования 221

ми. В широком определении бюджет представляет собой финансо­вый план, в котором расходы балансируются с доходами. В любом случае бюджет служит средством контроля над операциями, ис­пользованием ресурсов. В данном контексте речь идет о бюдже­тах, устанавливающих лимиты на расходы различных ресурсов. Если, например, план капитальных вложений предприятия по ка­ким-либо причинам оказывается слишком заниженным, могут быть затребованы дополнительные средства по специальному бюджету.

Второй метод — разработка нескольких вариантов плана, рас­считанных на различные условия его реализации. Например, разра­батывая рабочий вариант плана, предприятие может исходить из предпосылки, что происходящий в предплановом периоде экономи­ческий подъем сохранится и в планируемом году. Остальные вари­анты плана, такие же детальные, как и первый, разрабатываются с учетом возможного падения объемов продаж на 10, 15 и 20%.

Третий метод заключается в гибком подходе к оценке результа­тов. Имеется в виду, что результативность деятельности подразде­лений предприятия оценивается высшим руководством не столько по исходным планам, сколько по показателям, скорректированным с учетом фактических событий, произошедших во внешней и внут­ренней среде предприятия. При этом может иметь место случай, ко­гда фактические результаты превзойдут первоначальные плановые наметки. Иногда невыполнение показателей оставляется без ка­ких-либо санкций.

Четвертый метод основывается на сочетании эффективного планирования с созданием заинтересованности у исполнителей плана сознательно идти на отклонение от плана, когда это выгодно предприятию. В этом случае стимулируются более напряженные плановые задания, так называемые «встречные планы».

Пятый метод — это метод переменных расходов плана. Пере­менные расходы плана составляются в целях надлежащей коорди­нации действий по мере изменения условий, заложенных в план, например объемов продаж. Они представляют собой таблицы из­держек производства, которые устанавливают уровни издержек в зависимости от изменения объемов продаж. Иногда в этих целях могут создаваться плановые резервы, позволяющие осуществлять

Глава 7. Методология тактического планирования

по мере необходимости оперативную корректировку плановых по­казателей.

2. Полнота планирования.

Данное требование предполагает учет при принятии плановых ре­шений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана. При этом исходят из необходимости учета целевых установок стратегического плана и прогнозируемых условий, в которых будет происходить реализация тактического пла­на. Однако попытка учесть все факторы может сделать тактический план слишком сложным, жестким и обременительным для исполни­телей. Следует иметь в виду, что план, определяя текущие действия исполнителей, служит механизмом делегирования полномочий. Если плановые ограничения слишком детализированы, стесняют действия исполнителей, они могут вызвать разочарование, обиду и инерцию. План — лишь инструмент управления, и он не должен подменять со­бой процесс управления.

3. Поддержка со стороны высшего руководства.

Потенциальные возможности любой системы планирования не могут быть реализованы без ограниченной поддержки высшего ру­ководства предприятия. Поддержке должны способствовать следу­ющие условия. Во-первых, организационная структура предприятия должна быть четко очерчена. Каждый руководитель и специалист, имеющий отношение к составлению и выполнению плана, должен знать свои права и ответственность, функции. Это необходимо для того, чтобы план охватывал функциональную, установленную нор­мативно-техническими материалами, законченную область деятель­ности каждого управляющего. В противном случае снижается цен­ность плана как инструмента управления и контроля. Во-вторых, должна быть эффективная система морального и материального стимулирования плановых работников, поощряющая нетрадицион­ные, новаторские плановые решения.

4. Комплексность планирования.

Тактические планы должны составлять часть эффективной системы внутрифирменного планирования. Они должны быть ин­тегрированы со стратегическими и оперативно-календарными пла­нами. Суть хорошо поставленного внутрифирменного планирова-

7.1. Содержание и функции тактического планирования 223

ния состоит в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспе­чивающие текущую координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которо­го в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «сты­ке» различных планов. К сожалению, такое положение на практике встречается редко.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

Хотя в конечном счете ответственность за принятые плановые решения лежит на высшем руководстве, необходимо добиваться, чтобы каждый работник, причастный к составлению или выполне­нию плана, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение показателей тактического плана. Однако для этого должны быть созданы соответствующие организационно-технические условия, среди которых важное место занимает система сбора, обработки и распространения плановой информации. На средних и крупных предприятиях обычно создаются автоматизированные системы плановых решений (АСПР), на мелких — справочники, содержа­щие детальные инструкции по работе с планами. На этих предпри­ятиях плановик ставится в такие условия, когда принимать непро-работанные решения сложно.

