2017-12-14
633
Среди проблем развития строительной организации в период экономического реформирования наиболее актуальны вопросы повышения эффективности их деятельности, которые решают широкий круг задач, связанных с удовлетворением потребительского спроса на строительную продукцию, работы или услуги и возможностью достижения строительной организации желаемых результатов.
Организация маркетинговой стратегии в подрядной строительной компании имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный результат ее производственного процесса - объект завершенного строительства, как товар не рассматривается, он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде товара подрядная строительная организация предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс производственных услуг, выступая на конкретном сегменте строительного рынка в качестве сервисного предприятия.
|
|
|
Таким образом, подрядная строительная организация сочетает в себе одновременно характерные черты промышленного предприятия и предприятия сферы обслуживания. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему специфические черты, не характерные для большинства производственных предприятий.
Основная цель службы маркетинга в подрядной строительной организации - это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта комплекса строительных услуг.
Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических процессов во всех подразделениях предприятия.
Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.
При организации маркетинговой деятельности подрядного строительного предприятия необходимо учитывать ряд особенностей. Основными из них являются:
· несовершенство и нестабильность правовой базы строительного сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и региональные "правила игры";
· отсутствие достоверной информации о состоянии строительного рынка, так как существующая система налогообложения вынуждает строительные предприятия скрывать истинные объемы производства и реальные финансовые (статистические) показатели;
|
|
|
· большая (решающая) роль субъективного фактора в выборе заказчиком подрядной строительной организации, когда определяющим является уровень личных отношений руководителей предприятий, предыдущий опыт совместной работы, рекомендации общих знакомых, материальная заинтересованность лиц, уполномоченных принимать решения о выборе подрядчика;
· существующий регламент проведения конкурсов среди подрядных строительных организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер, 90% тендеров по отбору подрядных строительных организаций проводятся с целью:
а) соблюдения обязательной формальности, когда вопрос о подрядчике решен до объявления торгов;
б) получения альтернативных смет, предложений по технологии работ и организации строительства для последующего их использования при разработке технико-экономического обоснования (бизнес-плана) строительного проекта, либо выполнения комплекса работ своими силами;
· высокая степень финансовых и имиджевых рисков: при выполнении строительных работ на объекте, сметная стоимость которого сопоставима с годовым оборотом фирмы, с учетом штрафных санкций, предусмотренных договором строительного подряда, любое значительное нарушение сроков, гарантий, либо низкое качество работ, ставит предприятие на грань банкротства и приводит к безвозвратной потере положительного имиджа, как самой фирмой, так и ее руководством;
· низкая мобильность строительной организации (подготовка дополнительного вида услуг, как товара, в том числе, виде новых строительных технологий и используемых материалов занимает большой период времени, необходимый для ее изучения, выбора, освоения, обучения персонала и предварительной практической отработке на второстепенных объектах);
· ярко выраженный коллективный характер работы (в подрядной строительной организации невозможно выделить ни одного структурного звена, не влияющего на конечный результат деятельности предприятия);
в) необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам, это вызвано тесной взаимосвязью компаний в рамках строительного рынка, где ваш сегодняшний субподрядчик завтра на другом объекте выступает в качестве генерального подрядчика, и наоборот.
1.4 Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга
Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
- стратегическое планирование;
- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).
Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рисунок 3).
Рисунок 3. Этапы стратегического планирования
1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:
Что представляет собой наше предприятие?
Кто является нашими клиентами?
Что ценно для этих клиентов?
Каким будет предприятие?
Каким оно должно быть?
Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.
2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.
3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:
|
|
|
размеры и емкость рынка;
темпы роста рынка;
размеры получаемой на нем прибыли;
интенсивность конкуренции;
цикличность и сезонность деловой активности;
возможность снижения себестоимости.
Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).
4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в таблице 1.
Таблица 1
Анализ деятельности организации
| 1-й уровень | 2-й уровень | 3-й уровень |
| Интенсивный рост | Интеграционный рост | Диверсификационный рост |
| Глубокое внедрение на рынок Расширение границ рынка. Совершенствование товара | Регрессивная интеграция Прогрессивная интеграция Горизонтальная интеграция | Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная диверсификация |
Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы.).
Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.
Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.
Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков ( перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.
Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.
|
|
|
Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).
Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.
Существует 3 разновидности диверсификации:
концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;
горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;
конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.
2. Анализ стратегии маркетинга ООО "КамСтройИнг"
2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ООО "КамСтройИнг"
В соответствии с действующим Уставом, предприятие является коммерческой организацией, существующей в общества с ограниченной ответственностью. Место нахождения предприятия: г. Елизово.
В соответствии с Уставом предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
- выполнение полного комплекса инженерных изысканий для строительства зданий и сооружений I и II уровня ответственности I и II категории сложности по инженерно-геологическим условиям;
- выполнение полного комплекса работ по разработке всех разделов проектно-сметной документации на строительство, реконструкцию и ремонт зданий и сооружений и их комплексов I и II уровня ответственности;
- геодезические работы, выполняемые на строительных площадках при строительстве зданий и сооружений;
- выполнение функций застройщика, заказчика-застройщика по строительству, реконструкции и ремонту зданий и сооружений;
- производство маркшейдерских работ;
- межевание земельных участков;
- диагностический контроль сооружений и их комплексов I и II уровня ответственности;
- устройство скважин для хозяйственно-питьевого водоснабжения и другие работы и услуги.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом.
