Процедура комплексной оценки руководителей методом оценки (Assessment-Center). Основные проблемы организации, для решения которых необходима оценка

Процедуры АЦ: интервью с экспертом; тесты психологические и профессиональные; групповая дискуссия; деловые и ролевые игры; анализ ситуаций.

Этапы работы АЦ:

1. Уточнение целей и задач диагностики с руководством. Определение состава участников;

2. Формирование параметров и критериев оценки, выбор оценочных методик и упражнений;

3. Определение последовательности диагностики сотрудников и последовательности проведения комплексной оценки;

4. Проведение оценочных процедур;

5. Обработка и анализ результатов, подготовка отчёта и рекомендаций;

6. Очное собеседование с заказчиком по результатам диагностики;

7. Предоставление информации участникам процедуры оценки.

Преимущества: высокая социальная и прогностическая валидность; дополнительные данные для коуч-консультирования; результаты позволяют руководителю принять решение о том, в каком направлении проводить обучение и развитие персонала. Недостатки: высокая экономическая и временнАя стоимость.

Охарактеризуем проблемы организаций, для решения которых необходима оценка персонала.

I. Аттестация персонала. Понятие «аттестация» уже, чем понятие «оценка персонала». Аттестация – это одна из форм проведения оценки. Это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени. При аттестации должны быть оценены личные и профессиональные (деловые) качества работника, степень его подготовленности, умения, навыки, опытность в работе, продуктивность. Предполагается также выявление индивидуального вклада аттестуемого в результат деятельности организации. По совокупности этих данных делается вывод о соответствии работника занимаемой должности, о рациональности его использования как специалиста, о необходимости коррекции его деятельности.

II. Подбор и расстановка персонала. Формирование резерва на выдвижение. Для перемещения работников и специалистов в связи с требованиями организации, для представления и выдвижения людей на руководящую должность, как из претендентов внутри организации, так и вне ее, возможны два варианта подбора персонала – первичный и вторичный. Первичный подбор персонала – это укомплектование имеющихся вакантных должностей путем свободного найма работников. Вторичный подбор заключается в формировании резерва руководящих кадров, а также в подборе кандидатов для замещения вакантных должностей из числа работающих в организации. Часто решение таких задач связывается по времени с аттестацией, что позволяет заметно сократить расходы. Однако нередко текущие кадровые дела требуют проведения оценки вне формальных сроков аттестации.

III. Подготовка руководителей и повышение их профессиональной компетентности, управленческой культуры. Для того чтобы обучение персонала (особенно руководителей) было более эффективным, необходимо иметь представление об объективном уровне общих и специальных способностей, знаний, навыков, а также о личностных проблемах. Успешно применяемые в настоящее время активные методы обучения специалистов – профессиональные и личностные тренинга - базируются на социально логической диагностике и оценке личности.

IV. Совершенствование управления коллективом. Оценка персонала способствует реорганизации и улучшен; структуры аппарата управления, повышению квалификации и восстанию персонала. Она позволяет определить необходимую численность персонала в связи с его квалификацией, подготовить новых специалистов и переподготовить старых. Данные оценивания могут эффективно использованы в целях улучшения социально-психолоческого климата коллектива, для повышения мотивации и дисциплины труда.

V. Сокращение персонала. Эта проблема обострилась в последнее время в связи с новыми условиями деятельности отечественных организаций – интенсификацией труда и использованием наиболее квалифицированных и перспективных специалистов на всех профессиональных и должностных позициях.

Перечисленные проблемы, или функции оценки персонала, мы видим, чрезвычайно широки и многообразны, а ее последствия; довольно серьезны. Поэтому еще раз подчеркнем, что исключению случайностей при проведении оценки способствует ее комплексность.

Основной принцип, используемый при оценке деловых, профессиональных и личных качеств специалистов, касается взаимосвязи между характеристиками личности человека и его деятельностью деятельность формирует многие профессионально значимые качества личности, изучение и оценка которых позволяют сделать вывод о возможностях реализации профессионального потенциала человека и эффективности его деятельности в этой сфере. Поэтом в целях оценки, прежде всего, должна быть создана модель личности специалиста, определен перечень эталонных (профессионально важных) качеств, необходимых для успешного осуществления данной деятельности (на принципе создания такого рода моделей мы остановимся ниже).

Для того чтобы оценка персонала в любой области была обоснованной и полной, представим алгоритм комплексной оценки:

§ Нет оценки, основные задачи – зачем оцениваем?

§ Объект оценки – кого оцениваем?

§ Методы оценки – каким особом оцениваем?

§ Субъект оценки – кто оценивает?

§ Время, место, порядок проведения оценки – где и каким образом оцениваем?

§ Результат оценки – что является конечной целью оценки?

Аттестация персонала, подбор, расстановка, выдвижение в резерв, оценка новых сотрудников, прогноз продвижения работников по служебной лестнице, повышение в должности, изменение заработной платы и другие цели.

Руководители различных уровней, персонал среднего звена, исполнители, административные работники, производственники, служащие различной специализации.

Количественные, качественные, комбинированные. Предпочтение отдается комплексу методов.

Эксперты («снизу», «сверху», на уровне должностной категории); групповая оценка личности; самооценка деловых личностных и профессиональных качеств; оценка параметров личности психологом, социологом.

Проведение оценки в утренние часы; наличие специально подготовленного помещения; групповая или индивидуальная работа; обработка результатов: вручную или на компьютере.

Представление результатов в виде различных психограмм, предназначенных для руководства организации, аттестационной комиссии и для самого оцениваемого; составление психологических и социально психологических характеристик подразделений и гр. психологическое заключен; наиболее полному использованию специалистов (состав специалистом - психологических без применения компьютерных программ).

27. Планирование карьеры. Консультирование при расстановке персонала и планировании карьеры.

Планирование Карьеры.

На консультации с помощью беседы, специально разработанных методик и тестирования можно определить черты х-ра и способности, интересы, позволяющие добиться успеха в определенной сфере.

Методы:

1. Диагностика текущей ситуации, оценка профессионального опыта и компетенций.

2. Цели и задачи поиска работы и развития карьеры.

3. Стратегия и методы поиска работы.

4. Подготовка резюме и сопроводительного письма

5. Подготовка к собеседованию с работодателем

Практическая психология. Планирование карьеры. Под деловой карьерой понимаются: продвижение работника по ступенькам служебной иерархии; последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком; со... Под деловой карьерой понимаются:

продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;
последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;
совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.
Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.
Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.
Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».
Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, и сточки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.
Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:
- независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;
- профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);
- безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;
- власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;
- возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;
- потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;
- стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой — дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;
- материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;
- работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).

Этапы карьеры и ее планирование
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.
Второй — адаптационный этап (23—30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.
Третий — стабилизационный этап (30—40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.
Четвертый — этап консолидации ( 40—50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных.
Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».
Пятый — этап зрелости (50—60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.
Шестой — завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.
Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.
Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.
Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.