Побудова матриці SWOT

Для встановлення зв'язків між можливостями і загрозами зовніш­нього середовища та сильними і слабкими сторонами ВАТ "Автодор-сервіс" побудуємо матрицюSWOT (табл. 19).

Встановивши моясливі парні комбінації: "можливості — сильні сторони", "можливості — слабкі сторони", "загрози — сильні сторо­ни" і "загрози — слабкі сторони", визначимо, які з них слід врахо­вувати для вибору стратегії ВАТ "Автодорсервіс". Найпривабливішим

є поле "можливості- сильні сторони" матриці SWOT, яке виступає

основою для формування оптимістичного прогнозу, а найнебезпеч-нішим — поле "загрози — слабкі сторони", тому що таке поєднання сприяє реалізації песимістичних прогнозів щодо діяльності това­риства. Ситуація з двома іншими полями не є чітко визначеною. Наприклад, для формулювання остаточного висновку, чи зможе това­риство мінімізувати негативні чинники своєї діяльності, використо­вуючи можливості зовнішнього середовища, потрібно проводити до­датковий аналіз.

Проведений SWOT-аналіз свідчить, що ВАТ "Автодорсервіс", незва­жаючи на існуючі на даний момент труднощі, займає досить сильну та стабільну позицію на ринку і має добрі шанси для подальшого роз­витку.

Оптимістичний прогноз передбачає як подальше нарощування об­сягів надання вже традиційних послуг, так і активне розширення їх асортименту. У майбутньому можливе надання послуг на всій тери­торії держави. Крім того, можливе надання технічної допомоги аж до безпосереднього ремонту, що є цілком реальним, оскільки попе­редні дані свідчать, про попит на нього серед клієнтів товариства.

Подальша діяльність може розвиватись у напрямку збільшення власного автопарку спеціальних транспортних засобів та створення транспортних засобів, призначених для проведення автомобільних змагань з метою розвитку автомобільного спорту в Україні та виходу на світовий ринок.

Також слід продовжити розробку нових програм для послуг опе­ративної технічної допомоги та евакуації; роботу над укладенням до­говорів з корпоративними клієнтами; підготовку до укладення дого­вору з іноземними партнерами про обслуговування іноземних грома­дян на території України та українських громадян за кордоном.

Для цього доцілгьно також ввести системи знижок для постійних клієнтів залежно від пакету послуг та наявних платіжних карток,

розробити гнучку систему спеціального обслуговування та оплати наданих послуг для наявних та майбутніх корпоративних клієнтів; забезпечити якісне системне обслуговування; провести широку рек­ламну кампанію в пресі та на луеЬ-сторінках Інтернету і в місцях активного відвідування потенційними клієнтами. Можливо, варто організувати 1—3-хвилинне тижневе "нагадування" про себе з по­дальшим раціональним його розподілом на хвилях радіо Аиію РМ.

Варто також поліпшити умови праці своїх співробітників, стиму­лювати до ефективної роботи шляхом збільшення заробітної плати (хоча за теорією Гольбаха цей фактор не є мотиваційним) та запрова­дити систему моральних стимулів.

Також слід оцінити доцільність створення відділу маркетингу для провадження досліджень ринку та вироблення власних подальших стратегій діяльності.

Таблиця 19. Матриця SWОТ

середовища ВАТ „Автодорсервіс”

Продовження таблиці 19

335

	Вузький	Розширен-	Розширен-	Досягнення	Споживачів	Використан-
	асорти-	ня асорти-	ня меж	конкурент-	можуть	ня можли-
	мент	менту пос-	€в £>осоюзу	них переваг	переманити	востей інно-
	послуг	луг това-	в результаті	на вузькому	конкуренти,	ваційного
	(-6)	риства	при єднання	сегменті	якщо їм не	потенціалу
		за наяв-	найближ-	ринку	запропону-	галузі для
		ного	чих сусідів	за рахунок	вати бажа-	освоєння
		попиту	Ужсраїни	зниження	них послуг	нових
		може за-	змозасе обме-	витрат		продуктів
		безпечити	мсити мож-			і ринків
		зростання	ливість ви-
		його при-	ходу това-
		бутковості	ри ствана
			зовнішній
			ринок

