2017-11-01
211
Barry, Dave. Claw Your Way to the Top [sound recording], Beverly Hills, CA: Dove Audio, 1993.
Barsoux, Jean-Louis. Funny Business - Humor, Management and
Business Culture. London, New York: Cassell, 1993.
Fahlman, Clyde. Laughing Nine to Five - The Quest for Humor in the
Workplace. Portland, OR: Steelhead Press, 1997.
Hemsath, Dave and Leslie Yerkes. 301 Ways to Have Fun at Wort San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1997.
в начало
27. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
hе развито
• Нарушает последовательность коммуникации
• Сообщает слишком мало или слишком много
• Предоставляет информацию несвоевременно
• Может неясно излагать информацию или информировать одних сотрудников лучше, чем других
• Может не знать, кому, что и когда сообщать
• Не осознает потребностей других в информации
• Может информировать без отслеживания результатов
• Копит информацию или считает информирование несущественной задачей
• Имеет только один канал коммуникации: письменный, устный или электронную почту
РАЗВИТО
• Предоставляет информацию, необходимую для работы и для создания верного корпоративного настроя (чтобы сотрудники ощущали себя частью рабочей группы, отдела и
(или) организации)
• Предоставляет каждому члену коллектива информацию, необходимую для принятия правильных решений
• Предоставляет информацию своевременно.
чрезмерно используется
• Может предоставить избыточную информацию
• Может привести в замешательство тем, что сообщает информацию, которую человек не может обработать, или предварительные сведения, впоследствии оказывающиеся неверными.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2, 8,11,12, 22, 29, 33, 38,41, 47,48, 50,52,64
некоторые причины
• Не считаете необходимым информировать других
• Информируете одних лучше, чем других
• Предоставляете мало информации
• Информируете «от случая к случаю»
• Слишком заняты
• Информируете слишком поздно
• Даете неясную информацию
• Используете неправильный метод информирования.
карта
Хорошее информирование обеспечивает очень высокую отдачу: дела идут лучше, люди более мотивированы. Не слишком ли вы заняты? Не сообщаете ли вы сотрудникам слишком мало? Не информируете ли их только для того, чтобы обеспечить собственные потребности? Не «складируете» ли информацию и продумываете, кому, что и когда сообщать? Неправильная подача информации может привести к плохим последствиям для вас и для других сотрудников. Информирование - простой, но важный инструмент менеджмента, которым многие не владеют или владеют недостаточно.
НЕКОТОРЫЕРЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Сообщаете мало информации или не информируете
вообще. Думаете ли вы, что умный человек поймет вас с полуслова? Считаете ли вы, что если ваши сотрудники чего-то стоят, они сами все сообразят? Ведь вы самостоятельно добывали информацию, когда работали в их должности. Владение нужной информацией обеспечивает более эффективное использование ресурсов, лучшие решения, меньше переделок и более высокий уровень мотивации. Кроме того, вы тратите меньше времени на руководство информированным сотрудником. Для хорошей работы людям необходимо иметь базовую информацию. Если вы не являетесь от природы хорошим информатором, спрашивайте у сотрудников, что они хотели бы узнать, и предоставляйте эти сведения.
• 2. Не сообщаете достаточно информации. Являетесь ли вы сторонником минимализма? Сообщаете ли вы сотрудникам только небольшую часть сведений, необходимую им для решения данной конкретной задачи? Если люди представляют себе общую картину, это мотивирует их к работе. Они хотят знать о своей работе, но не только о ней, а еще и то, как их работа соотносится с общей деятельностью организации, а также - как и над чем работают другие сотрудники. Многие менеджеры считают такую информацию излишней, а ее передачу - пустой тратой времени, но они не правы. Чувство, что делаешь что-то стоящее, является важным стимулом к работе и дает большую отдачу. Постарайтесь увеличить долю общей информации о работе организации и других людей, которую вы сообщаете конкретным сотрудникам. Уделите больше внимания действию информирования на других, разобравшись, на кого именно влияет передача данных сведений. Отведите в своем расписании встреч пять минут на то, чтобы спросить, что сотрудники хотели бы знать; и расскажите им это (конечно, если сведения не являются конфиденциальными).
