В функциональной и инновационной организации

Сущность и основные понятия управления нововведениями в кадровой работе

Для описания создания кадровой инновации рассмотрим основные понятия кадровой инноватики.

Кадровое новшество – результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом.

Кадровое новшество может быть представлено в виде документации, описывающей новое теоретическое знание, принципы, методы и т.п., а также организационные, управленческие и другие процессы и явления в сфере управления персоналом. Так, кадровые новшества могут оформляться в виде документа стандарта, рекомендаций, методики, инструкции.

Участник инновационного процесса, осуществляющий поиск инновационных идей и разработку новшеств на их основе является новатором.

Кадровое нововведение – процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества.

Если «нововведение» означает, что новшество используется, то сущность понятия «инновация» раскрывается в следующих ее характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т.е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального прядка.

Кадровая инновация– конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта.

Управление нововведениями в кадровой работе – целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов службы управления персоналом по обеспечению темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе внедрения в практику кадровых нововведений в соответствии с текущими и стратегическими целями организации.

Нововведения в сфере управления персоналом отличаются от продуктовых и технологических нововведений тем, что:

· осуществляются обычно с меньшими едино­временными затратами;

· сложнее поддаются экономическому обоснованию до своего внедрения и оценке после него;

· специфичны по отношению к той организации, в которой они созданы (если технологию перенести несложно, то кадровое нововведение – проблематично);

· процесс внед­рения ос­ложнен психологическим фактором, выражающимся в феномене сопротивления переменам, которое проявляется ощутимее, чем при материальных инновациях.

Направленность нововведений в кадровой работе

в функциональной и инновационной организации

Функция управления персоналом	В функциональной организации	В инновационной организации
Организация труда	Высокая специализация функций и задач персонала, контроль за исполнением и дисциплиной	Распространение групповой, командной работы. Выбор оптимального режима работы
Отбор персонала	В основном производится на основе стандартов поведения и технической квалификации	Производится преимущественно на основе потенциальных способностей кандидата
Адаптация персонала	Главная задача – адаптировать сотрудника к требованиям рабочему места, стандартам поведения	Главная задача – адаптировать сотрудника к инновационному климату в организации
Мотивация и стимулирование	Основаны на справедливом вознаграждении фактических достижений и заслуг. Чаще применяется материальное стимулирование	Заключается в создании условий для поддержания и развития инновационного потенциала персонала. Большое значение придается нематериальному стимулированию
Оценка персонала	Оценка в соответствии с подробными инструкциями, стандартами поведения	Оценка потенциальных возможностей персонала и результатов участия в инновационной деятельности
Управление карьерой и служебно-профессиональным продвижением	Преимущественно вертикальное продвижение	Развитие системы горизонтальных передвижений
Обучение персонала	Обучение направлено на обеспечение соответствия знаний, умений и навыков работников требованиям рабочего места	Обучение направлено на всестороннее перспективное развитие персонала
Высвобождение персонала	Руководство не предпринимает сокращение до тех пор, пока организация не оказывается слишком слабой	Руководство заранее планирует возможные сокращения
Корпоративная культура	Подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью власти, твердости и личного примера руководителя	Принятие существующих в организации ценностей как своих собственных

Особое внимание менеджеру по персоналу, работающему в инновационной организации, следует уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят от личных качеств каждого работника. Так как в инновационной деятельности творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьёзностью, предоставляя возможность отдельным специалистам-новаторам начинать свой день позже/раньше, иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю.

Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных находит выражение и в системе отбора работников. Инновационная деятельность предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо типовых методик оценки потенциала работника прибегают к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов. Службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов.

Учитывая особенности работы в инновационной организации и личностные характеристики специалистов-новаторов, проблема адаптации персонала требует повышенного внимания. Менеджеру по персоналу необходимо создать все условия для того, чтобы новоприбывший специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Нередки случаи, когда творческий потенциал работника инновационной организации, испытывающего трудности с адаптацией, стремится к нулю. И, напротив, стоит такому работнику стать частью организации, как производительность его труда значительно возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь велика.

