2015-10-22
1055
|
Задача лидера – выбрать стратегию, совместимую с «укорененными» элементами преобладающей в организации культуры. Задача же команды, которая является проводником стратегии, как только стратегия утверждена, трансформировать те стороны культуры, которые препятствуют успешному осуществлению стратегии.
Изменение организационной культуры и ее приведение в соответствие со стратегией – это одна из наиболее трудных задач лидера.
Первый шаг заключается в определении того, какие элементы сложившейся культуры работают на принятую стратегию, а какие нет.
Затем руководителям следует прямо переговорить со всеми заинтересованными лицами о том, какие аспекты стратегии подлежат изменению. Дело в том, что стратегия должна учитывать потенциал ситуации, а сложившаяся ко времени принятия стратегии организационная культура является существенным фактором ситуации, в которой будет реализовываться стратегия.
Действия менеджеров по адаптации культуры к стратегии должны быть одновременно и символическими, и содержательными. Содержательные действия должны вытекать из самой стратегии и планов, которые в связи с этой стратегией намечены.
Наиболее важные символические действия относятся к поступкам высших должностных лиц, призванных служить образцом поведения, которое необходимо для воплощения стратегии в жизнь.
Поощрение людей, чьи поступки и результаты усилий служат проявлениями новой культуры, также является символическим сигналом для остальных сотрудников о том, что перемены становятся реальностью, и руководство недвусмысленно показывает, по какую сторону «баррикад» оно находится.
Должностные лица, ответственно относящиеся к своей роли проводника стратегии и соответствующей ей культуры, должны появляться на церемониальных мероприятиях, связанных с духом перемен. Они воздают почести лицам, которые придерживаются новых культурных норм, и вознаграждают за достигнутые стратегические результаты.
Программы обучения сотрудников могут играть значительную роль в трансформации культуры, подчеркивая стратегические приоритеты, ценности, этические принципы нарождающихся культурных норм. Руководители заботятся о том, чтобы текущие решения и изменения политики воспринимались членами компании как соответствующие новому стратегическому направлению организации и не являлись «косметическими изменениями».
Разговоры и планы следует подкрепить содержательными мерами и реальными действиями, которые должны внушать доверие, быть заметными и недвусмысленно указывать на серьезность намерений руководства в отношении новых стратегических инициатив и связанных с ними культурных перемен. Для этого существует несколько способов:
· достижение некоторых быстрых успехов, которые указывали бы на преимущества новой стратегии и культуры и тем самым поддерживали перемены;
· замена менеджеров, действующих в традициях старой культуры, менеджерами «новой формации»;
· явное изменение сложившихся политики и методов работы, которые препятствуют новым инициативам;
· приведение структуры в полное соответствие со стратегией;
· непосредственная увязка материальных и моральных стимулов с новыми показателями стратегической результативности;
· перераспределение бюджетов в пользу проектов и программ в рамках новой стратегии.
Внедрение необходимых культурных ценностей и форм поведения зависит от искренней и твердой приверженности этому делу со стороны главного должностного лица. Этот человек должен настойчиво пропагандировать культуру словами и делами при каждом удобном случае.
Крупные культурные перемены требуют многих инициатив от многих людей. Старшие должностные лица, руководители отделов и менеджеры среднего звена должны постоянно напоминать о ценностях, связанных с переменами.
|
Однако здесь, как и во всяком деле, необходима мера. Большое пристрастие руководства к «бихевиористским» приемам приводит к снижению инициативы. Слишком много людей в компании начинает заботиться о том, чтобы «угадать», что хочет руководство, и получить свой «кусочек сыра», тогда как организация всегда нуждается в некотором количестве людей, которые добиваются своего не благодаря, а вопреки сложившейся культуре.
Важно еще раз подчеркнуть, что если культуре недостает динамичности, значит, она имеет следующие недостатки:
· политизированная внутренняя среда, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым переменам;
· враждебность к переменам и людям, которые на них настаивают и, наряду с этим, попытки использовать перемены в личных целях;
· стремление каждое решение обставлять сложным формальным ритуалом, который способен «спустить на тормозах» любое решение.
Глубоко укоренившиеся ценности и привычка к старому и привычному являются тяжелым грузом, который с большим трудом «распознается» теми, кто везет этот груз.
Ниже мы напомним классификацию культур, которая изучалась Вами в курсе «Построение карьеры», она развивает идеи Ансоффа относительно организационных культур и полезна в практических приложениях, связанных с управлением.