6. Придритет текущих решений над планом.

План не должен довлеть над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия, а не в качестве дубин­ки. Поэтому текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточ­нять и детализировать их. Однако должна быть четкая система оцен­ки текущих решений и корректировки плана, иначе попытки внести изменения в план могут породить хаос. Например, неотъемлемыми элементами процесса планирования должны быть атмосфера взаим­ного доверия, понимания и господство здравого смысла. Управляю­щие должны чувствовать, что их стремление отклониться от плана,

Глава 7. Методология тактического планирования

7.2. Содержание и структура тактического плана

для того чтобы воспользоваться, например, новой возможностью повысить прибыль, или их оправданные требования увеличения ста­тей расходов будут встречены высшим руководством с понимани­ем. Это означает, что ни один отдел предприятия не откажется сот­рудничать с другим отделом исключительно из-за формалы соображений. Существует общее понимание того, что в изменяю­щихся условиях слепое следование плану может повредить дости­жению более важных для предприятия целей. Конечно, из этого не вытекает, что при осуществлении плана должна отсутствовать твердость. Наоборот, исполнение плана должно контролироваться таким образом, чтобы удовлетворялись более важные цели пред­приятия, которые не могут быть осуществлены в рамках первона­чального плана вследствие появления новых соображений или из­менений во внутренней или внешней среде предприятия. Данное требование заставляет работников аппарата управления творчески относиться к плановым решениям, а не слепо следовать им.

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана.

План должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Это помогает лучше усвоить требования плана и яв­ляется залогом его успешной реализации. Выполнению данного требования способствуют следующие условия. Во-первых, необ­ходимо до предела ограничить использование бухгалтерской терминологии. Хотя план не является инструментом учета, он строится на основе бухгалтерских данных. На практике нередки случаи, когда управляющие с техническим образованием совер­шенно теряются, получая отчеты о выполнении планов, сплошь состоящие из специальных бухгалтерских терминов. Поэтому структура тактического плана не должна повторять структуру бухгалтерских отчетов, а иметь собственные разделы и термино­логию, доступную для понимания всеми руководителями и спе­циалистами предприятия. Во-вторых, лучшие результаты дости­гаются тогда, когда план содержит нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы. Здесь вы­двигаются два условия:

• норматив должен быть количественно определен и пред­ставлять собой базу, на которой основываются текущие реше­ния;

• управляющий должен нести ответственность за достижение тех нормативов, которые регламентируют деятельность возглав­ляемого им подразделения предприятия.

8. Участие исполнителей в разработке плана.

Исполнители должны понимать цели и ограничения, сформу­лированные в плане. Обычно люди не любят планировать. Им не нравится, когда их контролируют. Один из действенных способов сделать ограничения, устанавливаемые планами, приемлемыми, за­ключается в привлечении работников к составлению планов, кото­рые в дальнейшем они обязаны исполнять. Число лиц,.которое же­лательно и возможно привлечь к участию, будет различным в зави­симости от уровня управления и личных качеств участников. В большинстве компаний на самых высоких уровнях управления можно наблюдать постоянное участие высших управляющих в про­цессе принятия решений. На уровне мастеров, где решения носят уз­кий характер, возможности и ценность участия более ограничены. В крупной компании совместное участие в разработке планов уп­равляющих высшего и низшего звеньев просто невозможно. Если бы кто и попытался осуществить такое участие, это могло бы при­вести к хаосу.

Действительная степень участия во многом зависит от самих ру­ководителей и подчиненных. Руководители должны быть не только подготовлены к совместной работе с подчиненными, но и должны создавать все условия для этого. Подчиненный также должен быть заинтересован в участии. Он должен понимать, что участие не связа­но с передачей ему прав начальника, что в конечном счете руководи­тель может быть вынужден изменить, пересмотреть или отвергнуть предложение подчиненного. Должна существовать атмосфера взаи­мопонимания и доверия, иначе участие окажется неэффективным.

7.2. Содержание и структура тактического плана

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложив­шихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

⁸ Зак. 550

В расширенном варианте тактический план содержит следую­щие разделы:

• экономическая эффективность производства;

• нормы и нормативы;

• производство и реализация продукции;

• материально-техническое обеспечение производства;

• персонал и оплата труда;

• издержки производства, прибыль и рентабельность;

• инновации (техническое и организационное развитие пред­
приятия);

• инвестиции и капитальное строительство;

• охрана природы и рациональное использование природных
ресурсов;

• социальное развитие коллектива;

• фонды специального назначения;

• финансовый план.

