2017-11-01
211
• Не разглашайте личную информацию.
• Не соглашайтесь с собеседником слишком быстро по вопросу конфиденциальности сведений, касающихся работы, юридических или этических вопросов. Сразу предупредите: «Перед тем, как вы мне расскажете об этом, я хочу вам сказать, что не могу обещать сохранить конфиденциальными сведения, касающиеся нашего отдела или юридических и этических аспектов».
• Сразу спросите: «Это конфиденциальная информация?».
• Если кто-то жалуется на неэтичное поведение сотрудника организации, скажите, что вы ничем не можете ему помочь, поскольку ничего не знаете «из первых рук». Не продолжайте обсуждение этого вопроса, пока жалобщик не представит доказательства или не поговорит с этим сотрудником.
• Как правило, конфиденциальность не гарантируется в случаях, затрагивающих производственные, юридических и этические аспекты.
• Как правило, конфиденциальность не гарантируется в случаях, затрагивающих вопросы личной безопасности. Даже врачи и психиатры в этих случаях нарушают конфиденциальность, передавая властям информацию о возможной опасности.
|
|
|
• Вам достаточно проговориться всего несколько раз, чтобы заслужить в вашей организации репутацию ненадежного человека.
• 4. «Покупаете» ли вы привилегии? Считают ли окружающие, что вы разглашаете информацию и используете друзей в личных целях? Если вы уже заслужили такую репутацию, ее трудно изменить. Между таким положением дел и нормальным процессом работы организации лежит очень тонкая граница: в самом деле, друзья передают друг другу информацию, заключают между собой сделки, организуют «сети поддержки»; обмен информацией — часть этого нормального процесса. Вот несколько несложных правил, которые помогут вам не переходить границу:
• Убедитесь, что вы сообщаете информацию в интересах
дела, а не в личных целях.
• Убедитесь, что передача информации способствует производительности, эффективности или качеству работы; в этом случае ваша личная выгода является
только побочным результатом.
• Если вы обращаетесь с просьбой или сообщаете информацию тому, кого вы недостаточно знаете, убедитесь в его надежности.
• 5. Принятие ответственности. Трудно ли вам признавать свои ошибки? Пытаетесь ли вы переложить вину на других? Действуют ли ваши сотрудники вслепую, потому что вы не предупредили их заранее? Люди, правильно относящиеся к собственным ошибкам, обычно делают следующее:
• Быстро признают ошибку и сообщают всем заинтересованным лицам, как она могла бы на них
повлиять.
• В случае необходимости публично признают ошибку; несут личную ответственность.
|
|
|
• Показывают, чему они научились, чтобы больше не
совершать эту ошибку.
• Двигаются дальше, не «зацикливаясь» на ошибке.
• 6. Стараетесь избежать конфликта? Высказываете ли вы
все; что необходимо, в ходе собрания или сделки? Говорите ли вы только то, что, как вы знаете, не вызовет недовольства? Говорите ли вы что-либо только для того, чтобы избежать несогласия или спора? Такие типы поведения неизбежно приведут к неприятностям, когда станет известно, что вы говорили что-то другое в другой ситуации или другому человеку, или когда окружающие увидят, что вы не выполняете того, о чем говорили. Нужна помощь? - См. № у «Управление конфликтами».
• 7. Одиночка. Общительны ли вы? Работаете ли вы один или стараетесь так работать? Скрываете ли вы информацию? включены ли пункты, связанные с передачей информации, в ваше расписание? Сообщаете ли вы какие-то сведения только для того, чтобы получить преимущества или одобрение? Знают ли окружающие, что и зачем вы делаете? Известны ли вам вещи, которые пойдут на пользу работе, но у вас нет времени их сообщить? В большинстве организаций, такие и подобные качества негативно отражаются на работе. Организации работают в непрерывном потоке информации. Любовь к одиночеству и предпочтение спокойной жизни
за закрытыми дверями не помешают вам только в том случае, если вы будете делиться с руководством, равными по должности и с подчиненными информацией, которая им нужна и которую они хотели бы получить. Постарайтесь узнать у каждой группы, с которой вы контактируете, какие сведения они хотели бы получить, и предоставьте их. Нужна помощь? - См. Ns 27 «Предоставление информации».