Камерон и Куинн, как Вы помните, выделяют четыре типа организационных культур:
· Бюрократическая (иерархическая) культура доминирует, в основном, в больших организациях, государственных учреждениях и правительственных органах, о чем свидетельствует огромное количество стандартизированных процедур и множество иерархических уровней. Однако и в небольших российских организациях, также может преобладать бюрократическая культура.
· Конкурентная (рыночная) культура характерна для организаций, ориентированных на получение прибыли и, следовательно, на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры таких организаций являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Лидерство на рынке – главный критерий успеха в таких организациях.
· Клановая культура. Считается, что она зародилась в японских организациях, это спорный тезис. Наиболее характерные черты клановой культуры: минимум уровней иерархии, неофициальность, участие наемных работников в бизнесе и в принятии решений, небольшие рабочие бригады, гарантии пожизненной занятости. Организации с клановой культурой напоминают большую дружную семью. В России много таких организаций, это консалтинговые фирмы, небольшие коммерческие организации.
· Предпринимательская (адхократическая) культура характерна для таких направлений бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, консультационные услуги, кинопроизводство и т.п. Организации с предпринимательской культурой поощряют творчество, индивидуальность и новаторство. Для них характерен командный стиль работы, они не используют в качестве рычагов власти централизованную власть и авторитарные взаимоотношения.
В большинстве организаций почти всегда преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере проявляется и каждый из трех других. Часто бывает, что в каком-то подразделении (например, в отделе НИОКР), преобладает клановая или предпринимательская культура, а в организации в целом – конкурентная или бюрократическая.
Для более эффективного восприятия дальнейшего материала советуем Вам освежить свои знания о культуре, обратившись в курс «Построение карьеры».
Мы хотим поставить вопрос несколько шире. Какова бы не была культура организации, менеджер, принимающий ответственное решение несет личную ответственность, он не может «спрятаться в тень», сказав: «таковы требования культуры нашей организации». Ответственное решение всегда связано с:
· интерпретацией культуры;
· нравственным выбором;
· оценкой реальной ситуации;
· контекстом, который создает окружение.
Представьте себе ситуацию: Вы, менеджер по продажам крупной западной фармацевтической компании, которая продает свои лекарства в России. Вы получили задание подготовить план продвижения на рынок нового лекарства, цена одной упаковки которого – 500 рублей. При этом Вы достоверно знаете, что эффективность новинки практически такая же, как и у аналогичного отечественного препарата. Импортный препарат лишь удобнее упакован и красиво оформлен, однако стоимость этого лекарства в четыре раза превышает стоимость российского аналога. Вы не первый год занимаетесь продажами на этом рынке и понимаете, что агрессивная реклама и искусственная поддержка рубля правительством сделают свое дело – российский производитель перестанет выпускать данную лекарственную форму, и больные старушки России останутся «один на один» с импортным лекарством, которое будет им не по карману.
Что Вы будете делать? Легко ли будет Вам принять решение? Кому-то ответ покажется простым – надо отказаться от этого дела. Но вправе ли Вы решать за тех, кто хочет и имеет возможность покупать импортные лекарства?
Или вот еще история, которая в России наверняка никого не удивит. Ваш шеф требует, чтобы новая партия товаров уже в начале месяца была на прилавках магазина. Вы пытаетесь ускорить решение проблемы, но Вам намекают на необходимость «немного заплатить, чтобы ускорить процесс» оформления партии импортных товаров. В случае вашего отказа сроки будут упущены, и шефу это не понравится, а взятки в России как чаевые, все к этому привыкли. Какие мысли вызовет у Вас это предложение?
Немного поразмыслив, Вы, наверное, согласитесь, что первая ситуация не связана с нарушением какого-либо российского закона и Ваше решение – это дело Вашей совести. Вторая ситуация, пожалуй, уже связана с нарушением закона и, конечно же, связана с Вашим личным выбором.
Подобного рода ситуации связаны с нравственным выбором и относятся к этическим сторонам бизнеса.
В общем смысле этика – это набор моральных принципов и ценностей, управляющий поведением человека или группы людей и оценками, которые они дают поступкам других. Это как бы внутренний кодекс законов, который определяет, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно принимать, а какие нет, где проходит граница между добром и злом.
Этическая проблема возникает в том случае, когда действия отдельного человека (группы) могут нанести ущерб другим. Разумеется, в ту минуту, когда человек принимает решение, связанное с нравственным выбором, он руководствуется какими-то своими собственными установками. Другое дело, что они не всегда бывают осознанными. Важно понять, на основании чего человек принимает решения и совершает поступки, связанные с нравственным выбором.