Организационная структура ООО "КамСтройИнг" линейно-функциональная (рисунок 4).
| Главный инженер |
| Бухгалтерия |
| Группа по экономическим расчетам |
| Секретарь |
| Инспектор по кадрам |
| Заместитель директора |
| Эксплуатационно-хозяйственная служба |
| Отдел капитального строительства |
| Отдел проектирования и инженерных изысканий |
| Группа оформления и выпуска проектов |
| Директор |
Рисунок 4. Организационная структура управления ООО "КамСтройИнг"
С одной стороны, в линейно-функциональной структуре используется чёткое линейное подчинение (вертикальная иерархия), обеспечивающее прохождение команд сверху донизу. С другой стороны, организация делится на отдельные элементы, блоки (отделы, группы), каждый из которых имеет свои задачи в соответствующей функциональной области деятельности.
Главным линейным руководителем является директор, осуществляющий общую координацию работы фирмы. Директор назначается и освобождается от должности решением общего собрания участников.
В непосредственном подчинении директора находятся следующие структурные подразделения организации: бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером, группа по экономическим расчетам, а также линейные руководители 2 уровня иерархии: главный инженер и заместитель директора.
Кроме линейных руководителей 2 уровня непосредственно директору подчиняются секретарь и инспектор по кадрам. Каждому указанному руководителю 2 уровня иерархии управления предприятием, в свою очередь, подчиняются конкретные подразделения предприятия. Так, в подчинении главного инженера находятся отдел проектирования и инженерных изысканий, отдел капитального строительства и группа оформления и выпуска проектов; а заместитель директора курирует работу эксплуатационно-хозяйственной службы предприятия. Руководители этих отделов и групп - функциональные руководители. Функциональные блоки (отделы и группы) выполняют специализированные функции, закрепленные в соответствующих положениях об отделах.
Каждый конкретный функциональный исполнитель выполняет специализированные функции, закрепленные в должностных инструкциях работника.
Основные технико-экономические показатели работы ООО "КамСтройИнг" в 2013-2015 гг., позволяющие оценить размер предприятия, представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели работы ООО "КамСтройИнг" в 2013-2015 гг.
| Показатели | Год | 2014к 2015, % | абсолютное изменение в 2014 г. к 2015 г. | ||
| Выручка от продажи услуг, тыс. руб. | 156,1 | 5224,0 | |||
| Затраты, тыс. руб. | 160,1 | 5061,0 | |||
| Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. | 118,1 | 163,0 | |||
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 75,7 | -58,0 | |||
| Рентабельность реализованной продукции, % | 10,68 | 5,47 | 7,88 | 73,8 | -2,8 |
| Среднегодовая стоимость основных производственных фондов | 118,1 | 542,5 | |||
| Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. | 111,3 | 547,0 | |||
| Среднесписочная численность работников (без учета совместителей) | 71,4 | 91,5 | -6,0 |
Согласно таблицы 2, в 2014-2015 гг. в ООО "КамСтройИнг" наблюдались следующие положительные тенденции: увеличение выручки от продаж (на 5224 тыс. руб. или 56,1% по сравнению с уровнем 2014 г.); увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов. В 2015 г. стоимость основных производственных фондов возросла на 18,1% по сравнению с уровнем 2015 г.
Все вышеперечисленные тенденции говорят о том, что в 2013-2015 гг. предприятие успешно развивалось, размер предприятия увеличивался. Однако, на протяжении 2014-2015 гг. наблюдалось сокращение среднесписочной численности работающих, что вместе с увеличением среднегодовой стоимости ОПФ предприятия свидетельствует о повышении автоматизации труда и внедрении рационализаторских предложений, следствием чего является повышение производительности труда на предприятии.
Динамика денежной выручки ООО "КамСтройИнг" в 2013-2015 гг. представлена в таблице 3, её структура - на рисунках 5-7.
Таблица 3
Динамика денежной выручки ООО "КамСтройИнг" в 2013-2015 гг.
| Услуги | Год | В среднем за 3 года | 2015г. к 2013 г., % | ||||
| тыс. руб. | % | ||||||
| Строительные работы | 4521,0 | 39,8 | 124,27 | ||||
| Проектно-изыскательские работы для строительства и ремонта автодорог | 3439,3 | 30,3 | 270,02 | ||||
| Работы по определению интенсивности движения | 237,7 | 2,1 | 26,37 | ||||
| Проектно-изыскательские работы по поиску, разведке, разработке местных строительных материалов | 2376,3 | 20,9 | 184,16 | ||||
| Другие услуги | 790,7 | 7,0 | 79,70 | ||||
| Всего по предприятию | 11365,0 | 156,09 |
Рисунок 5. Структура денежной выручки ООО "КамСтройИнг" в 2013 г.