• 8. Доносы. Это непростая тема. Знаете ли вы что-то такое, что должны знать другие, но что может вызвать неприятности и шум, когда станет общим достоянием? Необходимо мужество, чтобы своевременно передать информацию тому, кто должен об этом знать. Каждый из нас видит, замечает или узнает вещи, о которых должны знать другие. Часто это касается негативной информации: что-то идет не так, как надо, или что-то скрывается; кто-то утаивает важные сведения или что-то развивается в неверном направлении. У доносительства есть хорошая и плохая стороны: с одной стороны, организация может выиграть, но, с другой стороны, определенные люди могут проиграть. В общем случае, мы советуем найти нужного человека и проинформировать его. Нужна помощь? -См. № 34 «Мужество руководителя».
• 9. Неорганизованность. Проверяете ли вы выполнение простых заданий? Своевременно ли отвечаете на телефонные звонки? Передаете ли материал или информацию, как обещали? Выполняете ли задачи, которые обещали выполнить? Если нет, вы рискуете нанести урон вашим отношениям с людьми. Если вы склонны к безответственности, сосредоточьтесь на человеке, с которым взаимодействуйте, — что он должен узнать, чтобы произвести необходимые изменения? Если вам свойственно забывать, старайтесь записывать. Если вы не укладываетесь в срок, предупредите об этом и назначьте другую дату завершения работы, которую вы ни в коем случае не должны нарушать. Вам вечно не хватает времени? Вы хотите сделать то-то и то-то, но все руки не доходят? Для вас характерно отводить на выполнение задачи такое время, которое потом оказывается недостаточным? Если вам хронически не хватает времени, напишите расписание на каждый день с указанием времени выполнения каждого дела - это научно установленный способ наилучшего использования времени. По данному вопросу существует целый ряд книг, доступных в любом магазине; вы также можете прослушать соответствующие лекции. Делегировать ответственность подчиненным — еще один хороший способ более эффективного использования времени. Нужна помощь? -См. № 62 «Управление временем».
|
|
|
• 10. Может быть, вам действительно не хватает надежности. Вы уклоняетесь, саботируете, интригуете ради собственной выгоды, подводите других, не выполняете своих обязательств. Вы оправдываете такой стиль поведения, говоря, что жизнь трудна, и вы просто делаете свою работу. В конце концов, ведь цель оправдывает средства. Вы используете других, чтобы облегчить себе жизнь. Во-первых, подумайте, действительно ли вы руководствуетесь правильной философией жизни и действительно ли вы хотите быть именно таким человеком. Во-вторых, удостоверьтесь, что вашу карьеру в данной организации стоит продолжать. Не сожгли ли вы слишком много мостов? Лучше всего честно признаться, что вы регулярно подводили людей и не выполняли ваши обязательства. Поговорите со своим руководителем или старшим товарищем, чтобы выяснить, сможете ли вы оправдаться. Если да, поговорите с каждым, кого вы подвели и посмотрите на их реакцию. Скажите им, что отныне вы будете вести себя по-другому. Спросите у них, что вам следует прекратить делать и можно ли исправить это положение. Нужна помощь? - См. № 105 «Подрыв доверия».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Chambers, Harry Е. No Fear Management: Rebuilding Trust, Performance, and Commitment in the New American Workplace. Boca Raton, Ft: St. Lucie Press, 1998.
Dorland, Gil and John Dorland. Duty, Honor, Company - West Point Fundamentals for Business Success. New York: Henry Holt & Company, 1992.
Dosick, Rabbi Wayne. The Business Bible — Ten New Commandments for Creating an Ethical Workplace. New York: William Morrow & Company, Inc., 1993.
O'Toole, James. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Shaw, Robert Bruce. Trust in the Balance - Building Successful Organizations on Results, integrity and Concern. San Francisco: Jossey Bass, Inc., 1997.
Sonnenberg, Frank K. Managing with a Conscience - How to Improve Performance through Integrity, Trust and Commitment. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
Zand. Dale E. The Leadership Triad - Knowledge, Trust and Power. New York: Oxford University Press, 1997.