Давайте с эти разбираться. На рисунке 2 человек расположен в пересечении четырех вещей, которые и определяют его нравственный выбор, связанный с его жизнью на производстве, это:
· личные (внутренние) ценности и нормы человека;
· общественная мораль (ценности и нормы общества в котором живет человек);
· корпоративные нормы и культура организации, в которой человек работает;
· законодательная система страны, где человек живет и работает.
 |
Рисунок 2. Социальное пространство этики бизнеса
Личные (внутренние) ценности и нормы человека
Каждый человек выбирает для себя наиболее выгодное в долгосрочной перспективе решение, на основе чего и судит о качестве своих решений. К допустимым относятся действия, которые в сравнении с остальными альтернативами приносят больше добра, чем зла.
Главной движущей силой считается самоконтроль на основе внутренних ценностей и представлений о нормальном поведении, а все внешние силы, которые его ограничивают, имеют второстепенное значение. На первый взгляд такой эгоизм всегда должен приводить к ущербу для других. Однако не все так просто.
Если каждый человек в обществе руководствуется этим принципом, в конечном итоге это может быть полезно и для других, потому что, преследуя исключительно собственные интересы, люди учатся угождать друг другу. Если же индивид, стремящийся к достижению немедленных положительных результатов, идет на ложь и обман, они всего лишь вызывают аналогичные ответные действия. В результате человек не достигнет желаемого положительного результата для себя. Следовательно, этот подход во многом зависит от способности человека правильно оценить долгосрочные последствия от своего выбора, которые зависят от реакции людей на его поступок.
Именно потому, что индивидуализм, лежащий в основе нравственного выбора, может приводить к просчетам в оценках последствий, его легко интерпретировать как стремление к исключительно личным целям. Поэтому данный подход не пользуется особой популярностью в современных высокоорганизованных сообществах, ориентированных на групповые ценности.
Общественная мораль
(ценности и нормы общества, в котором живет человек)
Общество, в котором живет и работает человек, имеет свои устоявшиеся нормы, а также ценности, которые считаются общепризнанными. Нарушение этих норм не подразумевает юридических санкций, однако человек, нарушивший эти нормы, может вызвать осуждение окружающих.
Общественная мораль имеет собственные законы развития, она складывается «незаметно» для отдельного человека и часто выглядит для него как естественная. Со временем некоторые нормы общества устаревают и их все чаще нарушают «смельчаки», которые руководствуются индивидуальными представлениями о том, как правильно поступать в том или ином случае. Вначале таких людей, как правило, осуждают, однако, когда их становится достаточно много, их поведение может стать новой общественной нормой.
Корпоративные нормы и культура организации,
в которой человек работает
В данном случае принимающий решение индивид должен рассмотреть воздействие каждого его варианта на все заинтересованные стороны и выбрать вариант, который приносит удовлетворение наибольшему числу людей. По сути, речь идет о поиске оптимального решения задачи. Поскольку полные расчеты могут оказаться довольно сложными, допускается упрощение условий. Например, при расчете затрат и результатов в денежном выражении может использоваться простой экономический критерий. Кроме того, при принятии решения правомерно рассматривать положение только непосредственно затрагиваемых его решениями сторон, например, сотрудников своей организации.
Когда на заводе происходят сокращения рабочих мест, очевидно, что есть проигравшие – те, кто уволен. Однако руководство, опираясь на корпоративную мораль, объясняет свое решение тем, что заботится о большинстве остающихся на производстве людей. Если не уволить меньшую часть работников, пострадают все, когда предприятие обанкротится. Из предыдущего материала этого курса мы помним, что в японских корпорациях имеет место другая мораль. Из этого следует вывод, что различные производственные организации могут иметь свой собственный набор норм и ценностей, которые могут осуждаться на других предприятиях. Некоторые корпоративные нормы могут быть зафиксированы в официальных документах организации, и их выполнение входит в обязанности сотрудников данной конкретной организации. Другие нормы официально не зафиксированы в документах, однако их соблюдение подразумевается культурой (традицией) данной организации. Поступая на работу в данную организацию, работник как бы «подписывает психологический контракт» с коллегами о соблюдении неписаных правил, принятых в данной организации.
Этически корректное решение должно основываться на принципах равенства, честности и непредвзятости. В менеджменте можно выделить, как минимум, три типа справедливости:
· Распределительная справедливость. Она требует, чтобы отношение менеджера к подчиненным основывалось на объективных критериях. Если решение относится к подобным друг другу индивидам, оно должно в равной степени распространяться и на того, и на другого. Например, если мужчина и женщина выполняют одну и туже работу, они получают примерно равную зарплату. И наоборот, если между сотрудниками существуют значительные различия (например, в квалификации), отношение к ним соответствует уровню их квалификации.