Ринок є	Для існуючих	Нестабільна	Можна	Податковий
привабливим	послуг можна	економічна	використати	тиск обмежує
для конку-	запровадити	ситуація є	нові	впроваджен-
рентів, тому	субпослуги,	перешкодою	технології	ня нових
що існує	яких немає	для запро-	для вже	розробок
істотний	в конкурентів	вадження	існуючих
розрив між		нових послуг	послуг
абсолютним
і поточним
потенціалом

Додаток 2

Портфельний аналіз ВАТ "Карпати" методом Бо«тонської консалтингової групи

ВАТ "Карпати" спеціалізується на виробництві міжміських, мі­ських і приміських автобусів*. Автобуси мають високий рівень якості та комфортності, завдяки чому здобули добру репутацію в Україні та за її межами.

Товариство надає також послуги, пов'язані з основним видом діяльності, — сервісне обслуговування проданої техніки і торгівля запасними частинами.

Визначення одиниць портфельн-ого аналізу. В організаційній структурі управління сформовано три стратегічних господарських центри: СГЦ₁— виробництво міжміських і туристичних автобусів; СГЦ,,— виробництво міських автобусів великої вмістимості; СГЦ₃ — виробництво приміських: автобусів середньої і малої місткості.

СГЦ₁ розробляє і реалізує стратегію щодо виробництва таких авто­бусів:

— міжміський автобус середнього класу —А-699Р, загальна вміс-
тимість 41 пасажир, комгшіектується карбюраторним двигуном ЗІЛ
(180 к. с). Модель тривалий час була основною міжміською маши­
ною, хоча попит знижується і виникає необхідність поступової замі­
ни її на конкурентоспроможні моделі;

— міжміський автобус середнього класу — А-4207, загальна вмі-
стимість 41 пасажир, ■укомплектований дизельними двигунами ви­
робництва фірми МАН (Німеччина);

— великий міжміський автобус — А-5207 з дизельним двигуном
виробництва фірми МАН (Німеччина), загальна вмістимість 49 паса­
жирів. Велика вмістимість і відповідність стандартам забезпечує його
конкурентоспроможність» на ринку міжміських автобусів як в Украї­
ні, так і на традиційних ринках збуту продукції ВАТ "Карпати" ін­
ших країн;

— туристичний автобус високого класу —А-5208, загальна вміс­
тимість якого 40 пасазкирів, комплектується дизельним двигуном
виробництва фірми МАН (Німеччина), кондиціонером та іншими
атрибутами згідно з вимогами до машин такого класу.

* Назва об'єкта аналізу та вихідні дані для розрахунків змінені.

До СГЦ₂ — міських автобусів великої місткості — належить сімей­ство машин—А-5252, загальна вмістимість 108 пасажирів, місць для сидіння 23. Модель є базовим міським автобусом на найближчі роки. Вона займає майже третину в загальному обсязі виробництва про­дукції ВАТ "Карпати". Це сімейство завоювало сегмент ринку мі­ських автобусів не лише в Україні, але й на традиційних для "Кар­пат" зовнішніх ринках.

СГЦ._? — приміські автобуси середньої і малої місткості — пред­ставлений сімейством машин А-695, загальна вмістимість 67 пасажи­рів, місць для сидіння 34, які випускаються в трьох модифікаціях: А-695Н з карбюраторним двигуном ЗІЛ виробництва Росії; А-695НГ з двигуном, що працює як на стиснутому газі, так і на бензині; А-695Д з дизельним двигуном виробництва Білорусі. Сімейство цих машин у загальному випуску становить понад 23 %. Завдяки низькій ціні, простій і надійній конструкції темпи приросту обсягів продажу досить високі. Для збільшення частки ринку слід постійно поліпшу­вати їх техніко-економічні характеристики.