в начало
30. ИНТЕЛЕКТУАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
НЕ РАЗВИТО
• Интеллектуально ленивый или неорганизованный
• Не продумывает задачи
• Предпочитает работать только с несложным материалом
• Эмоции мешают обдумыванию материала
• Нетерпение мешает обдумыванию материала
• Интеллектуально негибкий: считает, что решать проблемы и
|
|
|
• Медленно усваивает информацию.
РАЗВИТО
• Яркая, умная личность
• Легко оперирует абстрактными понятиями и сложными
идеями
• Известен как обладатель острого, эффективного и гибкого
ума.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Использует свой интеллект, чтобы доминировать над
другими и запугивать их
• Не может эффективно общаться с людьми ниже его по интеллекту
• Признает только свои решения
• Может проявлять нетерпение при нормальном течении
работы.
Выверит от одного до трек из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3,4,7,10,15,18,19,26, 31, 33, 36, 41,42.44
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы неорганизованны
• Вы излишнее эмоциональны
• вы не наделены терпением, настойчивостью или уверенностью в себе
• У вас нет познавательных навыков
• Вы ленивы
• Не обладаете гибкой системой убеждений.
КАРТА
Значительная часть успеха на работе и в жизни зависит от умения приобретать знания и навыки и использовать их в решении задач, которые ставит перед нами жизнь. Хотя в некотором смысле ваш уровень умственного развития является врожденной характеристикой (вам от рождения дан предел, который вы не можете преодолеть) в научно-популярной литературе вы можете прочесть, что мы используем только 10% своего мозга. Если даже эта цифра и неверна, точно известно, что все мы обладаем неиспользованными интеллектуальными возможностями. Исследования говорят о том, что уровень интеллекта напрямую зависит от того, насколько мы используем его: интеллектуально активные люди показывают незначительное, но постоянное увеличение своих умственных способностей в течение всей жизни.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Успокойтесь. Излишняя эмоциональность снижает эффективность использования интеллекта. Система эмоций «крадет» у нас мозг и возвращает его только после устранения опасности. Лучше всего мозг работает в спокойном состоянии. Если вы очень эмоциональны, подождите минуту-другую, пока успокоитесь, и только тогда принимайтесь за решение проблемы. Решения, принятые в состоянии волнения, часто впоследствии оказываются ошибочными. Нужна помощь? - См. № 11 «Самообладание».
• 2. Дайте себе время подумать. Многие из нас ориентированы на действие-, «целься - готовься - огонь*» Многие наши ошибки никогда не произошли бы, если бы мы хорошо обдумали наши действия. Добавьте одну минуту к тому времени, которое вы отводите на обдумывание. Внимательно проверьте, все ли аспекты проблемы вы учли. Исследования показали, что первый выбор или решение редко оказывается хорошим; лучшее решение обычно приходит в голову на второй или третий раз. Если вы ориентированы на действие и хватаетесь за первое, что вам подвернется, вы будете часто ошибаться. Нужна помощь? -См. № 41 «Терпение» и № 43 «Упорство».
• 3. Жесткие или ограниченные убеждения снижают силу вашего интеллекта. Антропологические исследования показали, что наш интеллект ограничен нашей системой убеждений. Индейцы племени хопи с юго-запада США обозначают снег одним словом, а инуиты с Аляски имеют 24 разных слова для обозначения различных состояний снега. Индеец хопи не выжил бы на Аляске, имея лишь одно слово для обозначения снега. Наш опыт подсознательно устанавливает границы нашего мышления. Старайтесь выйти за границы своей системы убеждений. Вам не надо отказываться от нее совсем; просто «выключите» ее, когда обдумываете проблему.
• 4. Стимулируйте свой интеллект. Существует множество упражнений для повышения эффективности работы интеллекта. Составляйте списки, чтобы не забывать нужные вещи. Записывайте план действий. Задавайте вопросы. Взвешивайте доводы «за» и «против». Представляйте материал в визуальной форме. Иллюстрируйте и составляйте диаграммы. Старайтесь увидеть как можно большее число сторон проблемы или способов ее интеллектуальной организации. Эти и многие другие упражнения вы найдете в любой книге по решению проблем. Нужна помощь? - См. № 51 «Решение проблем» и № 52 правление процессами».