· Процедурная справедливость требует честного администрирования действиями подчиненных. Правила должны быть четкими, понятными, постоянными и направленными на всех, кому предназначены.
· Компенсационная справедливость обязывает ответственную сторону возмещать людям причиненный ущерб. Люди не должны нести ответственность за события, которые находятся вне сферы их контроля.
Участница тренинга организационных навыков рассказала автору этих строк удивительную историю. Защитив кандидатскую диссертацию, она прибыла работать на один из химических заводов России в должности главного инженера. Там она застала неписаную норму: все сотрудники завода, включая женщин, должны были «молниеносно» уступать дорогу вечно спешащему генеральному директору. Она решила, что это неправильно, даже директор должен научиться замечать женщин. Однажды она «не освободила проход». Это было настолько неожиданно для директора, что этот, в общем-то добрый человек, сшиб ее, не успев «затормозить» Это привело к двум результатам: женщина сломала ногу и несколько недель провалялась в больнице, а на заводе установилась новая норма – мужчины галантно стали уступать дорогу женщинам. Вот такая история с корпоративными нормами.
Сотрудники многих компаний уверены, что если они не будут поступать так, «как все» (то есть как принято), они рискуют потерять свое место.
В корпоративной культуре любой организации всегда можно обнаружить направляющие этический выбор сотрудников «подсказки», которые достаточно точно сигнализируют им, «когда необходимо уступать место женщинам». «Герои организации (то есть образцы для подражания) формируют направление развития корпорационной морали.
Поддержкой же этических стандартов в организации служат корпорационные ритуалы (награждения, совместные с начальством чаепития, совещания и другие церемонии) Этому же служат мифы и истории, передаваемые из поколения в поколение.
Культура организации является мощной нравственной силой, ибо определяет:
· ценности компании;
· правила и политику;
· систему вознаграждения;
· степень заботы организации о своих членах;
· систему отбора;
· соответствие принципов организации труда законодательным и профессиональным требованиям;
· лидерство и процесс принятия решений.
Законодательная система страны, в которой человек живет и работает
Правовой подход основывается на том, что человек изначально наделен фундаментальными правами и свободами, которые не могут быть нарушены или ограничены
Это значит, что этически корректным является решение, наилучшим образом соблюдающее права людей, которых оно затрагивает. В процессе принятия решения должны учитываться такие фундаментальные права как:
1. Право на свободу согласия. Воздействие на человека допустимо только в том случае, если он свободно дает разрешение на него.
2. Право на частную жизнь. Вне работы человек может поступать так, как считает нужным, и имеет право контролировать всю информацию, касающуюся его личной жизни.
3. Право на свободу совести. Человек волен воздержаться от исполнения любого приказа, противоречащего его моральным или религиозным нормам.
4. Право на свободу слова. Человек может обоснованно критиковать этичность и юридическую обоснованность действий других людей.
5. Право на надлежащее обращение. У человека есть право быть беспристрастно выслушанным и право на честное обращение с ним.
6. Право на жизнь и безопасность. Человек имеет право на защиту жизни, здоровья и безопасности.
Разумеется, эти базовые права человека конкретизируются в виде национальной правовой системы, которая представляет собой свод законов. И нарушение этих законов влечет за собой санкции с той или иной меры строгости.
Жизнь человека в производственном коллективе многообразна, достаточно часто могут возникать ситуации, в которых человек должен сделать свой нравственный выбор. И этот выбор он делает, как минимум, в четырехмерном пространстве, которое мы здесь кратко охарактеризовали. Для разных людей и в различных ситуациях могут доминировать те или иные нормы, исходя из которых человек совершает поступки. В любом случае, все четыре измерения составляют «пространство» выбора решений человека, связанных с нравственностью.
Конечно, все четыре «измерения» во многом пересекаются и редко противоречат друг другу. Решение, приемлемое с точки зрения корпоративной этики, является (для большей части общества) приемлемым и юридически. «Внутренний голос в пользу добра или зла» чаще всего корреспондируется с общественной моралью.
Индивидуальные представления о нормах в большинстве случаев совпадают с нормами организации, в которой работает человек, иначе он не стал бы работать в этой организации. Однако полного совпадения нет, а иногда бывают значимые расхождения.
Менеджер неизбежно привносит в работу свои личные черты и манеру поведения. Индивидуальные потребности, семейный уклад, религиозные убеждения – все эти факторы формируют внутреннюю систему ценностей менеджера. Сюда необходимо добавить личностные характеристики, такие как уверенность в своих силах, чувство независимости, наличие воли.
Одна из наиболее важных личных характеристик менеджера – стадия его духовного развития.
