Ситуаційне завдання 2

Підготуйте письмові відповіді на запитання до кейсу.

Кейс: «Supreme Canning Company» (складений Мітсуко Саіто Дуерром, Держуніверситет Сан-Франциско).

Консервний завод «Сьюприм» (назва змінена) - це незалежна американська компанія, що переробляє та консервує помідори. Її кінцева продукція різноманітна: цілі очищені томати у власному соку, різані томати, кетчуп, паста, соуси для піцци та ін. Завод розташований у штаті Каліфорнія. Хоча компанія і виробляє де­які види продукції під власною товарною маркою, усе ж основна частина її асортименту виробляється на замовлення та забезпечу­ється етикетками, на яких зображена товарна марка замовника.

Залежно від видів споживачів компанія упаковує свою продукцію до консервних банок трьох видів, а саме: продукція, призначена для роздрібної торгівлі, упаковується до стандартних невеликих банок; для ресторанів і підприємств громадського харчування - до галонових банок; а для подальшої переробки та консервуван­ня - до 55-тигалонових бочок. Щорічний обсяг виробленої про­дукції в натуральному виразі перевищує 100 000 тонн (при цьому тривалість сезонної переробки помідорів становить 3 місяці).

Протягом 1976-1986 років каліфорнійська консервна промис­ловість переживала важкі часи через жорстку конкуренцію та не­адекватність внутрішнього попиту. Слабкий попит на специ­фічну продукцію (зокрема, на соуси для піцци й ін. соуси) не міг поглинути весь обсяг імпорту, що зростає. Високий курс американського долара 1985 року дуже ускладнив експорт вироб­леної в країні продукції. Надвиробництво та, як наслідок, низькі ціни призвели до банкрутства безлічі консервних заводів Калі­форнії.

У 1986-1987 роках курс долара знизився, і завдяки заходам Японії з усунення своїх торгових бар'єрів і збільшення імпорту у компанії «Сьюприм» з'явилася реальна можливість виходу на японський ринок. Інтерес до розширення діяльності компанії ви­явила й одна японська фірма, що є виробником і дистриб'ютором великого асортименту продуктів. Дана фірма була набагато біль­шою від американської компанії та була добре відома на ринку Японії.

Оскільки у консервного заводу «Сьюприм» не було власних широко відомих марочних назв, компанія хотіла просто виробля­ти продукцію за специфікаціями замовника й або постачати її ве­ликими партіями замовнику, або поширювати самостійно з його товарною маркою. Японська сторона проти цих варіантів не заперечувала.

Японська компанія запросила найвище керівництво американ­ської фірми відвідати її виробничі потужності й офіс у Японії. І Президент, і Голова Ради директорів консервного заводу «Сью­прим» разом із директорами здійснили чотириденний візит до Японії. Президент американської компанії був трохи знайомий із практикою японського бізнесу завдяки навчанню у Стенфордському університеті та вивченню літератури, і тому він узяв на себе роль гіда по практиці японського бізнесу. Голова Ради дирек­торів знав про японські традиції небагато і тому він відігравав важливу роль лише на стадіях прийняття рішень та дій. Незважаючи на певні непорозуміння, у цілому візит пройшов успішно, і американці запросили японців приїхати на 4 дні до Каліфорнії й відвідати їхній завод.

Японці виявили бажання попередньо підписати листа про ко­операцію. Але американський Голова Ради директорів не вважав за потрібне витрачати час на підписання цього листа, а запропону­вав одразу перейти до обговорення положень специфічних угод і контрактів. Коли до візиту японців до США залишалися лічені дні, вони повідомили американцям, що Президент їхньої компанії, на жаль, не зможе приїхати, але обов'язково приїде кілька осіб із ке­рівництва фірми, які зможуть провести у США два дні замість чо­тирьох. Заступник Ради директорів каліфорнійської компанії не­гайно відіслав до Японії лист із такими запитаннями: чому японці не відряджають президента своєї компанії; чому делегація не може залишитися в США чотири дні, «як ми в Японії»? Лист був дуже прямим і відвертим, проте не досить ввічливим; тон і характер йо­го вказували на те, що він адресований рівним.

У відповідь японська компанія скасувала візит, і жодних по­дальших переговорів не велося. За кілька місяців один каліфор­нійський бізнесмен запитав Президента компанії «Сьюприм», чи можуть відвідати завод представники великого японського вироб­ника і дистриб'ютора продуктів харчування. Згода була отримана, і четверо японців, супроводжуваних місцевим бізнесменом-посередником-перекладачем (усі функції в одній особі), відвідали компанію. Троє з них, чоловіки середнього віку, дістали з порт­фелів свої meishi (візитні картки) та представилися. Четвертий, найстарший з них, не діставав візитних карток і не був представ­лений. Коли Президент американської компанії поцікавився про те, хто він такий, посередник відповів: «Він просто один із дирек­торів нашої фірми». Візит закінчився без обговорення будь-яких можливостей співробітництва, чого й слід було очікувати від першої зустрічі з японцями.

Через певний час Президент компанії «Сьюприм» уже знав прізвище невідомого відвідувача, і виявилося, що воно збігалося з прізвищем Президента японської фірми. Американець дійшов висновку, що Президент японської компанії таємно відвідав ком­панію «Сьюприм» і побажав лишитися інкогніто. Цей здогад обурив Президента американської компанії; він зателефонував посереднику і поставив його перед фактом, що він надалі не ба­жає бачити в себе на заводі будь-кого з японської фірми, яку він представляє.

За описом зовнішності невідомого відвідувача консультант компанії «Сьюприм» зрозумів, що ця людина все-таки не є Президентом японської фірми. Навівши довідки, консультант з'ясу­вав, що відвідувач був батьком Президента; він зберіг за собою місце у Раді директорів та як і раніше активно цікавився справа­ми фірми, але вже не був залучений до бізнесу так, як раніше. На відміну від свого сина, який відмінно володів англійською, бать­ко говорив лише японською мовою. Зрештою консультант зрозу­мів, що Голова Ради директорів американської компанії не розу­мів і недооцінював:

1) що японці воліють добре довідатися про людей перед тим,
як розпочинати з ними бізнес;

2) значення листа про кооперацію (котрий розглядається як
обов'язкова стадія перед підписанням довгострокових ділових
угод);

3) статусу малих і великих компаній у Японії та спеціального
етикету відносин між ними (до більших компаній та їхнього керів­ництва потрібно звертатися з більшим ступенем поваги);

4) статусу продавців і покупців у Японії (покупець має вище
становище, ніж продавці, і до нього слід виявляти більшу повагу).

Дискусійні питання:

1. Чи повинен був Президент американської компанії заздале­гідь ретельніше вивчити практику японського бізнесу?

2. Чи варто звинувачувати японців у тому, що вони не позна­йомилися попередньо з практикою американського бізнесу?

3. Що б ви порадили Президентові американської компанії
робити в ситуації, що склалася?