• 3. Одиночка. Общительны ли вы? Работаете ли вы один или стараетесь так работать? Скрываете ли вы информацию? Включены ли пункты, связанные с передачей информации, в ваше расписание? Сообщаете ли вы какие-то сведения только для того, чтобы получить преимущества или одобрение? Знают ли окружающие, что и зачем выделаете? Известны ли вам вещи, которые пойдут на пользу работе, но у вас нет времени их сообщить? В большинстве организаций эти и подобные качества негативно отражаются на работе. Организации работают в непрерывном потоке информации. Любовь к одиночеству и предпочтение спокойной жизни за закрытыми дверями не помешают вам только в том случае, если вы будете делиться с руководством, равными по должности и с подчиненными информацией, которая им нужна и которую они хотели бы получить. Не являйтесь источником неожиданных новостей.
• 4. Недоходчивый стиль информирования. Некоторые люди просто не умеют передавать информацию - они не владеют эффективным стилем коммуникации. Согласно научным исследованиям, наиболее эффективные коммуникаторы говорят часто, но коротко (15-30 секунд); задают много вопросов; не предлагают готовых решений в самом начале обсуждения; кратко формулируют суть своих высказываний в одной или двух фразах; часто резюмируют ситуацию и делают заявления типа «вот к чему мы пришли-»; приглашают всех присутствующих высказать свою точку зрения; обычно высказывают свое мнение после остальных, (не прерывая тех, кто объявляет решения). Делаете ли вы так? Проработайте те пункты, в которых вы слабы.
• 5. Непоследовательное информирование. Составьте информационный перечень, указывающий, кому и какие сведения вы должны сообщить; раздавайте резюме или копии важных сообщений. Определите содержание перечня следующим образом: ведите учет неприятных новостей,
о которых вам сообщают; спрашивайте подчиненных, что они хотели бы знать, чтобы улучшить работу; проверьте у вашего руководителя, сослуживцев и клиентов, сообщаете ли вы слишком мало, достаточно, или слишком много необходимой информации. Чтобы стать эффективным сотрудником, следует точно знать, что, кому и когда сообщать.
• 6. Некачественное информирование. Искорените следующие плохие привычки: частое употребление одних и тех же слов; употребление слов-паразитов типа «как бы», «вот»; слишком быстрая или агрессивная манера речи; использование слишком сильных осуждающих выражений; слишком детальное изложение, которое утомляет слушателей и затемняет смысл. Не усложняете ли вы изложение? Упрощайте и выделяйте главное. Варьируйте объем информации и время изложения, чтобы сохранить интерес слушателей и выделить ключевые моменты. Кратко суммируйте суть сложных аргументов (процессов) на бумаге или в таблице, чтобы их было легче понять. Используйте проекторы. Используйте несложную лексику, простые примеры и яркие выражения, чтобы подкрепить передачу информации. Нужна помощь? - См. №49 «Навыки презентации», № 67 «Письменная коммуникация».
• 7. Выборочное информирование. Обычная схема выборочного информирования — это информирование руководства и людей вне организации, но не подчиненных и сослуживцев. Обратная связь показывает, что разные группы сотрудников по-разному оценивают качество информирования: одни высоко, другие низко. Это доказывает, что дело не в отсутствии способности информировать (у вас она есть), а в том, что информация фильтруется. Почему вы информируете одни группы и не информируете другие? Что вы получаете от одной группы и теряете в другой? Зависит ли это от вашего личного отношения? Выигрываете ли вы оттого, что делитесь информацией? Почему вы избегаете общения с данной конкретной группой - может быть» боитесь дискуссии?
• 8. Доносы. Это непростая тема. Знаете ли вы что-то такое, что должны знать другие, но что может вызвать неприятности и шум. когда станет общим достоянием? Необходимо мужество, чтобы своевременно передать информацию тому, кто должен об этом знать. Каждый нас видит, замечает или узнает вещи, о которых должны знать другие. Часто это касается негативной информации- что-то идет не так, как надо, или что-то скрывается; кто-то утаивает важные сведения или что-то развивается в неверном направлении. У доносительства есть хорошая и плохая стороны: с одной стороны, организация может выиграть, но, с другой стороны, определенные люди могут проиграть. В общем случае, мы советуем найти нужного человека и проинформировать его. Нужна помощь?- См. №34 «Мужество руководителя».
• 9. Как справиться с агрессией, вызванной информированием. Информирование не всегда проходит гладко и в дружественной атмосфере. Информация, которую вы сообщаете, может вызвать гнев, раздражение, обвинения, угрозы и нападки. Часто люди хотят «застрелить гонца, который принес дурные вести». Отделите эмоции от сути сообщения. Избегайте прямых обвинений. Разбирайтесь с каждым непосредственно, но по отдельности и, может быть, наедине. Если на вас нападают потому, что вы сообщили плохие новости, вы можете промолчать или дать пояснения. Обычно такой вопрос вызывает разговор, который смягчает позиции или, по крайней мере, проясняет интересы ваших слушателей. Нужна помощь? - См. № 12 «Управление конфликтами».