На рисунке 7.1. изображены разделы тактического плана и ин­формационные связи между ними, показанные стрелками. Основу тактического плана составляют стратегический план и портфель за­казов предприятия, сформированный на планируемый период. На базе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продук­ции. План производства и реализации продукции является основ­ным в структуре тактического плана. Он устанавливает возможнос­ти предприятия по производству и реализации продукции в плани­руемом периоде. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, при­были и рентабельности; плана материально-технического обеспече­ния; плана по персоналу и оплате труда.

Важное место в структуре плана отводится плану инноваций, который отражает научно-техническую, организационную и эко­номическую политику предприятия в планируемом периоде. Ме­роприятия плана инноваций служат средством обоснования плана по инвестициям и капитальному строительству предприятия. План инноваций органически связан с планом по инвестициям. Эта связь двусторонняя: мероприятия плана инноваций определяют

требуемый объем инвестиций и направления их использования, а наличие инвестиционных ресурсов является ограничением при отборе инновационных проектов.

Объем инвестиционных ресурсов, которыми может распола­гать предприятие в планируемом периоде, обосновывается в плане по фондам специального назначения (фонду развития). Здесь так­же рассчитывается величина средств, направляемых на потребле­ние, социальное развитие, природоохранные мероприятия, созда­ние страховых резервов.

На основе мероприятий плана инноваций формируется система норм и нормативов по использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, с помощью которых достигается реальность всех планов. План инноваций служит средством обоснования про-

Глава 7. Методология тактического планирования

изводственной мощности предприятия, необходимой для расчета производственной программы предприятия, поскольку мероприя­тия плана инноваций предусматривают ввод дополнительной мощ­ности за счет нового строительства, расширения, технического пе­ревооружения, реконструкции и модернизации основных фондов.

Заключительным в структуре тактического плана является финансовый план. Он определяет конечные цели деятельности предприятия и связан со всеми остальными разделами плана

предприятия.

Разработка тактического плана с указанной структурой воз­можна на основе хорошо продуманной стратегии, которая требует значительного времени, ресурсов и квалифицированных кадров плановых работников. Поэтому такой план применяют стабильно работающие предприятия с развитой системой управления. Вре­менной лаг плана — 1-5 лет.

Известно, что чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнять, меньше требуется ресурсов, лучше каче­ство работы. Много потерь средств и времени возникает из-за не­сбалансированности разделов плана, наличия в нем просчетов, а также низкой дисциплины исполнителей. Поэтому многие пред­приятия стремятся сократить число планируемых объектов, увели­чив при этом глубину проработки плановых решений.

Кроме того, неопределенность экономической ситуации, от­сутствие средств для выполнения социальных, научно-техничес­ких, природоохранных и иных программ, неустойчивое финансо­вое положение, да и просто негативное отношение к планирова­нию, сложившееся в ^переходный период к рыночной экономике, не стимулируют разработку плана по широкому кругу показателей и развернутой структуре. А это, в свою очередь, усугубляет ситуа­цию, вызывает штурмовщину, простои из-за неисправности ма­шин и оборудования, отсутствия сырья и материалов, неритмич­ную поставку продукции и ухудшение экономического положения предприятий. Выход из этого положения может быть один — пла­нирование производственно-хозяйственной деятельности по та­кой системе показателей, которая в наибольшей мере соответству­ет потребностям предприятия.

7.2. Содержание и структура тактического плана

Проведенные исследования показали, что минимальный сос­тав разделов тактического плана, без которых план теряет свой экономический смысл, должен охватывать основные хозяйствен­ные области деятельности и процессы. Сокращенный вариант так­тического плана содержит следующие разделы:

• производство и реализация продукции;

• материально-техническое обеспечение производства;

• персонал и оплата труда;

• издержки производства;

• финансовый план.

Рассмотрим содержание тактического плана.

/. Экономическая эффективность производства.

В современных условиях развития производства, когда сущес­твенно увеличились его масштабы, усложнились хозяйственные связи и возрос научно-технический уровень, особое значение при­обретает эффективное использование материально-технического и трудового потенциала предприятий. Исследования показывают, что производственные резервы имеются практически на каждом предприятии. Для их выявления и реализации составляется соот­ветствующий раздел тактического плана.

В данном разделе плана увеличение эффективности предусмат­ривается за счет рационального использования материальных, тру­довых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, повышения технического уров­ня производства, совершенствования управления, улучшения ор­ган