Формування структури робіт проекту. управління проектом по часових параметрах

При виконанні лабораторної роботи потрібно звернути увагу на наступні моменти.

Процес розробки розкладу проекту охоплює наступні

• Визначення складу робіт

• Оцінка тривалості робіт

• Визначення послідовності робіт

• Розробка розкладу проекту

• Управління розкладу

Визначення складу робіт - процес визначення конкретних операцій, які необхідно виконати для отримання результатів проекту

Інструментом визначення операцій є декомпозиція, в результаті якої формується WBS-структура проекту.

WBS (WorkBreakdownStructure)- концепція, у відповідності до якої проект розбивається на ієрархічні підсистеми та компоненти.

Структура розбивки поєднує поділ на:

• Підсистеми та компоненти - продуктова структура

• Етапи життєвого циклу - структура процесу

• Групи ресурсів - організаційна структура

Оцінка тривалості робіт - первісна оцінка тривалості кожної з робіт тим чи іншим способом.

Після визначення завдань проекту та оцінки їх тривалості можна пов'язати їх. Зв'язування завдань дозволяє створити план наоснові послідовностей і залежностей без урахування конкретних дат. Зв'язування робить план більш гнучким і надійним.

Визначення послідовності робіт - процес виявлення та документування залежностей між операціями проекту.Для визначення відносин між задачами в плані можна використовувати чотири типи залежностей (або зв'язків) задач

Задача-попередник- це задача, дата початку або закінчення якої визначає дату початку або закінчення задачі-послідовника.Задача-послідовник- це задача, дата початку або закінчення якої визначається задачею-попередником.

Вибір конкретного типу залежності визначається характером відносин між задачею-попередником і задачею-послідовником.Якщо не визначено залежності або обмеження для задач, то датою закінчення проекту буде дата закінчення найбільш тривалої задачі.Залежності задач, наприклад залежність «закінчення- початок» між першою і другою задачею, можуть змінити заплановану дату закінчення проекту.

Розробка розкладу проекту- аналіз тривалості робіт, логічних зв'язків між ними та потреб у ресурсах, розрахунокмережевої моделі проекту за тривалістю, вирішення ресурсних конфліктів.Закінчений та затверджений розклад стає базовим планом розкладу, який буде використовуватися в процесі управління розкладом.Управління розкладом - відстеження ходу виконання проекту і змін, що вносяться в первинну версію графіка.

 

3. Визначення списку ресурсів. Планування ресурсів і формування бюджету проекту

Процес управління вартістю проекту охоплює наступні

- Планування ресурсів

- Оцінку витрат

- Складання витрат

- Складання бюджету

- Контроль витрат

Планування ресурсів - визначення того, які ресурси і в якій кількості будуть використані в проекті; визначення того, які люди, матеріали та обладнання потрібні для завершення проекту; визначення кількості та якості кожного з необхідних ресурсів; визначення того, коли і на який термін буде потрібен кожен з ресурсів.

До ресурсів проекту належать: - Трудові ресурси; - Обладнання (машини, техніка і т.д.); - Матеріали (сировина, напівфабрикати і т.д.); - Грошові кошти

Загальний алгоритм ресурсного планування:

1. Визначення та оцінка ресурсів: опис ресурсу, визначення необхідного і максимально доступної кількості кожного ресурсу.

2. Призначення ресурсів на задачі проекту.

3. Аналіз календарного плану і рішення виникаючих ресурсних конфліктів (протиріч між необхідною кількістю ресурсу і наявною).

 

Оцінка витрат - приблизна оцінка витрат на ресурси, необхідні для виконання проекту.

Складання бюджету - розрахунок суми витрат по кожній з робіт проекту, виходячи із потрібних для неї ресурсів.