В инновационной организации возрастает роль мотивации и стимулирования персонала, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно преимущественно косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, которые предполагают соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план. Однако роль денег не стоит недооценивать – в России остаётся всё меньше специалистов, ученых-энтузиастов, готовых работать лишь за идею.

В инновационных организациях в последнее время получили распространение так называемые «лестницы продвижения» или «двойные лестницы карьеры», которые предполагают возможность альтернативного продвижения либо по административной лестнице, либо по научной, исходя из способностей и пожеланий персонала. В рамках одной организации сотрудник имеет еще две плоскости перемещений: в рамках функциональной деятельности и в рамках инновационной. Вариантами таких перемещений могут быть: занятие руководящей должности в своем подразделении, участие в проекте в качестве участника или руководителя, переход в другой проект (более интересный и значимый) в новом статусе и т.п.

Содержательное наполнение обучения в инновационной организации ориентировано на развитие инновационного потенциала персонала. Наряду с моделями традиционного обучения - предметно-ориентированной, когда акцент делается на обеспечение успешности усвоения сотрудником учебного и практического материала, и деятельностно-ориентированной, когда обучение направлено на удовлетворение текущих потребностей предприятия – применяется модель, ориентированная на приобретение знаний и умений инновационно-опережающего характера.

Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жёстких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему, по сравнению с традиционными организациями, количеству конфликтов. Управление конфликтами также является важнейшей функцией службы управления персоналом в инновационной организации.

Формирование и развитие корпоративной культуры инновационной организации заключается в формировании инновационного климата, или «инновационного духа», включающего в себя ориентированность персонала на изменение, открытость, коммуникабельность, восприимчивость к инновациям. Например, в основе корпоративной культуры Компании «ЗМ» лежит «...уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития...»

3. Роль субъектов управления персоналом в инновационной деятельности организации

Роль руководителей организации, службы управления персоналом, трудовых коллективов функциональных подразделений, временных рабочих групп из числа членов трудового коллектива организации определяет их значимость в инновационной деятельности организации. Содержание и значимость этой роли представлена в таблице.

Этап инновационной деятельности	Субъекты и объекты управления персоналом	Роль субъектов и объектов управления персоналом в инновационной деятельности
Определение/осознание потребности в инновации	Руководители организации	Принадлежит лидирующая роль Аккумулируют и анализируют информацию о состоянии внешней и внутренней среды организации. Разрабатывают стратегию развития предприятия. Принимают решение о необходимости инновации
Служба УП	Собирает и анализирует информацию о состоянии кадрового потенциала и возможности его участия в инновационных процессах в организации Проводит мониторинг удовлетворенности трудом Проводит анализ привлекательности предприятия для рабочей силы региона
Трудовые коллективы	Выявляют и информируют руководителей о недоработках, имеющихся на рабочих местах Выдвигают рационализаторские предложения
Временные рабочие группы	Не принимают участия
Разработка инновации	Руководители	Определяют цель и возможный эффект от внедрения инновации Контролируют, рассматривают и вносят коррективы в работу ВРГ
Служба УП	Разрабатывает и проводит мероприятия, направленные на создание инновационного климата в коллективе Разрабатывают технологии УП в соответствии с сущностью и требованиями инновации
Трудовые коллективы	Подают предложения руководителям или членам ВРГ
Временные рабочие группы	Принадлежит лидирующая роль. Выдвигают идеи, проводят их критический анализ, разрабатывают каждый шаг данного этапа
Реализация/внедрение инновации	Руководители	Принадлежит лидирующая роль Организует процесс реализации и внедрения инновационной программы
Служба УП	Принадлежит лидирующая роль Осуществляет методическую помощь руководителям при организации процесса реализации и внедрения инновации посредством технологий УП, отвечающих требованиям инновации
Трудовые коллективы	Реализуют инновации
Временные рабочие группы	Следят за процессом реализации и внедрения инновационной программы, вносят необходимые коррективы
Оценка эффективности инновации	Руководители	Принадлежит лидирующая роль Рассматривают достигнутый эффект от внедрения инновации, делают заключение об успешности инновации
Служба УП	Участвуют в оценке эффекта от внедрения инновации
Трудовые коллективы	Не принимают участие
Временные рабочие группы	Проводят оценку эффективности инновации