Из курса «Построение карьеры» мы знаем, чем бы не занимался человек в своей жизни: пчеловодством, ускорителями или еще чем то, на пути духовного развития он может пройти пять ступеней:
· «Ученик»
· «Подмастерье»
· «Мастер»
· «Уникальный мастер»
· «Учитель»
Духовное развитие не всегда синхронно служебному росту. Иногда стремительное восхождение по служебной лестнице, задерживает духовный рост человека, иногда стимулирует. Однако нравственный выбор иногда приходится делать всем людям, не зависимо от служебной ступеньки, на которой они находятся.
На первой и второй стадиях человек концентрируется прежде всего на внешних выгодах (и возможных наказаниях). Подчинение власти основывается на угрозе негативных последствий в случае неповиновения. Если на этой стадии человек уже руководит людьми, он чаще всего использует авторитарный стиль руководства. Ему понятен такой тип отношений с людьми, так как он ожидает его по отношению к себе со стороны более высоких ступеней иерархии и считает справедливым, поэтому, строит свое отношение к подчиненными, исходя из этих норм. Отдавая распоряжения своим подчиненным, такие руководители подробно объясняют, что должно быть сделано и требуют неукоснительного следования этим инструкциям. Законы, общественная мораль и корпоративные нормы кажутся им, как правило, ясными и недвусмысленными. Все, что нужно для нормальных производственных решений – это следовать всем этим предписаниям. Решения, требующие нравственного выбора, выглядят, скорее, как техническая проблема, решение которой лежит в хорошем изучении принятых правил и внимательном следовании этим правилам. Случаи отступления от принятых норм расцениваются как «вина» нарушившего их (нерадивость, неуважение, недобросовестность, нечестность и т.п.)
Когда менеджер находится на стадии духовного развития, которую мы назвали «мастер», предпочтительным способом достижения целей становится совместная работа в сплоченной команде. Наиболее адекватным стилем лидерства становится поощрение взаимодействий и кооперации. Обсуждение некоторых решений. Как Вы помните, мастер это человек, который лично отвечает за результаты осмысленного профессионального труда, его опыт подсказывает ему, что эти результаты иногда зависят от решений, которые не выглядят как техническая проблема. За некоторыми решениями стоит нравственный выбор и важно учитывать не только общепринятые правила, но и отношение людей к этим правилам и конкретной ситуации их применения.
Уникальный мастер, который привнес в жизнь людей нечто новое (создал товар, услугу, сделал открытие и т.д.), руководствуется прежде всего внутренними ценностями и нормами, во многих случаях игнорируя правила и законы, требующие нарушения этих внутренних норм. Внутренние ценности становятся более важными, чем внешние. Это не пренебрежение принятыми нормами, как это может показаться. Это осознание того, что жизненные ситуации гораздо сложнее любых, самым тщательным образом сформулированных правил. Это также огромная личная ответственность в нравственном выборе, которая не прячется за формальную безупречность закона или традиции. Такие люди принимают этически корректные решения, даже если они чреваты отрицательными последствиями прежде всего для них самих. Конечно, нельзя эту позицию путать с бессовестным и бездумным нарушением этических норм со стороны некоторых менеджеров.
Учитель. На этом высшем уровне духовного развития менеджеры используют «обслуживающий» стили руководства, внимание концентрируется на потребностях последователей и стимулировании окружающих к самостоятельному мышлению, решению возникающих проблем исходя из принципов внутренней морали. Для данного уровня характерно наделение властью, когда работники получают право на собственный нетривиальный нравственный выбор.
Личные действия таких людей автономны, всегда основываются на внутренних этических принципах, вне зависимости от ожиданий окружающих как внутри, так и вне организации.
Вместе с тем, их характеризует открытость по отношению к другим, незнакомым им этическим системам. Собственно знание и глубокое понимание природы разнообразия различных этических конструкций и позволяют таким людям быть уверенными, что их «нравственный камертон» настроен правильно, и они могут взять на себя ответственность за свой выбор.
ЗАДАНИЕ
Ниже приведены вопросы для анализа воздействия культуры организации на ее этику. Поразмышляйте об организации, в которой Вы работаете (или хорошо знакомой Вам организации) и сделайте соответствующие записи. Обсудите свои мысли на очном занятии с другими студентами. Попытайтесь сделать групповой портрет «типичной организации» в отношении этики.