Рисунок 6. Структура денежной выручки ООО "КамСтройИнг" в 2014 г.
Рисунок 7. Структура денежной выручки ООО "КамСтройИнг" в 2015 г.
Согласно представленных в таблице 3 и на рисунках 5-7 данных, наибольший удельный вес в структуре денежной выручки предприятия в 2013-2015 гг. занимала выручка от выполнения строительных работ (от 34% в 2014 г. до 49% в 2013 г.) и выручка от выполнения проектно-изыскательских работ для строительства (от 18% в 2013 г. до 32% в 2015 г.).
Значения основных показателей по труду на предприятии в 2013-2015 годах представлены в таблице 4.
Таблица 4
Основные показатели по труду в ООО "КамСтройИнг" в 2013-2015 гг.
| Показатели | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2015 г. к 2013 г., % |
| Среднемесячная выработка на 1 работающего (руб.) | 152,4 | |||
| Среднемесячная заработная плата на 1 работающего (руб.) | 166,9 | |||
| Годовой ФОТ (тыс. руб.) | 7725,7 | 152,8 |
За анализируемый период на предприятии происходило увеличение среднемесячной выработки на 1 работающего. В 2015 г. среднемесячная выработка увеличилась на 52,4% по сравнению с уровнем 2013 г. На увеличение среднемесячной выработки оказало влияние повышение автоматизации труда, использование новых программных продуктов. Кроме того, на предприятии ежегодно происходило увеличение среднемесячной заработной платы. За рассматриваемый период она выросла в 1,7 раза и составила в 2015 г.9905 рублей на 1 работающего на предприятии.
Годовой фонд оплаты труда в целом по предприятию также ежегодно увеличивался и составил в 2015 г.7725,7 тыс. рублей, что на 52,8% больше, чем в 2013 г. Рост заработной платы опережает рост среднемесячной выработки.
Наибольший удельный вес в структуре основных производственных фондов предприятия за рассматриваемый период занимали группы "Здания" и "Машины и оборудование".
Обеспеченность ООО "КамСтройИнг" основными производственными средствами и эффективность их использования в 2013-2015 гг. представлены в таблице 5.
Таблица 5
Обеспеченность ООО "КамСтройИнг" основными производственными средствами и эффективность их использования в 2013-2015 гг.
| Показатели | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | Отклонение 2015 г. к 2013г., % |
| Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб. | 118,1 | |||
| Фондовооруженность, тыс. руб. | 42,2 | 46,2 | 54,5 | 129,0 |
| Фондоотдача, тыс. руб. | 3,1 | 3,1 | 4,1 | 132,2 |
Проанализировав данные обеспеченности основными производственными средствами за 2013-2015 гг., можно сделать вывод, что фондовооруженность имеет тенденцию к росту и в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 29%. Фондоотдача в 2015 г. возросла на 32,2% по сравнению с уровнем 2013 г.
Любое предприятие функционирует с целью получения прибыли, которая в свою очередь является результатом финансово-хозяйственной деятельности. При оценке экономической эффективности производства продукции (оказания услуг, выполнения работ) необходимо рассчитать такие показатели как прибыль (+) / убыток (-), от продажи продукции (оказания услуг, выполнения работ), а также чистую прибыль (убыток).
Финансовый результат деятельности ООО "КамСтройИнг" в 2013-2015 гг. представлен в таблице 6.
Таблица 6
Финансовый результат деятельности предприятия ООО "КамСтройИнг" в 2013-2015 гг.
| Показатели | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2015 г. к 2013г., % |
| Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. | 899,0 | 531,0 | 1062,0 | 118,1 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 75,7 |
На протяжении рассматриваемого периода предприятие работало с прибылью от продаж, которая в 2013-2015 гг. имела тенденцию к ежегодному увеличению. В 2015 г. прибыль от продаж увеличилась по сравнению с показателем 2013 г. на 18,1%. При этом величина чистой прибыли составила лишь 75,7% от уровня 2013 г.
Прибыль, являясь важнейшим показателем результативности производственно-хозяйственной деятельности, не дает полного представления об её эффективности, так как не учитывает величину затрачиваемых ресурсов и условий, при которых она была достигнута. Для оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности используются показатели рентабельности.
В 2014 г. значение показателя "рентабельность" уменьшилось по сравнению с уровнем 2013 г., а 2015 г. - возросло и составило 6,14%.
В целом, предприятие можно оценить как среднее по размеру: выручка предприятия с 2014 г. превышает отметку 10 млн. руб., среднесписочная численность работающих за рассматриваемый период составляла около 70 человек. На предприятии наблюдалась положительная динамика развития. На протяжении 2013-2015 гг. выручка от продаж возрастала, увеличивалась стоимость основных производственных фондов. В структуре основных средств наибольший удельный вес занимают здания и машины и оборудование, доля последних за рассматриваемый период имеет тенденцию к увеличению. При этом производительность труда и среднемесячная заработная плата увеличились. Наибольший удельный вес в структуре денежной выручки предприятия в 2008-2010 гг. занимала выручка от выполнения строительных работ и выручка от выполнения проектно-изыскательских работ для строительства.
