Объём моей занятости в офисных делах был очень велик. Я хотел, чтобы меня держали в курсе любых деталей, вплоть до того, сколько необходимо заказать конвертов, канцелярских принадлежностей и аудиокассет. Я был занят каждой мелочью, лично придумывал дизайн для обложек кассет со своими учениями, звонил пасторам и согласовывал встречи, я сам заказывал для себя билеты на самолёт.
Когда мы только начинали служение, всеми этими вопросами приходилось заниматься мне, потому что больше было некому. Но по мере роста служения и увеличения доходов мы могли нанять работников, и мне не нужно было и дальше всё делать самому. У меня появилось время на то, чтобы заняться другими делами, такими как изучение, написание книг и новых учебных материалов.
Однако оставалась одна проблема: я так долго сам решал практически все вопросы, что, когда в этом отпала необходимость, мне было тяжело с ними расстаться. Несмотря на то, что для выполнения этих обязанностей на работу были взяты люди, я постоянно следил за тем, чтобы они делали всё так, как это делал я. Это мешало их работе и отвлекало меня от моих обязанностей: молитвы, изучения и подготовки проповедей. Мне было трудно доверять своим работникам полностью.
|
|
Они были не просто работниками, они были моими друзьями. Мне нравилось заглядывать к ним на рабочие места и поговорить о том, как обстоят дела в их семьях, у их детей, о чём они мечтают, как им работается. Меня как магнитом тянуло в гущу всего происходившего — даже к тем делам, в которых больше не требовалось моё непосредственное участие. Пришла пора другим людям заняться всем этим, а мне нужно было выходить на другой духовный уровень. Проблема была не в моих сотрудниках, а в том, что я не мог всё это оставить.
Способность делегировать полномочия необходима, если руководитель стремится к тому, чтобы в служении или организации и дальше наблюдался рост.
К этому времени я много ездил по Соединённым Штатам, проповедуя по четыреста раз в год. При этом я постоянно находился в процессе написания очередной книги. Кроме всего прочего, я был мужем и отцом трёх замечательных мальчиков. Я не был способен одновременно продолжать делать всё это и детально следить за практическими вопросами служения. Нужно было что-то менять. Наконец я понял, что не могу продолжать в том же ритме заниматься офисными делами и одновременно разъезжать по стране. Мне необходимо было научиться передавать свои полномочия другим.
Способность делегировать полномочия необходима, если руководитель стремится к тому, чтобы в его служении или организации и дальше наблюдался рост. Многие церкви, служения и организации не реализуют львиную долю своего потенциала, поскольку не доверяют выполнение ключевых обязанностей своим помощникам или заместителям. Поэтому так важно для руководителей растущей организации не чуждаться новых методов управления делами.
|
|
Доверие своей команде — ключ к росту организации.
Руководители, боящиеся отпустить ситуацию и позволить другим сотрудникам организации проявить себя, часто тормозят раскрытие потенциала организации. У таких руководителей могут быть хорошие идеи, концепции и решения, но в силу того что они настойчиво продолжают увлекаться каждой мелочью в работе, они ограничивают себя и препятствуют росту своей организации. Их жёсткий контроль не даёт места росту.
Я тоже мог продолжать встревать в каждую деталь своего служения, и тогда его рост, свидетелями которого мы стали в следующие годы, был бы обречён.