Визначення параметрів матриці "зростання — частка ринку": темпів приросту обсягу продажу і відносної частки ринку.

Для цього дослідимо привабливість ринку автобусів за методом аналізу розривів, запропонованим Й. Вебером: ринок є привабливим, якщо існує істотний розрив між рівнем його абсолютного і поточно­го потенціалів — неохоплений попит. Чим більший цей розрив, тим вищі можливості ринку і, навпаки, чим він менший, тим ближче рівень насичення.

Традиційні ринки збуту продукції ВАТ "Карпати" — Україна та країни СНД. Здебільшого покупцями продукції є автотранспортні підприємства, тому організація продажу вимагає пристосуватися до вимог цих покупців. Основним є прямий продаж автобусів виробни­ком покупцю, що дає змогу найкраще врахувати його особливості, вимоги до кількості й якості продукції, особливі умови оплати і по­ставки автобусів. Але цей метод не завжди прийнятний для покупців, тому що ринок, на якому працює ВАТ "Карпати", є дуже обширним. Часто продаж здійснюється через уповноважених на це дистриб'ю­торів і дилерів. Мережа таких фірм розвивається, але не завжди вони є достатньо надійними. На довготерміновій основі формуються відно­сини ВАТ "Карпати" зі своїми центрами сервісного обслуговування, як в Україні, так і за її межами. Більшість таких центрів створені у формі спільних підприємств за участю "Карпат" та великих авто­транспортних підприємств. Зараз вони здійснюють продаж як авто­бусів, так і запчастин до них.

Обсяг продажу основних видів продукції ВАТ "Карпати" подано в табл. 1.

Таблиця 1. Динаміка і структура обсягів реалізації ВАТ "Карпати"

Вид продукції	Обсяг продажу у попередньому році	О5сяг продажу у звіт­ному році	Темпи прирос­ту обсягу про­дажу, %
ІУІЛН. гри.	% до під­сумку	млін. грн.	% до підсумку
Міжміські і туристичні автобуси	23,1	45,5	26,25	47,1	13,6
Міські автобу­си великої вмістимості	15,58	30,7	16,4	29,4	5,3
Приміські ав­тобуси серед­ньої і малої вмістимості	12,07	23,8	13,12	23,5	8,7
Разом	50,75	100,0	55,77	100,0	9,9

За звітний рік загальний обсят продажу ВАТ "Карпати" зріс з 50,75 млн. грн. до 5 5,77 млн. грн., тобто на 9,9 %. Темпи приросту обсягу продажів ВАТ "Карпати" випереджують середньогалузеві тем­пи, які дорівнюють 7 %. Найбільшу частку в структурі реалізованої продукції товариства займають міжміські і туристичні автобуси — понад 45 % з тенденцією до подальшого зростання. Темпи зростання цього виду продукції становлять 113,6 % від рівня попереднього року. Хоча передбачається поступова переорієнтація з міжміських автобу­сів великої місткості на малі автобуси.

За результатами маркетингових досліджень, абсолютний потенціал ринку міжміських і туристичних автобусів становить 87,48 млн. грн. Обсяг продажу ВАТ "Карпати" в звітному році становив 26,25 млн. грн. а фірм-конкурентів — 30,64 млн. грн., з них "Ікар" — 11,4 млн. грн., "Карос" — 10,6 зуілн. грн., інші — 8,64 млн. грн. Частка товариства становить понад 46 % від загального обсягу поточного попиту. Нео-хоплений попит дорівнює 30,59 млн. грн. або 34,97 % від абсолют­ного потенціалу, тобто привабливість ринку досить висока. Середньо-

річний темп приросту обсягів продажу ВАТ "Карпати" міжміських і туристичних автобусів — 13,6 %.