• 10. Восприимчивость слушателей. К сожалению, один и тот же метод или стиль информирования подходит не для всех. В зависимости от группы слушателей вам придется менять тон, скорость, стиль и даже содержание сообщения. Если вам надо сообщить одно и то же нескольким людям или группам людей, спросите себя, чем они различаются? Различия могут включать культурный уровень, дружелюбие или враждебность, отношение к времени, предпочтение письменного или устного сообщения. Подумайте также, сделать ли упор на логическую или эмоциональную манеру
дачи. Письменное или устное сообщение? Письменная Форма лучше подходит для крайних случаев: очень сложные и описания, дополненные историей вопроса и пятью-шестью аргументами или, с другой стороны, простые, четкие факты, которые люди должны знать. Устная форма подходит дольше для тех случаев, когда требуется обсужден или предупреждение. Соберите информацию о каждое человеке или каждой группе слушателей и соответственно каптируйте ваше сообщение. Нужна помощь? - См. № 15 «Ориентация на потребителя» и № 45 «Способность изменять поведение».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Dllenschnelder, Robert L A Briefing for Leaders: Communication As the Ultimate Exercise for Power. New York: HarperBusmess, 1992. llqm, Suzetie Haden. BusinessSpeak: Using the Gentle Art of Verbal Persuasion to Get What You Want at Work. New York: McGraw-Hill,
ms.
Kaplan, Burton. Strategic Communication - The Art of Making Your Ideas Their Ideas. New York: HarperBusmess, }991. Umer, Sandy. The Leader's Edge - How to Use Communication to Grow Your Business and Yourself. New York: Simon & Schuster, 1994. McCormack, Mark H. On Communicating. Los Angeles: Dove Books,
ms.
в начало
28. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
не развито
• Плохо оценивает творческие задачи и идеи
• Плохо понимает потребности рынка в инновациях
• Не может выбрать лучшую творческую идею среди представленных идей
• Не предлагает новых идей
• Не принимает творческие предложения других
• Привержен привычным методам и задачам
• Не понимает процесса творчества или внедрения нового | Слишком быстро предлагает решения и делает выводы
• Является перфекционистом, избегающим риска и боящимся
неудач и ошибок
• Не экспериментирует, чтобы научиться и усовершенствоваться и блокирует творчество других.
развито
• Способен воплощать в жизнь креативные идеи других
людей
• Правильно оценивает, какие творческие идеи и замыслы будут иметь успех
• Умеет направлять творческую работу других людей
• Может провести «мозговой штурм» как фасилитатор
• Способен предсказать рыночную продуктивность новых идей.
чрезмерно используется
• Может ошибочно предпочитать новое и отвергать старое
• Предпочитает творческих людей и недооценивает людей с меньшим творческим потенциалом
• Производит впечатление выскочки при обдумывании и планировании.
Выберите от одного до грех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.; 16,17, 24, 27, 33, 47, 50, 52, 53, 59, 61, 64
некоторые причины
• Не понимаете требований рынка
• Не понимаете природы творческого процесса
• Боитесь ошибок
• Привычка работать наверняка, с первого раза
• вы перфекционист
• Слишком цените комфорт,
карта
Внедрение новой продукции требует трех навыков. Во-первых, понимание рынка ваших товаров и услуг, то есть понимание того, что и почему можно продать. Что еще нужно вашим потребителям? Какие качества товара являются для них привлекательными? По какой причине люди не обращаются к вашей организации, а приобретают товары других компаний? Во-вторых, способность отобрать из множества возможных творческих идей относительно товаров и услуг те, которые будут лучше всего соответствовать требованиям рынка. В-третьих, способность трансформировать «сырую» идею в успешно продаваемый товар.
