Двумерный стиль управления

Лекция №14

 

Группы: Дата:

Тема: «Руководство аптечной организацией. Принятие управленческих решений».

 

План:

1) Понятие стилей руководства.

2) Причины и типы конфликтов в организации.

3) Методы разрешения конфликтов.

4) Природа стресса.

5) Значение делового общения, деловые совещания и переговоры.

6) Вопросы формирования этики идеонтологии. Этический кодекс фармацевта.

 

 

1) Понятие стилей руководства.

Стиль управления – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на него влияние и побудить к достижению целей.

Стиль управления характеризуется степенью делегирования своих полномочий персоналу, типом используемой власти, заботой о человеческих отношениях или о выполнении задачи.

Одномерные:

— Авторитарный: эксплуатационный и благосклонный

— Демократический: консультативный, парсипативный

— Либеральный: попустительский, бюрократический

 

Авторитарный стиль:

— Позволяет выполнять большой объем работы

— Усиливает влияние на подчиненных

Эксплуатационный: руководитель не доверяет подчиненным, мотивация наказанием, решает все сам.

Благосклонный: снисходительное отношение, но встречаются наказания (редко).

Авторитарный стиль – основа – отдача подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений. Их связывают общие цели и задачи деятельности. Эффективно, когда подчиненные находятся полностью под властью руководителя.

Авторитарный руководитель:

— Центральная власть

— Административные методы управления

— Единоличное решение

— Сознательное ограничение контактов

Теория Х – природа авторитарного стиля:

— Люди не любят трудиться

— Нет честолюбия

— Хотят защищаться

— При условии – трудиться Þ принуждение, угроза, наказания.

Авторитарный руководитель централизует полномочия, структурирует работу и не дает свободы.

Демократический стиль:

— Повышеннаяудовлетворимость работой

— Благоприятный климат в организации.

— Не всегда высокая производимость

— Низкая текучесть кадров обеспечивает высокое качество

Консультативный: руководитель доверяет, консультирует подчиненных.

Парсипативный: руководитель доверяет всем, широкий обмен информацией. Подчиненные удовлетворены руководством + оказывают поддержку.

Организация характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.

Основа – теория У:

— Труд – процесс естественный

— Приобщение к организационным целям Þ исполнение самоуправления и самоконтроля.

— Функция вознаграждения

Либеральный стиль:

— Принцип «вы все работаете, а я смотрю, что получится».

— Минимальное вмешательство в деятельность подчиненных

— Предоставление самостоятельного принятия решения

Ситуационный характер.

Руководитель – либерал:

— отсутствие размаха деятельности,

— безынициативность,

— ожидание указаний сверху,

— неуверенность в себе

Двумерный стиль управления

Основа – 2 подхода:

1. управление, сосредоточенное на работе, ориентированное прежде всего на задачу и повышение производительности труда

2. управление, сосредоточенное на человеке, концентрирует внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

Можно представить «Управленческой решеткой»:

— Горизонтальная линия – отношение руководителя к производству

— Вертикальная линия – отношение руководителя к человеку

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство), обедненный стиль. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство), либеральный стиль. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

5.5. - организация (производственно-социальное управление), стимул организации. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий,

 

2) Причины и типы конфликтов в организации.

Слово «конфликт» имеет латинский корень и в буквальном переводе означает «столкновение».

Конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Конфликты возникают на фоне тесного общения при столкнове­нии противоположных или несходных интересов, взглядов, стремлений, типов поведения и поступков. Споры и разногласия могут быть мимолетными и длительными, односторонними и обоюдосто­ронними, открытыми и скрытыми, случайными и преднамеренными. Конфликт - несогласие сторон, при котором каждая из них доби­вается друг от друга того, чтобы противоположная сторона приня­ла ее взгляды, но мешает другой внедрить свои.

 

2. Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта:

· Организационный (организационно-управленческий)

· внутриличностный конфликт и

· межличностный конфликт

· конфликты по степени проявленности.

Очень важно определить ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА, так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по их блокированию и предотвратить вызываемый ими негативный эффект.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными являются:

· Ограниченность ресурсов, которые надо делить;

· Взаимозависимость задач;

· Различия в целях;

· Различия в представлениях о ценностях;

· Различия в манере поведения и жизненном опыте;

· Неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов – даже в самых крупных организациях ресурсы ВСЕГДА ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективно добиться целей организации. НО, не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди ВСЕГДА хотят получать БОЛЬШЕ! А не меньше. И это почти неизбежно приводит к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где принцип единоначалия изначально нарушается.

Различия в целях – возможность конфликта растёт по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут и хотят сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта будет настаивать на расширении производства разнообразного ассортимента ЛС, т.к. это повышает конкурентоспособность и увеличивает объём сбыта.

Однако цели производства – эффективность – выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях о ценностях – очень распространённая причина конфликта. Представление о какой-то ситуации у подчинённого и руководителя может быть разным. Например, подчинённый может считать, что у него всегда есть право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте, образовании - эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации- плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе работников понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения сотрудников, что новая схема оплаты труда призвана не «выжимать соки» из сотрудников, а увеличить прибыль компании и укрепить её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. Разработанные должностные инструкции с чётко прописанными задачами и ответственностью каждого сотрудника избавит от возникновения многих конфликтов.

 

3) Методы разрешения конфликтов.