Міських автобусів великої вмістимості ВАТ "Карпати" реалізува­ло у звітному році на суму 16,4 млн. грн. (38,5 % від загального об­сягу продажу відповідних автобусів на ринку), а фірми-конкуренти ("ЛАЗ", "Карос" та інші) — 26,12 млн. грн. Неохоплений попит ста­новить 23 млн. грн. або 35,1 % абсолютного потенціалу ринку. Серед­ньорічний приріст обсягу продажу ВАТ "Карпати" — 5,3 %.

Поточний попит на ринку приміських автобусів становить 50,47 млн. грн. У звітному році ВАТ "Карпати" реалізувало примі­ських автобусів на суму 13,12 млн. грн., що становить 26 % від за­гального обсягу продажу середніх і малих автобусів. Середньорічний темп їх приросту — 8,7 %. Загальний обсяг продажу трьох основних конкурентів ("КАЗ", "ПАЗ", "ЧАЗ") — 31,24 млн. грн., тобто вони займають 61,8 % ринку, отже, неохоплений попит — 20,6 % від абсолютного потенціалу ринку.

Таким чином, дослідження ринку автобусів показали, що його аб­солютний потенціал досить великий. Водночас на ринку існує багато конкурентів, які чітко зорієнтовані на його окремі сегменти (табл. 2).

Таблиця 2. Характеристика попиту на ринку автобусів

Вид продукції	Абсолютний попит, млн. грн.	Обсяг прода­жу, млн. грн.	Середньо­річний приріст, %
Міжміські і туристичні автобуси	87,48	56,89	10,8
Міські автобуси великої вмістимості	65,6	42,52	4,2
Приміські автобуси серед­ньої і малої вмістимості	63,7	50,57	6,4
Разом	216,78	149,98	7,0

Дослідимо конкурентне середовище, яке представлене значною кількістю самостійних виробників автобусів. У ВАТ "Карпати" є кіль­ка сильних вітчизняних і зарубіжних конкурентів.

На ринку міжміських і туристичних автобусів до них належать зарубіжні фірми ("Ікар" і "Карос"), а також вітчизняні авторемонтні підприємства, які перейшли від капітального ремонту автобусів до їх виробництва. Сильними сторонами конкурентів є: відповідність

продукції вимогам міжнародних стандартів, гнучка система прода­жу, сучасний дизайн продукції, а слабкими сторонами — невеликий досвід роботи на ринку автобусів, вузька спеціалізація, мала вироб­нича потужність підприємств, відсутність налагоджених зв'язків з основними споживачами автобусів, орієнтація на основні агрегати імпортного виробництва.

На ринку великих міських автобусів основним конкурентом ВАТ "Карпати" є ЛАЗ, ятсий провів технічне переозброєння виробництва, має відповідну експериментальну базу. Однак недоліками є: вузька спеціалізація; малочисельна конструкторська служба і відсутність нових розробок автобусів.

На ринку приміських автобусів пріоритетними конкурентами є КАЗ і ПАЗ (великі виробничі потужності; наявність науково-техніч­ного центру, в т. ч. підрозділу з дизайну; налагоджені зв'язки з ос­новними споживачами продукції; наявність модифікацій автобусів, але вузька спеціалізація).

Отже, крім вітчизняних виробників автобусів, істотну конкурен­цію становлять зарубіжні фірми, зокрема такі, як "Ікар" і "Карос". Фірма "Ікар" виготовляє широку гаму машин, має високий техніч­ний рівень та якість виробництва автобусів; налагоджені тісні та довготривалі зв'язки з споживачами продукції; розвинуту мережу підприємств-постачальників, зокрема ліцензійних виробників вузлів і агрегатів високого технічного рівня; досить фахову маркетингову службу; розвинуту конструкторсько-експериментальну базу, яка спроможна виконувати нові розробки відповідно до вимог ринку. Однак на автобуси фірми "Ікар" ціни вищі і питома вага імпортних запчастин більша.