• 5. Научитесь отделять мнения от фактов. Помогайте другим делать то же самое. Прочтите книгу Эдварда де Боно «Шесть мыслеварительных шляп» (Edward de Bono, Six УЫпкюд Hats). Люди, зависимые от своих мнений, редко способны ясно думать и хорошо решать проблемы.
• 6. «Выключите» свою программу ответов на вопросы. Нам всем свойственно сразу давать ответы на вопросы и проблемы. У нас есть предвзятые мнения, любимые решения и предрассудки, которые не позволяют нашему разуму работать с реальными фактами. В течение половины времени, отведенного вами на решение данной проблемы, выключите вашу «машину ответов» и рассматривайте факты без предубеждений.
• 7. Применяйте системное мышление. Подпишитесь на «Системный мыслитель» (TheSystems Thinker, Pegasus Communications, Waltham MA 781-398-9700) -ежемесячный журнал, который издается исследовательской группой, изучающей, как и почему работают системы.
Эта группа также проводит семинары и издает другие материалы, помогающие вам представить себе мир в виде множества систем или архетипов. Их исследования включают анализ событий и процессов обычной жизни; в частности, они показывают, что почти все сложные проблемы можно свести к семи классическим моделям.
8. Упражняйте мозг. Купите сборники кроссвордов
и решайте их в свободное время. Купите также другие головоломки и тренируйте мозг с их помощью. Достаньте книгу по «картированию мозга» или, что еще лучше, посетите семинар по этой теме. «Картирование мозга» - это методика, помогающая вам упорядочить ваше мышление.
• 9. Визуализируйте. Старайтесь представить проблемы в виде рисунков или диаграмм. Приобретите соответствующие компьютерные программы - например, ABC Flowcharter, включающую процедуры PERT и GANT, и освойте их как следует. Используйте распечатки результатов, чтобы объяснять элементы задач другим людям. Используйте диаграммы на презентации своих докладов для объяснения характера проблем, которые вы решаете.
• 10. Познакомьтесь с великими умами. Изучите некоторых великих мыслителей и философов, например Джона Стюарта Милля, который первым сформулировал логические принципы решения проблем. Прочтите их биографии или автобиографии, чтобы понять, как они использовали свои интеллектуальные возможности.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
The Systems Thinker. Pegasus Communications, Inc., Waltham, MA.
781-398-9700.
Epstein, Seymour with Archie Brodsky. You're Smarter Than You Think - How to Develop Your Practical Intelligence for Success in О
Living. New York: Simon & Schuster, 1993. «
Glassman. Peter J. J.S. Mill: The Evolution of a Genius. Gainsville: University of Florida Press, 1985.
Hale, Guy. The Leader's Edge - Mastering the Five Skills of Breakthrough Thinking. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing. 1996.
Markova, Dawna Ph.D. Open Mind - Exploring the Six Patterns of Natural intelligence. Berkeley, CA*. Conary Press, 1996. Miller, Marlane. BrainStyles: Change Your Life Without Changing Who
You Are. New York: Simon & Schuster, 1997.
Miller, Paul C. with Tom Gorman. Big League Business Thinking. New
York: Prentice-Hall, 1994.
Nadler, Gerlad, Ph.D. and Shozo Hibino, Ph.D., with John Parrel!. Creative Solution Finding: The Triumph of Breakthrough Thinking over Conventional Problem Solving. Rocklvn, CA: Prima Publishing. 1995.
Mi
С Copyright 1996.1998, 2000 MichMtM. Lombuxto&fc**t w ("-Njfl Ar"«l 223
Специальный TUfMhC Ait* ttw\j*H»*
в начало
31. СПОСОБНОСТЬ К МЕЖЛИЧНОСТНЫМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ
РАЗВИТО
• Неспособен гладко общаться с разными людьми
Нелегко строит взаимоотношения, так как не обладает умением вступать в контакт или слушать других
• Не уделяет времени налаживанию раппорта* К иногда ведет себя слишком грубо или прямолинейно
• Слишком ориентирован на работу или настойчив
• Считает, что самое главное - уложиться в график;
субъективен или высокомерен
• Не понимает других людей
• Замирает или паникует при конфликтах, агрессии или критике
• Стеснителен или неуверен в себе при общении.