НЕКОТОРЫЕ рекомендации
• 1. Прежде всего, вы должны хорошо ориентироваться
в состоянии вашего рынка. В прошлом, настоящем и, самое главное, будущем. Что требовалось вашим покупателям в прошлом? Какие новые товары имели и не имели успеха? Чего хотят ваши нынешние покупатели и за что они готовы заплатить? Что не понравилось людям, не купившим ваш товар? В чем конкретно превосходят вас ваши конкуренты? Какие тенденции в будущем могут на вас повлиять — старение населения, тенденция питаться вне дома, автомобили с электродвигателем, движение защитников окружающей среды? Представьте себе более фантастические возможности: объединение разных стран и движений, междугородная телефонная связь по Интернету, космические путешествия. Подпишитесь на журнал «Будущее» (Futurist Magazine), который издает the World Future Society. Спросите сотрудников вашей организации, занимающихся стратегическим планированием, об их долгосрочных прогнозах. Поговорите с вашими основными заказчиками - как они считают, что им может понадобиться в будущем? Нужна помощь? - См. № 15 «Ориентация на потребителя» и № 46 «Широкий кругозор».
• 2. Управление творческим процессом. Для внедрения нового вам необходим «сырой творческий материал*. От вас не требуется быть источником творческих идей, но вы должны понимать процесс их генерации. Креативные мыслительные процессы не подчиняются законам формальной логики, использующим причинно-следственные связи для доказательства или решения задач. Суть творчества - не в использовании готовых концепций, а в их изменении - переходе от одной концепции или взгляда на вещи к другой. Творческий процесс включает в себя изменение существующего порядка вещей и генерацию идей без их первоначального оценивания: перескакивание с одной идеи на другую без обоснования этого или высказывание невероятных и странных предположений. Творчество требует свободы, открытости и безоценочного окружения и не укладывается в заранее заданные временные рамки. Если на творчески мыслящего человека
наложить временные и целевые ограничения, это скорее всего убьет его творческий потенциал. Нужна помощь? ~ См. № 14 «Творческие способности».
• 3. Управление творческими людьми. Творческие люди
обладают особыми талантами, но также и специфическими недостатками. Вам приходится постоянно оберегать их от влияния самых обычных процессов, происходящих в вашей организации. Творческим личностям нужно время для размышлений, которые не должны нарушаться ожиданиями других. Им надо предоставить время для глубокого изучения проблемы, обсуждения ее с другими людьми, иногда в других организациях и вне вашего поля деятельности. Люди с врожденным творческим потенциалом склонны «переворачивать проблему с ног на голову». Их мышление отличается от обычного: они могут задавать неожиданные вопросы, мыслить в контексте, противоположном данной проблеме; в контексте того, что ей недостает, или в контексте зеркального отображения проблемы. Творческие люди могут любить игры, так как любовь к играм тесно коррелирует с производством новых идей. У таких людей все идет в дело. Однако большинство из них не концентрируется на деталях, поздно сдает финансовые отчеты и игнорирует сроки сдачи материала, потому что считает это неважным по сравнению с работой, которой они заняты. Если вы руководите творческими личностями, предоставьте им «свободное пространство» для работы.
• 4. Организация творческой деятельности группы. Часто творческие идеи генерируются группами, а не отдельными людьми. Если такая группа разрабатывает новый товар или услугу, постарайтесь, чтобы они задавали как можно больше вопросов. Решения во многих случаях принимаются слишком быстро. На заседаниях по решению проблем обычно предлагается в восемь раз больше решений, чем вопросов. Вопросы помогают людям переформулировать проблему и принять новые нетривиальные решения. Пусть группа рассмотрит существующий товар, которым вы недовольны. Представьте его визуально в форме блок-схемы или серии рисунков; разрежьте их на отдельные элементы, перемешайте и попытайтесь скомпоновать три рисунка в один. Экспериментируйте и пробуйте, чтобы найти наилучший вариант. Постарайтесь, чтобы творчество группы не было ограничено никакими рамками. Подумайте о самых незыблемых правилах и ограничениях в вашей организации — пусть ваша группа их нарушит и посмотрит, что из этого выйдет. Посоветуйтесь с людьми, далекими от новаторского мышления. Оберегайте группу - очень трудно работать над чем-то новым, если вам не дают покоя рутинные обязанности и, в особенности, если кто-то постоянно «стоит над душой» и спрашивает, когда же будут результаты.
• 5. Развитие существующих идей. Очень небольшое количество инноваций действительно является настоящими открытиями. Обычно новое - это вариации старого, заимствования из другой области или известные идеи в | новом сочетании. Широкая область знаний и свободный
поток идей увеличивают вероятность новых ассоциаций: например, менеджер в «Пицца-Хат» решил проблему ускорения выпекания пиццы с помощью использования детской игрушки. Многие новые идеи порождаются ошибками. Блокноты «Post-it-Notes* возникли в результате Н неудачных экспериментов по изобретению нового вида клея. Творческие идеи могут быть рядом с вами, ближе, чем вы думаете. Перед тем, как испытывать что-то совершенно новое, постарайтесь расширить то, что уже есть и посмотрите, что из этого получится.