Фірма "Карос" виготовляє міжміські і великі міські автобуси. Завдяки виваженій ціновій політиці, фірма починає виходити на рин­ки збуту ВАТ "Карпати". Сильні сторони фірми: високий технічний рівень; розвинута конструкторсько-експериментальна база; налаго­джені кооперовані зв'язки з виробниками основнріх агрегатів. Слабкі сторони фірми (на традиційних ринках ВАТ "Карпати"): відсутність налагоджених зв'язків із основними споживачами автобусів; непов­на пристосованість до експлуатації на цих ринках збуту.

До конкурентів належать також фірми "Мерседес", "Вольво", "Неоплан", "Івеко", "Рено", але обсяги їх продажу на регіональному ринку поки що незначні.

Для кількісної оцінки конкурентних переваг ВАТ "Карпати" об­числимо його частку ринку відносно найнебезпечніпіого (пріоритет­ного) конкурента. Якщо частка ринку аналізованої організації пере­вищує частку ринку пріоритетного конкурента, то рівень її конку-

рентоспроможності високий. І, навпаки, якщо її частка ринку мен­ша від частки ринку пріоритетного конкурента, то низький.

Обсяги продажу прямих конкурентів ВАТ "Карпати" та його від­носна частка представлені в табл. 3.

Таблиця 3. Обсяги продажу автобусів ВАТ "Карпати" та його основних конкурентів

Вид продукції	Кількість конку­рентів	Обсяги продажу, мли. грн.	Відносна част­ка ринку ВАТ "Карпати" порівняно з пріоритет­ним конку­рентом
всього	в тому числі
ВАТ "Карпати"	пріори­тетного конкурен­та
Міжміські і туристичні автобуси		56,89	26,25	11,4	2,3
Міські авто­буси великої вмістимості		42,52	16,4	11,7	1,4
Приміські автобуси се­редньої і ма­лої вмісти­мості		50,47	13,12	14,0	0,9

Аналіз конкурентоспроможності окремих СГЦ ВАТ "Карпати" свідчить, що СГЦ₁ (міжміські автобуси) і СГЦ₂ (міські автобуси вели­кої вмістимості) є конкурентоспроможними — їх частка ринку більша за частку ринку пріоритетного конкурента (відносна частка ринку більша одиниці). Водночас СГЦ₃ (приміські автобуси середньої та ма­лої вмістимості) є неконкурентоспроможними.

Проводячи виважену цінову політику, постійно покращуючи якість продукції та розвиваючи надійне сервісне обслуговування, ВАТ "Карпати" має змогу утриматися на традиційних ринках збуту, а також підвищити рівень конкурентоспроможності на ринку.

Побудова та аналіз поточного господарського портфеля ВАТ "Карпати" проводять з метою оцінки поточного стану господарського портфеля та позиції кожного СГЦ. Координатами точки розміщення

конкретного СГЦ на матриці "зростання — частка ринку" є приваб­ливість конкретного сегмента ринку, оцінена за темпами приросту ринку, та відносна частка ринку, яку контролює певний СГЦ.

За розрахунками (див. табл. 1 і 3) СГД ВАТ "Карпати" мають такі координати: СГІ^ (13,6; 2,3); СЩ₂ (5,3; 1,4); СГЦ, (8,7; 0,9). Третім, не менш важливим параметром, є "внесок" кожного з СГЦ в досяг­нення загальних цілей ВАТ "Карпати:", який графічно подається у вигляді кола, діаметр якого пропорційний обсягу продажу конк­ретного виду продукції (див. табл. 1). За цими координатами пози-ціюємо СГЦ на матриці "зростання — "частка ринку " (рис. 1), яка характеризує поточний стан господарського портфеля товариства. Ба­зова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та високими темпами приросту, при середньогалузевих — 7 %.

Як свідчить проведений аналіз, поточний господарський портфель ВАТ "Карпати" збалансований, тому що досягнута найкраща комбі­нація: "знаки питання", "зірки" та "грошові мішки".