РАЗВИТО
• Хорошо взаимодействует с разнообразными типами людей внутри и вне организации, включая занимающих выше- и нижестоящие должности и равных по должности
• Устанавливает соответствующий раппорт
• Строит конструктивные и эффективные отношения
• Дипломатичен и тактичен
• Умеет легко разрешать даже острые конфликты.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Умеет «устраиваться» благодаря налаживанию межличностных связей
• Проводит слишком много времени, культивируя знакомства
• Кажется некоторым несамостоятельным
•' Не может взять на себя руководство и ответственность, когда это необходимо
• Может не справиться с серьезным конфликтом.
Выберите сродного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.. 1.5,9.12,73,20,24,34,36, 50, 51, 52.57,62,65
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы высокомерны, нетерпеливы, нетерпимы
• Не справляетесь с несогласием или нападками
• Агрессивно обороняетесь при критике
• Не знаете, что делать в различных межличностных ситуация*
• Субъективны, негибки
• Ограниченны
I Не уверены в себе.
• Плохо умеете слушать
• Не умеете планировать время; слишком заняты
• Стеснительны; боитесь общаться с новыми людьми
• Слишком напряжены; не умеете расслабиться.
КАРТА
Ключ к эффективному взаимодействию с людьми — придерживать или нейтрализовывать собственные личные реакции и сосредоточиться на других людях. Уметь общаться - это значит использовать соответствующие навыки. Таким образом вы приобретаете широкий спектр межличностных способов и подходов и узнаете, с кем и когда их применять. В итоге вы достигаете легкости в общении и "попугаете то, что вам необходимо, не нанося вред другим людям и оставляя их с желанием работать с вами снова.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1 Зачем нужны навыки гибкого межличностного общения? Если исключить морально-религиозную трактовку (люди равны перед лицом их Создателя), все люди отличаются друг от друга: между ними существует огромное разнообразие. Физические различия очевидны: это разный рост, вес, мобильность. Многие личностные характеристики также легко различимы: умный — менее умный; четко выражающий свои мысли — менее четко выражающий свои мысли; теплый — холодный; хладнокровный -эмоциональный; хорошо представляет материал - плохо представляет материал. Другие личностные параметры бывает труднее оценить: мотивированный - менее мотивированный; имеющий правильные приоритеты -имеющий неправильные приоритеты. А как насчет честности, решительности, справедливости? Чтобы правильно оценить эти характеристики, обращайте внимание на очевидные особенности поведения. Что человек делает в первую очередь? Что он подчеркивает в своей речи? Люди фокусируются на разных вещах: действии, деталях, концепциях, чувствах, других людях. Каков стиль взаимодействия данного человека? Эти стили совершенно различны: напористый, агрессивный, мягкий, деловой и др. Чтобы разобраться, вычленяйте приоритеты, стоящие за словами, и отмечайте, в какой области человек выражает чувства и предпочтения. Один из ключевых аспектов работы с людьми предполагает способность увидеть разницу между ними и использовать эту разницу в целях работы или нейтрализовать ее ради общего блага. Владеть навыком межличностных взаимодействий — значит использовать людей таким образом, чтобы они делали то, что вам требуется. В основном людям нравится, когда соглашение достигается с легкостью. Если вы облегчаете взаимодействия, принимая нормальный стиль работы ваших сотрудников, не борясь против него и не пытаясь навязать им свой собственный, или позволить спорам о стилях работы помешать работе, у вас будет мало неприятностей. Нужна помощь? - См. № 56 «Оценка людей».