1. Какие важные ритуалы проводятся в компании? Стимулируют ли они (или, напротив, подавляют) этичное поведение? Кто получает награды (честные сотрудники или те, кто знает «как угодить»)?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Определите «героев» организации, то есть тех, с кого берут пример нравственности. Какие ценности они несут в коллектив?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Принято ли в компании обсуждение этических проблем? Влияет ли это на процесс принятия решений?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Деловая этика и заинтересованные в деятельности организации группы
Большинство этических дилемм представляет собой конфликт между целым и его частью, например, организацией и сотрудником, обществом и организацией.
Правильно ли проводить обязательное тестирование своих работников на употребление алкоголя, что может пойти на пользу организации, но ограничивает свободу человека? Что важнее: загрязнение, вызываемое стоками предприятия, или рабочие места, которые оно создает для умирающего города, будучи, например, градообразующим предприятием?
Подобные вопросы достаточно часто встают перед менеджерами различных предприятий, не важно, это государственные или частные предприятия, детские ясли или спецназ.
Важно понимать, что «пространство» этических решений в жизни человека подвижно. И в этом подвижном пространстве человек старается сделать свой наилучший выбор в меру своего внутреннего развития и понимания ситуации, в которой оно должен сделать свой выбор.
В этой связи необходимо сказать несколько слов о группах влияния в деятельности любой организации или так называемых заинтересованных группах.
Заинтересованной группой называется любое сообщество людей внутри организации или вне ее, предъявляющее определенные требования к результатам деятельности организации и характеризующееся определенной властью над деятельностью данной организации.
Основными, (без которых не может существовать компания) заинтересованными группами являются:
· инвесторы;
· кредиторы;
· высший менеджмент.
Заметим, что в государственных учреждениях тоже свои инвесторы (государство), кредиторы (политики, которые ждут политических дивидендов к очередным выборам), высший менеджмент (чиновники высокого уровня).
Сотрудники организации, покупатели и поставщики иногда также имеют возможность влиять на жизнь организации.
К числу влиятельных заинтересованных групп относятся также правительство и жители региона, в котором находится организация. Многие корпорации существуют на основании лицензии или иных разрешительных документов, их деятельность ограничивается законами о безопасности труда, защите окружающей среды. К заинтересованной группе жителей региона мы относим не только проживающих в нем людей, но и местные власти. Отдельно выделяемые группы с особыми интересами могут включать в себя торговые и профессиональные ассоциации, а также комиссии по защите прав потребителей. Организации, заботящиеся о своей стабильности, учитывают влияние этичности своих действий на все заинтересованные группы.
Итак, этический выбор человека в организации основывается на:
· личных ценностях и нормах человека;
· общественной морали;
· корпоративных нормах и законодательной системе страны.
К тому же организация, где человек работает, не может не считаться с представлениями об этических нормах представителей заинтересованных групп.
ЗАДАНИЕ
Оцените суждения, приведенные ниже, и подсчитайте баллы. Может быть, Вам удастся что-либо узнать о своей системе ценностей, касающейся организационной этики. Принцип оценки:
0 баллов - категорически не согласен;
1 балл - не согласен;
2 балла - согласен;
3 балла - полностью согласен;
| Суждения | Оценка суждений |
| 1. Мало вероятно, что рабочие станут сообщать о своих ошибках руководству. | |
| 2. Бывают ситуации, когда руководитель должен игнорировать требования договора и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с задачей | |
| 3. Вести точную регистрацию расходов невозможно, поэтому иногда необходимо давать приблизительные цифры. | |
| 4. Бывают ситуации, когда необходимо скрыть неблагоприятную информацию от руководства. | |
| 5. Мы должны поступать так, как велит руководство, хотя мы можем сомневаться в правильности предлагаемых действий. | |
| 6. Существует необходимость заняться иногда личными делами в рабочее время. |
| 7. Существует психологическая целесообразность ставить задачи немного превышающие норму, когда это помогает стимулировать усилия работников. | |
| 8. Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ. | |
| 9. Можно пользоваться служебным междугородним телефоном для личных разговоров, когда он не занят. | |
| 10. Руководство должно ориентироваться на достижение конечной цели, поэтому цель оправдывает средства. | |
| 11. Если для получения крупного контракта потребуется устроить банкет или слегка изменить политику компании, я на это пойду. | |
| 12. Невозможно прожить без нарушения политики компании и существующих инструкций. | |
| 13. По полученным товарам, в отчетах надо фиксировать «нехватки», а не «излишки» (т.е., та же ситуация, что и у кассы, когда Вам отдают не всю сдачу) | |
| 14. Вполне приемлемо иногда использовать в личных целях копировальную машину. | |
| 15. Унести с работы домой карандаши, бумагу и т.п. – это допустимая дополнительная льгота сотрудника. |
Источник: «Is Your (Ethical) Slippage Showing «by Lowell G.Rein,1980
Давайте подсчитаем, что получилось.