Приміські автобуси середньої і малої місткості (СГЦ₃) характеризу­ються досить значним зростанням і малою відносною часткою ринку, підпадаючи під категорію "знаки питання". Ця продукція перебуває на стадії освоєння, тому вимагає значних коштів для підтримання зростання. Вона займає менш вигідне положення, ніж продукція пріоритетного конкурента, але має великі шанси на успіх, тому що ринок розширюється.

Міжміські і туристичні автобуси (СГІ^) належать до "зірок", тоб­то товарів — лідерів на ринку, що дають віддачу, але потребують значних капіталовкладень. Надходження грошових коштів від СГЦ, відносно невеликі.

Міські автобуси великої вмістимості (СГЦ,) — "грошові мішки", яких вважають "генераторами коштів для підтримання "знаків пи­тань" і "зірок".

Згідно з моделлю життєвого циклу попиту (ЖЦП) оптимальною є така послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: зі "знаків питання" в "зірки", з "зірок" у "грошові мішки", потім — у "соба­ки", що відповідає стадіям ЖЦП: впровадження, зростання та зрілість ринку певного продукту.

Таким чином, наявна комбінація СГГД в господарському портфелі ВАТ "Карпати" сприяє отриманню доброго результату від його діяль­ності — задовільної рентабельності й ліквідності, стабільного зрос­тання обсягу продажу й прибутку. Найкраща ситуація склалася на ринку міжміських і туристичних автобусів, де відносна частка ринку і темпи приросту є досить високими. На ринку міських автобу­сів темпи приросту є нижчими, ніж на ринку приміських автобусів.

Відносна частка ринку

Рис. 1. Поточний стан господарського портфеля ВАТ "Карпати"

Побудова цільового господарського портфеля передбачає оцінку перспектив ВАТ "Карпати" та визначення, для яких СГЦ ці перспек­тиви найкращі.

Розглянемо декілька можливих сценаріїв зміни позиції СГЦ ВАТ "Карпати": на основі екстраполяції існуючих тенденцій; припущен­ня, що стан оточення буде сприятливим; припущення про можливе скорочення діяльності товариства.

Проведемо екстраполяцію існуючих тенденцій методом середньо­го ковзного, який передбачає, що наступний на часовому проміжку

обсяг продажу за величиною дорівнює його середньому значенню, розрахованому за певний період. Як свідчать дослідження ринку автобусів, середньогалузеві темпи приросту залишаться без змін (на рівні 7 %). Результати розрахунку основних параметрів матриці "зро­стання — частка ринку" подані в табл. 4.

Таблиця 4. Прогнозовані показники цільового господарського портфеля ВАТ "Карпати"

(екстраполяція існуючих тенденцій)

сгц	Обсяги продажу, мли. грв.	Відносна частка ринку	Темпи приросту обсягу продажу, %
ВАТ "Карпати"	пріоритетно­го конкурента
СГЦі	30,0	12,2	2,46	14,3
сгц2	17,35	12,5	1,39	5,8
СГЦ3	14,34	15,0	0,96	9,3
Разом	61,69	39,7	—	10,6

Динамічний аналіз свідчить, що обсяг продажу ВАТ "Карпати" може зрости до 61,69 тис. грн., тобто на 10,6 % при умові збережен­ня існуючих тенденцій зростання.

За розрахунками (табл. 4) СГЦ мають такі нові координати: СГЦ_] (14,3; 2,46); СГЦ₂(5,8; 1,39); СЩ₃(9>,3; 0,96). У результаті цільовий господарський портфель ВАТ "Карпати" матиме вигляд (рис. 2).

Як видно з рис. 2, позиції СГЦ на полях матриці "зростання— частка ринку" незначно змінилися порівняно з поточним господар­ським портфелем.

Другий сценарій базуватиметься на припущенні, що стан оточен­ня сприятливий і ВАТ "Карпати" зможе збільшити обсяги продажу та освоїти ринки інших областей України, тобто обсяг продажу това­риства збільшиться на 12,3 %. Результати розрахунку основних па­раметрів матриці "зростання — частка ринку" подані в табл. 5.