Види витрат за проектом:

• Постійні / Змінні

• Прямі / Непрямі (накладні)

• Періодичні / Капітальні

• По-елементний / Комплексні

• Контрольовані / Неконтрольовані

• Істотні / Несуттєві

• Типи кошторисів:

- Висхідні кошториси - розраховуються на нижньому рівні деталізації і підсумовуються для отримання загальної вартості проекту

- Спадні кошториси - розглядається загальна картина і далі витрати екстраполюються на більш детальних рівнях

- Аналогові кошториси - зіставлення з проектами, які вже були завершені

- Експертні кошториси - з використанням експерта в даній області

Статті кошторису проекту:

• Сировина, матеріали, комплектуючі

• Енергоресурси

• Основна та додаткова зарплата

• Соціальні відрахування

• Амортизація

• Інші витрати

Точність кошторисів у часі:

• Груба

• Бюджетна

• Визначальна

Управління людськими ресурсами проекту. Основними сферами управління персоналом у проектах є:

• Визначення відповідальності за проект

• Стилі управління в проекті і лідерство проектного менеджера

• Розвиток команди і групової роботи

• Мотивація окремих людей і груп

• Управління комунікаціями у проекті

• Управління конфліктами в проекті

Ролі (хто і що робить) та відповідальності (хто які рішення приймає) повинні бути розподілені між відповідними учасниками проекту. Цей розподіл може змінюватися в часі. Розподіл ролей і відповідальностей у проекті тісно пов'язане з процесом визначення змісту. Для ілюстрації зв'язку з цим часто використовується матриця відповідальності (ResponsibilityassignmentMatrix- RAM). Для великих проектів матриця відповідальності може розроблятися на декількох рівнях. Наприклад, матриця верхнього рівня може визначати відповідальність відповідної групи або підрозділу за кожен вузол WBS. У той же час матриця нижнього рівня може визначати відповідальність окремих осіб за окремі

Мотивація - процес щодо стимулювання людини чи групи людей до активізації діяльності для досягнення цілей компанії і проекту. Методи мотивації: економічні; неекономічні.Теорії мотивації: Змістовні, Процесні.

Матеріальна мотивація у проекті:

• Базовий оклад та інші виплати не пов'язані з проектом прийняті в організації: тарифна система, компетенції

• Доплати за участь у проекті

• Виплати за досягнення проміжних результатів

• Виплати по закінченню проекту (проектний бонус)

План добору персоналу. Цей план є частиною Зведеного плану проекту і визначає, в які терміни і з яких джерел проект буде комплектуватися необхідними людськими ресурсами, а також регламент вивільнення ресурсів по завершенні тих робіт за проектом, в які вони залучені. Скороченню ресурсів, треба приділяти особливу увагу.При вдалому вирішенні цього завдання можна витягти наступні вигоди:

• Скоротити витрати, усунувши тенденцію «придумувати собі роботу» в проміжку між призначеннями на проекти.

• Покращити моральний дух всередині команди проекту, усунувши невизначеність щодо подальшої зайнятості (на іншому проекті, в якому-небудь з підрозділів і т.д.).

При плануванні трудових ресурсів необхідно врахувати:

• У середньому, співробітники присвячують 70-80% свого робочого часу на проектні роботи. В останні 20-30% робочого часу вони виконують непроектні, рутинні роботи, пов'язані з посадовими обов'язками за основним

• Виділені для вашого проекту члени команди доступні і проінформовані.Визначено ролі та розподілено обов'язки.

4. Формування базового плану проекту

Критичний шлях - сукупність задач, які не мають часового резерву. Критичний шлях утворюється послідовністю критичних

Критичний шлях - найдовший з усіх існуючих у проекті шляхів, який показує найменший час, необхідний для повного виконання проекту. Для своєчасного завершення проекту, всі задачі в його рамках повинні бути виконані. Критичний шлях в умовах обмежених ресурсів може бути не тим, що критичний шлях в умовах необмежених ресурсів.

Календарне планування проекту - це процес складання і коригування розкладу виконання проекту.