· если в сумме Вы набрали 0 баллов, Вам, может быть стоит подумать о том, чтобы стать римским Папой;
· 6-10 баллов свидетельствуют о вашей высокой нравственности;
· 16-25 баллов – средний этический уровень;
· 26-35 баллов – Вам не помешает нравственное усовершенствование;
· 45 баллов – Вам лучше охранять свои вещи от самого себя.
В любом случае, желаю Вам удачи!
Далее мы коснемся темы, которая, конечно же является частью культуры – сама из нее вытекает и, в свою очередь, влияет на культуру. Это тема властных отношений в организации, она заслуживает отдельного рассмотрения.
Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:
Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Тема 2.
ВЛАСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ
Тема власти имеет прямое отношение к эффективности лидера. Власть, как известно, трудно завоевать, но еще труднее удерживать длительное время. Однако именно она во многом определяет возможности лидера.
|
Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние делегируются менеджеру вышестоящим руководством. Власть же никто не подарит, она зарабатывается с помощью личных качеств, умения воспользоваться возникшей ситуацией и активной деятельностью тогда, когда это уместно.
Вы не можете осуществлять осмысленное управление, если не определите, насколько далеко распространяется Ваша власть.
Кто имеет возможность производить необходимые изменения в организации и во внешних отношениях в соответствии с тенденциями в окружающей среде, тот и властвует.
Другими словами, речь идет об источниках и возможностях власти лидера, которая позволяет влиять на события.
Границу организации правильно проводить в тех пределах, в которых осуществляется власть управляющего. В связи с этим полезно подумать о природе и источниках власти. Бесполезно ждать от своего подчиненного исполнения обязанностей в сфере, требующей проявления власти, не наделив его такой властью. Потенциал власти имеет несколько источников, и чтобы оценить силу власти, руководителю необходимо их анализировать. Опишем основные источники власти:
1. Власть положения. Прежде всего, руководитель обладает определенной властью в силу формально занимаемой должности в иерархии компании Законную власть (должностные властные полномочия) лидер получает из «рук» высшего руководства компании (акционеров). Данная власть основана, с одной стороны, на вознаграждении, то есть проистекает из имеющейся у менеджера возможности контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей (повышение заработной платы, карьера и т.п.). С другой стороны, эта власть основана на принуждении. Это означает, что руководитель имеет возможность наказывать других людей или, по крайней мере, инициировать угрозу наказания. Власть через принуждение опирается на страх и нередко стимулирует определенные действия индивидов в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает негативное влияние на многих работников. Власть положения – это власть, с которой каждый работник «автоматически соглашается», подписав контракт о работе в этой компании.
2. Власть эксперта. Знание тонкостей конкретной области деятельности (стратегическое управление, финансы, маркетинг, технологии и т.д.) наделяет властью любого человека в организационной иерархии. Эта форма власти впрямую не связана с уровнем занимаемой должности в организационной иерархии. Например, клерки, работающие с документацией, и секретари обладают колоссальной (часто неосознанной) властью над руководителями всех уровней. Такой властью обладают менеджеры, которые понимают, как части системы взаимодействуют между собой и какие их личные действия по отношению к этим частям могут иметь эффект. Специалисты по маркетингу или менеджеры по продажам, которые оперируют проблемами внешней среды, имеющими отношение к успехам данной компании, также могут обладать большой властью.
3. Личная власть. Источник личной власти (или харизматической власти) – индивидуальные черты каждого руководителя, его умение стимулировать развитие подчиненных своими личными, наиболее сильными качествами. Как правило, эта власть покоится на более глубоком духовном опыте человека.
4. Социальные навыки. К источникам этой формы власти относится способность помочь индивиду добиться признания в организации, войти в конкретную социальную группу, умение увидеть чужие проблемы и помочь. Эта форма власти невозможна без умелого использования методов социального контроля.
ЗАДАНИЕ
Помните интересное описание властных отношений в курсе «Построение карьеры»? Вот Вам вопрос «на засыпку»: «На какие формы власти там делится то, что здесь названо «социальными навыками»?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Если хотя бы один из источников власти лидера начинает «пересыхать», его возможности управления уменьшаются, и тогда появляется искушение компенсировать недостающие источники (например, попытки недостаток экспертной власти восполнить усилением формальной власти).
|
· Лидеру не обязательно обладать в полной мере всеми источниками власти.
· Границы структуры, которой управляет лидер, проходят там, где заканчивается его реальная власть, а не там, где они «проведены» официальными документами (уставом, положением об отделе и т.п.).
· Контроль ситуации означает уверенность в том, что все будет так, как задумано.
