Примеры ролевого профиля

Есть люди настолько акцентуированные, что в отношении них все оценки сходятся. Здесь и опросник, и коллеги, и эксперты говорят одно и то же, а зачастую и сам человек относительно себя все пре­красно и адекватно (или почти адекватно) понимает. Такой пример иллюстрирует профиль а на рис. 7. Однако даже в этом конкретном случае есть тонкий момент, который интуитивно «ухватит» опытный диагност. Диагностируемый человек — выраженный «мотиватор», эк-стравертивный и склонный к «изыскательству». И вместе с тем даже здесь самооценка и внешняя оценка несколько расходятся — челове­ку хочется считать себя и немного «аналитиком», команда же (при­знавая его интеллектуальный потенциал) склоняется к полюсу «гене­рации идей». Кто прав? Очевидно, в данном случае права команда. Поскольку этот человек — «мотиватор-изыскатель», здесь не остает­ся сомнений в сильном личностном факторе (развитом «эго»), а зна­чит, если здесь есть какая-то интеллектуальная роль, к которой он может быть склонен, — это, естественно, «генератор идей», а не «ана­литик». Учитывая, что наблюдатели трудно дифференцируют «гене­раторов идей» от «изыскателей», можно сделать на это поправку и вообще остановиться на характеристике «мотиватор-изыскатель» как основной (если средняя креативность подтвердится результатами те­стов), зафиксировав при этом области, где такой яркой личности явно нужны взаимодополнительные партнеры или заместители.

Вместе с тем есть люди, для которых оценки наблюдателей и са­мооценки расходятся более существенным образом (профиль б на рис. 7). Если все оценки точны (в данном случае это так), подобный профиль иллюстрирует ролевой конфликт. Команда вменяет челове­ку роль «контролера» и «аналитика» («проанализируй все возможно­сти, выбери лучший, найди в нем изъяны, пойми, можно ли устранить их»), и он принимает их и демонстрирует в своем поведении. При этом он хочет быть «генератором идей» (способен к этому, а в другой ко­манде, возможно, был бы). Команда лишается, таким образом, очень сильного «генератора» только потому, что больше некому выполнить

Рис. 7. Пример результатов диагностики склонности к командным

ролям разного типа на основании модели Белбина: а) высокая степень соответствия между самооценкой и оценкой человека командой; б) в самооценке и ожиданиях группы наблюда­ется значительное расхождение

роль «контролера», а этот человек оказывается к роли «контролера» способен (хоть и не склонен).

Очевидно, что этот человек имеет некоторый выбор. В частности, он может переключаться между интеллектуальными ролями и ролью

«контролера». Он сильно тяготеет к интроверсии и вряд ли когда-ни­будь захочет выступить в какой-либо из ролей-переговорщиков (здесь ему нужны компаньоны, партнеры или сотрудники), зато он хочет раз­вивать свой лидерский потенциал (через роль «ведущего») и, обладая высокой готовностью действовать в интересах группы, возможно, в какой-либо из команд сможет сделать это.

Последний пример иллюстрирует, как происходит увязывание инте­ресов человека и команды: в каких-то случаях — в пользу человека, в дан­ном случае — скорее, в пользу команды. Как в своей книге по командооб-разованию весьма едко высказались по этому поводу X. Роббинс и М. Финли: «Если кто-то в вашей команды назвал вас задом лошади — забудьте про это; если двое в вашей команде назвали вас задом лошади — они могли сговориться; если это сделали трое, то покупайте себе седло». Команда меняет людей. Тем не менее, это позволяет команде существо­вать и сохранять эффективность совместной деятельности. Существует три механизма, по которым члены команд принимают свои роли (приоб­ретают роль в процессе комплектации команды).

? Создание роли (role-making). Человек конструирует ролевое пове­
дение, ориентируясь на свои способности и предрасположенности. Такие
паттерны малоосознаваемы и воспроизводятся как единственно возмож­
ные в различных командах. Человек создает свою роль как бы изнутри.
Это может приводить к несогласованности ролевого поведения в коман­
де, попытке одновременного исполнения одним человеком трудно совме­
стимых ролей (например, «ведущего» и «генератора идей»). Зачастую
подобный стихийный процесс приводит к «выпадению» необходимых
ролей в команде в целом.

? Принятие роли (role-taking). Человек формирует свое поведение,
руководствуясь преимущественно ожиданиями команды. Он относится к
себе как к «глине», из которой можно вылепить все необходимое. Несмотря
на такую установку по отношению к себе, участник не всегда способен соот­
ветствовать групповым ожиданиям. Причиной этого являются индивиду­
альные особенности, которые невозможно проигнорировать (склонности,
способности, компетенции). Рассогласование групповых ожиданий и спо­
собностей (готовности) участников им соответствовать может приводить к
исполнению навязанных, но индивидуально неприемлемых ролей.