• 6. Отбор идей. Творчество требует сначала свободы, а затем структуризации. Когда ваша группа остановится на своей наилучшей идее, подвергните эту идею логической проверке и критическим замечаниям. - как любую другую альтернативу. Проверка творческих идей не отличается от оценки любых других идей - они только возникают по-разному.
• 7. Выработайте философское отношение к неудачам и критике. В конце концов, большинство новых идей, новых товаров и попыток изменить ситуацию оказываются неудачными; любое, даже успешное дело приходится повторять много раз, а совершенство недостижимо. Чтобы лучше обучаться, организуйте непосредственную обратную связь. Найдите общие признаки всех неудач, которые присутствуют в «провальных» попытках. Любое новое дело предполагает ошибки и неудачи — ведь этого до вас еще никто не делал. Спросите себя, чему неудача может научить вас. Что явилось ее причиной, что надо сделать по-другому? Не ждите, что все получится с первого раза — так получается только в случае проверенных, а не новых решений. Большинство исследований показывает, что наилучшие решения принимаются со второй или с третьей попытки.
• 8. Продвижение идеи внутри организации. После того, как идея выбрана, вы должны вывести ее на рынок. Эффективное и результативное выполнение этой задачи хорошо изучено. Изучите принципы общего управления качеством (См. № 63 «Общее управление качеством/ перепроектирование»). Прочтите по одной книге по каждой из этих тем и посетите семинар по соответствующим вопросам. Проконсультируйтесь в отделе исследований и развития вашего предприятия или обратитесь к платному консультанту. Пусть группа вместе с вами разработает наилучший план действий. Группы работают лучше, когда к их мнению прислушиваются.
• 9. Политические решения. Иногда творческие идеи невозможно «пристроить», пока все не убедятся в их эффективности. В самом начале процесса превращения идеи в товар ресурсы могут быть ограниченными. Для достижения успеха вам придется взаимодействовать со многими подразделениями вне вашей группы. Организации могут представлять из себя настоящие лабиринты со множеством поворотов, тупиков, объездных дорог и перекрестков. В большинстве организаций лучшая дорога не является прямой. С формальной точки зрения ваш путь может казаться прямым, но в вашей организации существуют неформальные связи, и там любой путь превращается в зигзаги. В организациях работают разные люди, что усложняет ситуацию. Там есть «сторожа», «ускорители», «стопоры», «сопротивленцы», «проводники», «добрые самаритяне» и «влиятельные люди» - и все они сосуществуют в лабиринтах вашей организации. Ключ к успеху продвижения инновационной идеи - отыскать путь в лабиринте в кратчайшие сроки и с минимальным количеством возражений. Нужна помощь? - См. № 38 «Организационная гибкость».
• 10. Изучайте инновации в других областях. Анализируйте новые товары, которые вы покупаете и используете. Узнайте, каким образом они были созданы. Смотрите программу «Изобретения» (Inventions) по каналу «Дискавери» tDiscovery). Прочтите книгу «Душа новой машины»Трейси Киддера (Tracy Kidder, The Soul of A New Machine) чтобы увидеть процесс изобретения изнутри. Составьте список из пяти пунктов - что вы могли бы применить на практике.
Фасилитатор (стр. 203) - человек, помогающий группе людей выработать общие решения по каким-то вопросам на собраниях или деловых встречах. Фасилитатор ведет процедуру анализа и разработки текста решений, соответствующего интересам всех участвующих сторон. Фасилитатор несет ответственность только за процедуру выработки совместных решений по определенному вопросу, но не за содержание или выполнение этих решений (примеч. ред).
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Futurist Magazine. hUp;//www.wfs.org.
Drutker, Peter?. Innovation and Enterpreneurship. New York: Harper
Drucker, Peter P. Innovation and Enterpreneurship [sound recording]: Practice and Principles. New York: AMACOM; Albuquerque, NM: distributed by Newman, 1985.
Hamel, Gary and C.K.. PrahaiacL Competing for the Future, Boston:
Harvard Business and Schott Press, 1994.
Kanter, Rosabeth Moss, JohnKao, and Fred Wiersema, Editors.
Innovation; Breakthrough Thinking at 3M, OuPont, GE. Pfizer and
Rubbermaid. New York: Harper Business, 1997.
Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. Boston: little. Brown. 1981
о Сю* W wee. w*. в начало
29. ЧЕСНОСТЬ И ДОВЕРИЕ
НЕРАЗВИТО
• Не пользуется всеобщим доверием
• Ведет себя уклончиво или не имеет твердой позиции.
• Может относиться к людям предвзято или с безразличием
• Считается непоследовательным, поскольку его дела расходятся со словами
• Не умеет сохранить конфиденциальность и разглашает дела организации
• Дает обещания, которые не может выполнить
• Не отслеживает свои дела, создавая проблемы другим
• Обвиняет других в своих ошибках
• Преследует только свои интересы.
РАЗВИТО
• Пользуется доверием коллектива
• Имеет репутацию прямого и правдивого человека
• Умеет преподнести «горькую правду» правильным и
способствующим работе образом
• Не выдает тайн
• Признает свои ошибки
• Не старается создать о себе ложного впечатления для своей
выгоды.
чрезмерно используется
• Временами действует слишком прямо приводя окружающих в замешательство и причиняя им неудобство
• Доводит открытость и честность до того, что они мешают работе
• Настолько привержен «голым фактам», что неспособен делать разумные выводы, оценивать мнения или находить виновных, даже когда это необходимо.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств
для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное
использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2, 5, 14, 22, 26,31,33. 38, 40, 42, 46, 48, 52, 54, 56,64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Избегаете конфликтов
• Ваши слова расходятся с делом
• Уклоняетесь или скрываете правду
• Слишком честолюбивы
• Не умеете сохранить конфиденциальность
• Не можете сказать «нет»
• Проявляете излишнюю горячность
• По-разному обращаетесь с разными людьми
• Не имеете твердой позиции.
КАРТА
Честность и надежность - необходимые составляющие успеха, основное и необходимое условие работы в команде. Без этих качеств вы фактически обречены на неудачу. Очень трудно признаться себе, что окружающие сомневаются в нашей честности или не доверяют нам. Обычные причины этого - личная неорганизованность, непоследовательность и привычки, которые могут привести к неприятностям. Многие из нас просто не думают о последствиях своего поведения и о том, какими мы кажемся окружающим.
Отсутствие честности в более общем смысле означает, что люди просто не верят тому, что вы говорите.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. «Уклонист» пи вы? Не скрываете ли вы необходимые
сведения, не пытаясь дать всему оценку? Молчите ли вы, когда надо говорить? Бывает ли так, что вы не решаетесь сказать то, что надо и смягчаете выражения до того, что искажаете смысл высказывания? Колеблетесь ли вы и замедляете ли темп речи, когда вам надо высказать что-то по-настоящему трудное для вас? Считают ли окружающие, что вы скрываете от них информацию, пусть и ненамеренно? Потренируйтесь: сформулируйте два-три ясных заявления, которые вы будете отстаивать, и проверьте их на людях, которым вы доверяете. Держите сотрудников в курсе проблем и фактов, которые им следует знать. Будьте точным и никого не обвиняйте. Не смягчайте и не злоупотребляйте выражениями с частицей «бы» — говорите прямо. Нужна помощь? — См. № 34 «Мужество руководителя».
• 2. Слишком много рвения? Вы до того горячитесь, стараясь убедить других или объяснить свою точку зрения, что в пылу аргументов совершаете необдуманные поступки? Преувеличиваете и приукрашиваете? Клиент, которого вы привлекаете нереалистичными обещаниями, будет навсегда потерян для вас, как только узнает, что вы не можете их выполнить. Можете ли вы сказать клиенту «нет»? Не приводит ли ваша излишняя услужливость к неприятным последствиям? Боитесь ли вы, что люди подумают, что вы не хотите им помочь? Если вы не можете выполнить то, что обещали, о помощи говорить не приходится. Не тратьте зря время, а прямо скажите клиенту о возникшей проблеме; попробуйте заключить с ним другую сделку или попросите его пересмотреть список требуемой продукции. Не обещайте того, что не сможете доставить. Если вы не анаете в точности, скажите: «Я сообщу вам, как только выясню это». Говорите «да» или «нет» — не говорите «я постараюсь». Если вы не знаете, так и скажите и переходите к тому, что вам
известно. Не расхваливайте товар «до небес», постарайтесь ограничиться его реалистичной оценкой.
• 3. Разглашаете конфиденциальные сведения? Некоторые люди считаются ненадежными, потому что они разглашают сведения, считающиеся конфиденциальными. Разберитесь, что значит сохранять конфиденциальность. Соблюдайте следующие правила:
