Методические указания к деловой игре

"Выбор целевого рынка"

Зачастую, если исключить случаи диверсификации бизнеса, перед компаниями не стоит задача выбора рынка, для них важнейшим является выбор целевого потребителя на конкретном рынке. Например, компания “Вимм-Билль-Данн” не размышляет о производстве автомобилей. Тем не менее, на практике компании часто сталкиваются с ситуацией, когда еще до определения целевых групп потребителей им приходится принимать маркетинговые решения о выборе целевого рынка (участником какого рынка будет компания). Эти решения основываются на логическом представлении рынка в виде подсистем производства и потребления определенных товаров и выборе тех, частью которых компания станет.

Предлагается назвать данный процесс товарной сегментацией, то есть логическим разделением рынка на части по однородной группе товаров. При этом, как и в классическом случае, в качестве критериев сегментирования могут использоваться различные факторы. Если исключить случаи диверсификации, то потребность в использовании такого подхода при выборе специализации может возникать как при создании новых бизнесов, так и при определении продуктовой стратегии в тех случаях, когда определяющим фактором является не присутствие отличных групп потребителей, а ключевые различия, связанные с товаром и факторами его производства. Например, потребность в сегментировании рынка по товарному признаку может возникать в следующих случаях:

• Создание новых бизнесов - разбиение предпринимателем всего рынка на виды деятельности, осуществление которых наиболее соответствуют его устремлениям, либо имеют требуемый уровень рентабельности, либо доступны по объёмам инвестиций и т.д.

• Выбор направлений развития, связанный с географической сегментацией рынка.

• Определение новых видов товаров, которые может предложить компания своей традиционной целевой группе потребителей.

• Вывод на рынок инновационных товаров.

• Отсутствие различий в структуре потребителей и их поведенческих характеристиках при наличии существенных различий в производственных и экономических факторах, связанных с товаром.

С точки зрения теории маркетинга заменой товарной сегментации может служить процесс разделения рынка на группы потребностей, но так как разные виды потребностей могут предъявлять одни и те же группы потребителей, то такой подход на практике может быть затруднителен для принятия управленческих решений. При этом потребности, как правило, не могут быть рассмотрены в отрыве от субъекта, которому они присущи. Для сравнительного анализа выделенных целевых рынков (товарных сегментов) используются критерии, важные для конкретной компании. Аналогом такого сравнительного изучения является анализ перспективности стратегических зон хозяйствования.

Для выбора целевого рынка компания “ТК Дом” провела анализ сильных и слабых сторон каждого из вариантов с учетом ситуации на рынке и прогноза его развития. Принципиальное решение о своем будущем целевом рынке компания принимала в условиях очень ограниченной информации. Молодые предприниматели не могли тратить существенные средства на проведение исследования рынка.

К тому же еще не понятно было, какой рынок исследовать - рынок малоэтажного строительства или рынок производства строительных материалов? Поэтому решение о выборе рынка разрабатывалось с использованием следующих методов:

• метод экспертных оценок;

• мозговой штурм;

• анализ данных о рынках, полученных из вторичных источников.

Вариант первый. Постройка завода.

В случае постройки завода компания была бы ориентирована на промышленное производство панелей, что стало бы единственным бизнесом компании в виду отсутствия ресурсов на развитие

строительного направления. Несомненным плюсом этого варианта являлось первенство на рынке, поскольку на тот момент аналогичных производств не существовало. Кроме того, промышленное производство было проще с организационной точки зрения, что вызывало симпатию учредителей.

В тоже время были серьезные риски, связанные с успешностью формирования нового рынка. Было неясно, примут ли технологию строительные компании, а ведь именно на них в данном случае ориентировался бы весь бизнес. Особенно рискованным был начальный период, что было вызвано повышенным недоверием к еще не отлаженному производству.

В случае же успеха и признания технологии на рынке монопольное положение не сохранилось бы надолго: крупным строительным компаниям было вполне по силам самим организовать подобное производство (как и произошло на самом деле).

Вариант второй. Постройка “коробок”.

В этом случае компания открыла бы цех с производственной мощностью, достаточной лишь для собственных нужд. А основной деятельностью компании стала бы постройка домов без отделки.

Выигрышем этого варианта были более низкие издержки запуска производства, и организации строительного процесса, не требующего подбора многочисленных подрядчиков.

Риск выхода на такой рынок можно оценить как средний, поскольку в данном варианте бизнес ориентировался на частных клиентов, количество которых было значительным, но общая тенденция, выявленная сотрудниками “ТК Дом”, говорила о том, что клиентам становится все менее интересно заниматься отделкой дома самостоятельно.

Минусами могли стать высокая конкуренция и связанные с ней риски, а также невысокая рентабельность.

Вариант третий. Строительство домов “под ключ”.

В отличие от предыдущего варианта, в этом основным продуктом компании стали бы готовые дома с отделкой. Это также требовало цеха для производства панелей для собственного строительства и, кроме постройки “коробки”, организации всех отделочных и дополнительных работ.

К положительным сторонам этого варианта относились высокая рентабельность, большой объём рынка и низкие риски выхода на рынок. К отрицательным - высокая конкуренция, риск некачественных работ из-за привлечения субподрядчиков (вся ответственность в таком случае ложилась бы на “ТК Дом”).

Более подробно некоторые оценки сведены в таблице 3.

Таблица 3

Сравнительный анализ критериев сегмента частных потребителей.

Критерий	“Панели”	“Коробки”	“Под ключ”
Риск выхода на рынок	Высокий	Средний	Низкий
Объём рынка (заказчики)	Низкий	Средний	Высокий
Потенциал роста рынка	Высокий	Низкий	Средний
Уровень конкуренции	Низкий	Высокий	Высокий
Рентабельность	Низкая	Низкая	Высокая

Итоговое решение принималось на основе сравнительного анализа и с учетом прогноза роста рынка.

Вариант строительства завода и производства панелей был отвергнут по причине неприемлемо высоких рисков, сопровождающих проект и на первоначальной стадии, и в дальнейшем.

Выбор из оставшихся вариантов с учетом одинаково высокой конкуренции осуществлялся по критерию рентабельности и потенциала роста, что привело к решению о специализации на постройке домов “под ключ”. Дополнительным аргументом в пользу выбора этого варианта стала возможность отработать технологию с целью дальнейшего возврата к идее постройки завода.