? Ролевое самоопределение (role self-determination). Человек и ко­
манда взаимоувязывают свои ролевые репертуары. С одной стороны, груп­
па определяет набор необходимых ролей, с другой — для каждого участ­
ника фиксируется перечень ролей, которые он выполняет наилучшим об­
разом. Согласование ролевого репертуара предполагает соотнесение
групповых ожиданий и индивидуальных установок и способностей. Та­
ким образом, преодолевается разрыв между индивидуальным поведени­
ем и групповыми ожиданиями.

Комплектация управленческих команд (в отличие от проектных Групп) редко осуществляется «с нуля». Обычно существует некий сло-жшпмийся, проверенный жизнью «костяк», который необходимо до­укомплектовать совместимыми людьми либо выявить в нем существу­ющие ролевые конфликты, противоречия и предпринять действия для уменьшения ролевой неопределенности. Диагностировав ролевой репер- гул.р каждого члена команды, необходимо представить, как этот «сплав» (■удст работать вместе. Группу (команду) можно анализировать, исполь­зуя различный концептуальный аппарат.

Итак, сильной стороной модели Белбина является ее высокая диф-ференцированность (объяснительная сила) относительно внутрикоманд-и мх процессов и противоречий. Модель имеет развитый диагностиче­ский и методический аппарат, поэтому вокруг нее продуктивно как про-иодить комплектацию команд, так и осуществлять позиционирование / нерепозиционирование членов существующих команд (особенно в ситу-ицпи обострения внутренних кризисов и противоречий). Модель также позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по разви-тню конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Существует несколько направлений подобных рекомендаций, как и несколько путей, по которым человек может развиваться, обладая ин­формацией о своем ролевом репертуаре. Наиболее конструктивна кон­центрация на своих сильных сторонах и подбор себе компаньонов (кол­лег, подчиненных) по принципу взаимного дополнения. Качества, необ­ходимые для исполнения ролей, попавших в средний диапазон, развивать можно. Однако, имея информацию об исходных качествах личности и способностях, нужно специально анализировать, будет ли такое развитие полноценным или оно приведет лишь к среднему, но невыдающемуся ис­полнению роли.

Интересна ситуация с наименее развитыми ролями. Тут происходит нечто, похожее на работу с «теневой» (бессознательной) функцией пси­хотипа. Работать со своими «проколами» методом прямого улучшения полезно, но далеко не всегда продуктивно. Ведь зачастую это приводит к чотя бы временному ослаблению сильных сторон, требующих противо­положных качеств и стиля поведения (например, человек, развивающий и себе лидерский потенциал «мотиватора», должен при этом отказывать­ся от мягкости и неконфликтности, свойственной «гармонизатору»). (' другой стороны, такая работа над собой способствует децентрации. По-11 и мание своих «слепых пятен» помогает больше ценить вклад других чле­нов команды, способных эти слабые звенья компенсировать. Здесь возни­кает традиционный вопрос об оценке трудовых вкладов в команде. Воз­можно, все будут работать с одинаковой самоотдачей, но вклад «■реализатора» окажется заметнее, чем, например, вклад «гармонизато-|)ii». Понимая то действительно важное, что может привнести в команду

только «гармонизатор», другие члены команды, с минимальными к этой роли способностями и склонностями, могут начать больше ценить эти качества в совместной работе.

Что касается управленческого процесса как такового и специфики его реализации в организационной действительности, то модель Белбина дифференцирует управленческую деятельность меньше других. В этой связи необходимо рассмотреть альтернативный ролевой подход, предло­женный Ч. Дж. Марджерисоном и Д. МакКенном.

«Колесо команды» Марджерисона—МакКенна

Модель Марджерисона—МакКенна разделяет процесс управления на восемь рабочих функций (типов задач, навыков руководителей): кон­сультирование, новаторство, стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание — а также одну всеобъемлющую область координационной деятельности под названием «формирование связей», или «связи». Эти функции объединяются в модель, известную под названием «"Колесо команды" Марджерисона—МакКенна» (рис. 8), которая чрезвычайна популярна в мировой консалтинговой практике и уступает по известности среди ролевых моделей только модели Белбина.

Рис. 8. «Колесо команды» Марджерисона—МакКенна

В точном соответствии с восемью основными функциями фиксиру­ются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ро-

,i|t'li (табл. 6). Для «формирования связей» специфическая командная роль Цсныделена, поскольку считается, что этот тип деятельности может выпол­ни Hi л юбой член команды с развитыми коммуникативными способностя­ми и навыками и с соответствующими коммуникативными установками. ('(нтюшение типов деятельности и командных ролей символически изоб-рнжают в виде двух колес (с характерным делением каждого «колеса» на сердцевину и восемь сегментов) — в подобном виде модель получила на-,i i«111 и с «Велосипед работы в команде Марджерисона—МакКенна».

Таблица 6