· Организационная политика может либо усилить, либо ослабить власть.
Дело в том, что под контролем мы часто понимаем следующее. Отдав распоряжение о совершении некоторой деятельности, мы затем устанавливаем, соблюдены ли нормы совершения этой деятельности, получены ли ожидаемые результаты в установленные сроки, не так ли? Но это только часть (не самая важная в управлении) содержания понятия «контроль».
Однако контролировать ситуацию означает еще «быть уверенным», что все будет, так как Вы задумали. В противном случае Вам придется растратить свой основной ресурс управляющего (время, интеллект, волю и т.д.) на то, чтобы следить за тем, чтобы не очень хорошо продуманные действия совершались так, как Вы задумали, и поправлять их. Назовем это «контроль без власти», так как Вы можете обладать властью исправить то, что не так, и даже прекратить эту деятельность, но, обратите внимание, то, что уже произошло, получилось не так как Вам хотелось, значит – Вы не властны над этим.
Контролировать, имея власть, означает основные свои усилия направить на то, чтобы, расставив правильно людей, согласовав цели и интересы и определив границы ответственности, быть уверенным, что все будет крутиться так (или почти так), как Вы задумали. И лишь это «почти» требует контроля в первом (тривиальном) смысле слова и соответствующей корректировки.
Это рассуждение, если хорошо подумать, согласуется с тем, что Вы читали раньше в этом курсе об управлении качеством.
Источники основных типов власти различны, однако в практической управленческой деятельности формы их проявления причудливо переплетаются. Формы власти, опирающиеся на принуждение, на вознаграждение или на закон, в значительной мере определяются положением менеджера на иерархической лестнице организации. Но экспертная и личная власть – это атрибуты исключительно индивида.
Руководителю необходимо постоянно контролировать воздействие различных форм власти на мотивацию сотрудников.
Достижение целей компании предполагает использование всех основных форм власти, однако многие менеджеры и сотрудники, стремящиеся решить некие личные или групповые задачи, нередко обращаются к дополнительным поведенческим инструментам. Речь идет об организационной политике.
Организационная политика – это имеющее определенные цели поведение сотрудников, призванное усилить их влияние или защитить их личные интересы. Кто-то из сотрудников считает, что цели оправдывают отнюдь не любые средства, другие используют политические приемы за гранью этики. Неразборчивые в средствах сотрудники в своих попытках добиться политической власти для достижения краткосрочных или долгосрочных выгод нередко ставят свои личные цели выше интересов работодателей. Лидеру компании необходимо учитывать эту особенность поведения людей и понимать механизмы, движущие их поступками, так как политические воздействия могут негативно влиять на эффективность деятельности компании.
В большинстве организаций сотрудники используют одни и те же политические инструменты:
· формирование на основе общих интересов группы влияния;
· разнообразные альянсы между группами влияния;
· эксклюзивные услуги своим сторонникам;
· мистификация своей власти над высшими должностными лицами;
· удерживание информации и дозированная утечка в нужное время;
· аппаратные игры с целью прибрать к рукам чужие полномочия, «валяющиеся на дороге»;
· участие в образовательных программах с целью усиления политического влияния.
Д. Бредфорд и его коллеги утверждают, что, поскольку каждый из нас преследует в основном личные интересы, поддерживая взаимовыгодный обмен и сотрудничество, мы имеем возможность оказывать влияние на других людей. Бредфорд предлагает следующие шаги для реализации этой возможности:
1. Рассматривайте противоположную сторону как потенциального союзника.
2. Определите цели, к которым вы стремитесь.
3. Идентифицируйте потребности, интересы и цели другой стороны.
4. Оцените свои ресурсы для того, чтобы найти нечто ценное для обмена.
5. Оцените текущие взаимоотношения с другой стороной.
6. Определите, что вы желали бы получить в обмен на свое предложение.
7. Осуществите реальный взаимовыгодный обмен.
Наблюдения показывают, что индивиды, обладающие высокими способностями к самоконтролю, часто обладают большой политической властью, поскольку они:
· эффективно регулируют собственную деятельность;
· быстро адаптируются к ситуации;
· хорошо чувствуют изменения в ожиданиях людей;
· постоянно заботятся о производимом на окружающих впечатлении;
· оперативно откликаются на сигналы о помощи;
· стремятся непременно довести до конца каждое начатое дело.
Такие менеджеры обладают политическим влиянием, которое носит позитивную окраску в глазах окружающих, и воспринимаются ими как потенциальные лидеры, тогда как шансы на карьерный рост способного, но не уделяющего должного внимания самоконтролю и политике менеджера минимальны.
Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:
Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Тема 3.