• 2. Не мешает ли ваш стиль взаимодействия достижению соглашения? Не являетесь ли вы высокомерным? Бесчувственным? Отстраненным? Слишком занятым, и потому невнимательным? Слишком стремительным, и потому не обращающим внимание на расписание? Не обесцениваете ли вы достоинства других людей? Или вы не обращаете внимание на их достижения, после чего они чувствуют себя униженными, отвергнутыми и рассерженными? Предлагаете ли вы в начале обсуждения готовые ответы, решения, выводы, заявления или диктуете их? Все это - методы работы людей, не имеющих хороших навыков межличностных взаимодействий. Не слушать, выдавать готовые решения, резко реагировать - хотите ли вы быть таким? Внимательно посмотрите на ваших слушателей. Вы можете распознать, когда ваш стиль общения им не нравится? Защищаются ли они, спотыкаются ли на словах, съеживаются? Стоят ли у двери, не решаясь войти? Удвойте работу над тем, чтобы понимать других. Всегда выбирайте манеру общения, основываясь на реакции собеседника, а не на вашей собственной реакции. Ваш лучший подход всегда должен зависеть от человека или группы, с которой вы общаетесь, а не от вас. Представьте себе, что ваш сотрудник — это желанный клиент вашей фирмы; как бы вы вели себя с ним тогда? Нужна помощь? - См. № 112 «Нечувствительность к другим» и W? 45 «Способность изменять поведение».
• 3. Первые три минуты. Очень важно правильно вести себя в первые три минуты разговора. В это время определяется его общий тон и формируются первые впечатления. Работайте над тем, чтобы быть более открытым и доступным, и старайтесь получить больше информации в начале общения. Это означает: ведите себя так, чтобы людям было легко и они могли нормально раскрыться перед вами; инициировать раппорт, слушание, обмен сведениями, понимание и хорошие взаимоотношения. Доступные люди получают больше информации, раньше узнают новости и способны лучше мотивировать других к работе. Чем внимательнее вы будете
в начале общения, тем больше вы узнаете о своих коллегах и тем лучше сможете построить ваше взаимодействие. Нужна помощь? - См. № 3 «Доступность».
• 4.Слушание. Люди, хорошо применяющие навыки межличностного взаимодействия, умеют хорошо слушать. Они слушают с целью понять, усвоить информацию и выстроить свой ответ. Они не перебивают, задают наводящие вопросы, не выносят поспешных суждений (суждение выносится позднее). Чтобы показать собеседнику свое понимание, они перефразируют то, что он сказал. Они кивают головой на слова собеседника. Иногда они делают записи. Хорошие слушатели получают больше информации. Нужна помощь? - См. № 33 «Умение слушать».
• 5. Обмен информацией. Люди, владеющие искусством межличностного общения, охотно обмениваются информацией и получают таким образом много нужных сведений. Выскажите свое мнение о каком-то рабочем вопросе и пригласите высказаться других. Сообщайте людям те сведения, которые, по вашему мнению, помогут им в работе или расширят их горизонты. Рассказывайте о себе. Рассказывайте людям также и о том, что не нужно им для выполнения непосредственной работы, но интересно для них и помогает им осознать собственную ценность (см. №44 «Откровенность»). Применяйте личностный подход: старайтесь узнать и запомнить важные сведения о жизни тех людей, с кем и на кого вы работаете. Возьмите себе за правило знать о каждом из них три вещи, не относящиеся к работе, например, что-нибудь об их интересах, или детях, или еще о чем-нибудь, о чем можно поболтать. Найдите для каждого из ваших сотрудников темы для разговора, не относящиеся непосредственно к работе. Эти темы не обязательно должны быть «светскими» - они могут включать, например, стратегическое планирование, мировую политику или изменения рынка. Главное - установить общие интересы и межличностные связи.
• 6. Владейте невербальными техниками общения.
Люди, хорошо применяющие навыки межличностного взаимодействия, понимают ключевую роль невербального общения, важность того, что они должны всегда выглядеть спокойными, открытыми и улыбающимися. Они поддерживают контакт глаз, то есть периодически смотрят собеседнику в глаза во время разговора. Они кивают головой, когда собеседник говорит. Они говорят таким же тоном, и их речь имеет соответствующую скорость. Постарайтесь искоренить такие вредные привычки, как говорить слишком быстро или агрессивно, использовать ненормативную лексику, приводить слишком много подробностей. Следите за тем, чтобы не подавать знаков отсутствия интереса: смотреть на часы, начинать просматривать бумаги на столе или всем своим видом показывать «я занят».