Видикалендарнихграфіків:

- таблична форма

- форма діаграми Ганта

 

ДіаграмаГанта є наочнимджереломнаступноїпроектноїінформації:

• які роботи є критичними, а які - некритичними;

• який запас часу мають некритично роботи;

• коли повинні починатися і закінчуватися за планом

проектні роботи;

• які логічні зв'язки між роботами;

• яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

 

Методи скорочення тривалості робіт [7]:

• перерозподіл ресурсів від некритичних до критичних робіт (з метою їх скорочення) в рамках запасу часу;

• зміна логічних зв'язків (там, де це можливо): замість послідовних - паралельні;

• нові підрахунки тривалості робіт критичного шляху (у міру надходження більшої інформації);

• зміна режиму роботи (замість 5-денного тижня - 6-ти або 7 - денний), але треба враховувати зниження продуктивності праці і збільшення витрат на оплату праці;

• якщо внутрішні ресурси перевантажені, використання субпідрядників (або тимчасових працівників);

• заміна засобів транспортування матеріалів (якщо через це затримка): замість залізниці або кораблів - літаки;

• технічні зміни, які скорочують тривалість і спрощують зміст (альтернативні матеріали інші методи збирання, тощо);

• матеріальне стимулювання - премії за скорочення тривалості;

• підвищення кваліфікації, що підвищує ефективність;

• поліпшення умов праці і мотивація (з використанням теорій Маслоу, Херзберга, Мак-Грегорі);

• якщо головні критерії - час і витрати, то скорочення обсягу робіт

 

 

5. Порівняння базових планів проекту

 

Базовий план- початкові плани проекту, які використовуються для відстеження перебігу виконання проекту. Базовий план - це план, зафіксований на час збереження основного плану, який містить відомості про завдання, ресурси та призначення, щоб пізніше його можна було порівняти з оновленим планом.

За необхідності під час виконання проекту час від часу можна зберігати проміжні плани.

Проміжний план- набір дат початку та завершення завдань, який можна зберігати на різних етапах проекту. Порівняння проміжного плану з базовим або поточним дає змогу контролювати перебіг виконання чи затримку проекту.

Базові та проміжні плани схожі між собою тим, що в них поточні дати порівнюються з попередніми. Але між ними є суттєві відмінності, які потрібно чітко розуміти.

Базовий план - це група, яка складається із приблизно 20 базових точок у п'яти категоріях (дати початку, дати завершення, тривалість, робота, витрати), значення яких можна встановлювати для створення початкового плану проекту, коли його завершено та

Під час перебігу проекту можна встановлювати додаткові базові плани, що дає змогу оцінити зміни у плані. Наприклад, якщо проект складається з кількох етапів, ви можете створити окремий базовий план у кінці кожного етапу, а потім порівняти заплановані значення з фактичними даними.

Оскільки в базовому плані є контрольні точки, які використовуються для порівняння з фактичним перебігом проекту, базовий план має містити найкращі оцінки тривалості завдання, дат початку та завершення, витрат, а також інші змінні значення, які використовуються у проекті та які потрібно відстежувати.

Якщо дані базового плану систематично відрізняються від поточних, це може свідчити про те, що початковий план уже не точний (оскільки, можливо, потрібно переглянути обсяг проекту або ж змінилася сутність проекту). Для довготривалих проектів або для проектів, у яких базовий план став невідповідним внаслідок значних змін у запланованих завданнях і витратах, рекомендовано встановлювати кілька базових планів.

З іншого боку, проміжний план - це набір даних поточного проекту, які зберігаються після його початку та які можна порівнювати з базовим

планом для оцінювання перебігу виконання проекту. У проміжному плані зберігається лише два види відомостей:

•поточні дати початку;

•поточні дати завершення.

Для одного проекту можна встановити до 10 проміжних планів. Якщо на етапі планування потрібно зберегти великий обсяг даних проекту, замість проміжних планів рекомендовано встановити кілька базових планів. Наприклад, базовий план може бути потрібно встановити на кожному важливому проміжному етапі планування. Потім, якщо після початку проекту необхідно зберегти лише дати початку та дати завершення виконання завдання, можна встановити кілька проміжних планів. Наприклад, може виникнути потреба встановити проміжний план на коженмісяцт або квартал.