Создание групп по совершенствованию деятельности подразделений

Групповой подход

Сущность группового подхода

Одним из методов коллективного творчества, который можно применять при разработке новых идей и схем подземных сооружений, является групповой подход или, как его иногда называют, метод «мозгового штурма». Сущность этого метода состоит в том, что собирают группу специалистов для совместной работы, перед нею ставят задачу, которую следует решить, и далее происходит свободный обмен мнениями. При этом следует обязательно соблюдать определенные условия.

Во-первых, в процессе работы недопустимы критика или какие-либо оценки предложенных идей.

Во-вторых, важнейшим требованием при групповом подходе является получение большого числа идей. При этом следует иметь в виду, что одна идея зачастую порождает одну или несколько других.

В-третьих, специалисты должны свободно высказывать свои мысли, не заботясь о том, насколько реально их воплощение.

После того как высказано и зафиксировано (на аудиокассете или в стенограмме) достаточно большое число идей, процесс «мозгового штурма» прекращают и начинают предварительный анализ идей, при котором, естественно, большая их часть будет отброшена как нереальная, а оставшаяся может быть использована при проектировании. При использовании этого метода целесообразно привлекать людей, не являющихся специалистами в проектировании подземных сооружений: физиков, механиков, математиков, обладающих достаточно широкой эрудицией и не связанных традиционными представлениями.

Метод инверсии состоит в том, что при решении задачи вспоминают традиционный метод и, грубо говоря, поступают наоборот. Задачу пытаются решить с противоположной или измененной позиции. Например, если в рассматриваемом устройстве деталь расположена вертикально (например, затвор гидротехнического тоннеля), то следует подумать, нельзя ли ее расположить горизонтально. Если одна часть устройства, сооружения находится внутри, а вторая снаружи, то следует подумать, нельзя ли их поменять местами.

Создание групп по совершенствованию деятельности подразделений

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей;

3. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и чиста освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы и создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества и отсутствию подчинения по иерархии одних работников над другими.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

При разработке принципов и методики проектирования структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. В основу всей методологии проектирования структур должны быть положены сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия. Командой называют небольшое количество человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Для команды важно наличие комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

- техническая или функциональная экспертиза;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Можно выделить четыре этапа развития команды.

Первый этап – адаптация – характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи.

Второй этап – группирование и кооперация – характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На третьем этапе – нормировании деятельности – разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируются либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности.

Четвертый этап можно рассматривать как стадию функционирования или принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

- неформальная и открытая атмосфера;

- задача хорошо понята и принимается;

- члены группы прислушиваются друг к другу;

- в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

- в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

- конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

- группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Формирование команды – один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений, когда каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде;

3) построение меж командных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта – помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход предусматривает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях.

Можно выделить два типа команд:

1) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

2) специфические – только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Завершающим этапом «жизненного цикла» группы является разрушение. Это как функция времени. Например, студенческий курс функционирует определенное время, а затем разрушается, т.к. его члены стали выпускниками.