• 7. Выборочные межличностные взаимодействия? Некоторые нормально и эффективно общаются с одними и не могут общаться с другими. Некоторые прекрасно обходятся с подчиненными и чувствуют себя тревожно в присутствии руководства. Что общего между собой имеют люди, с которыми вам нравится общаться? А те, с кем не нравится? Относятся ли ваши чувства к их уровню, стилю общения, полу, расе, образованию? Принципы межличностного общения не зависят от аудитории. Вы должны вести себя одинаково независимо оттого, нравится вам общаться с данными людьми или нет, и тогда вы получите хорошие результаты.
• 8. Вы стесняетесь? Вам не хватает уверенности? Вы, как правило, ведете себя пассивно и даете другим захватить инициативу? Вы слишком чувствительны? Боитесь того, как будут реагировать люди? Не уверены в своих навыках общения? Вы хотите казаться уверенным, а сами трясетесь внутри? Подавайте руку первым, смотрите прямо в глаза, задайте вопрос первым. Для практики разговаривайте с незнакомыми людьми вне работы. Поставьте себе целью знакомиться с новыми людьми на каждом собрании или вечеринке, куда вы попадаете; выясняйте, что у вас с ними общего. Знакомьтесь первым в церкви, на собраниях, с соседями, в супермаркете,, в самолете и автобусе. Проверьте, случается ли в действительности в результате этих контактов то, чего вы заранее боитесь. Люди узнают, что вы застенчивы у нервничаете, только когда вы покажете им это своим
поведением. Следите за уверенными людьми: что они делают такого, чего не делаете вы? Практикуйтесь в этих типах поведения.
• 9. Взаимодействие с людьми, которые вам не нравятся.
Что видят в этих людях те, кому они нравятся или те, кто по крайней мере с ними ладят? Каковы их сильные стороны? Есть ли у вас с ними общие интересы? Как бы то ни было, не сигнализируйте им, что они вам не нравятся. Придержите свои оценки, кивайте им, задавайте вопросы и обобщайте то, что они сказали, как вы делаете с любыми другими собеседниками. Незаинтересованный наблюдатель не должен понимать из вашей манеры, разговариваете ли вы с другом или недругом. Говорите меньше, задавайте больше вопросов; не извиняйтесь и не критикуйте. Даже если ваш собеседник л любит поспорить, отвечайте ему в нейтральном тоне, вновь формулируя проблему, над которой вы работаете.
• 10. Напряженные взаимодействия. Что делать, если на вас нападают с язвительными обвинениями? Если тот, с кем вы общаетесь, относится к вам неприязненно? Если все вокруг рассержены и расстроены? В этом случае применяйте своего рода «межличностное айкидо» — древнее искусство Я поглощать энергию вашего оппонента, используя ее для того, чтобы с ним справиться. Пусть противоположная сторона выражает свои неприязненные чувства и «выпускает пар», но вы на это не реагируйте. Помните о том, что человек, завязывающий ссору, редко от нее выигрывает. Слушайте, кивайте, задавайте наводящие вопросы. Задавайте так называемые открытые вопросы типа «По какой причине это вас так беспокоит?», «Что бы я мог сделать, чтобы помочь?», «Значит, вы считаете, что я должен,»». Время от времени переформулируйте позицию вашего оппонента, чтобы показать ему, что вы понимаете, о чем он говорит. Однако не реагируйте и не выносите суждений. Пусть он говорит, пока не устанет. Если он занял жесткую позицию, не пытайтесь ее опровергнуть. Лучше спросите, в чем причина - что стоит за его позицией, каково ее логическое обоснование. Отделите людей от проблемы. Если кто-то нападает на вас, переформулируйте его слова так. чтобы они стали критикой проблемы. Оставайтесь спокойным пусть оппонент теряет голову от эмоций. В ответ на неразумные предложения, нападки или неудовлетворительный вопрос вы всегда можете промолчать. В этом случае люди обычно реагируют, предоставляя больше информации немного смягчая свою позицию или, по крайней мере ' раскрывая свои истинные интересы. Во многих случаях когда вы проявляете понимание, а ваш оппонент имеет' возможность «выпустить пар», конфликт сходит на нет Нужна помощь? - См. № 12 «Управление конфликтами».
