Case-приклад оперативного управління проектом

 

При реалізації проекту створення транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик» виникла проблема, яка пов’язана із зривом термінів виконання робіт з облаштування офісного приміщення (код 3.2).

Оперативне управління матиме такий вигляд:

Входи згідно плану проекту:

а) роботи з облаштування офісного приміщення повинні бути виконані до 13.02.2017 року;

б) затримка становить 5 календарних днів;

в) зміна всього плану робіт з монтажу обладнання приведе до зміни дати здійснення пусконалагоджувальних робіт і відстрочить строки закриття проекту на 5 днів.

Додаткова інформація:

а) із-за несвоєчасного виконання робіт по монтажу обладнання під загрозою зриву є налагодження всієї роботи за проектом, тому що тоді неможливо здійснювати роботу із пробного запуску та пуско-налагоджувальних робіт;

б) можливості найняти іншу підрядну організацію для завершення монтажних робіт, яка може теоретично вкластися в термін, немає, так як всі матеріали та обладнання, необхідні для виконання робіт знаходяться у «старих» підрядників, а також частково сплачені їх послуги по монтажу, які входять у вартість обладнання. Вивільнення цих ресурсів призведе до ще більшого запізнення за графіком;

в) передплату за обладнання, монтаж та пусконалагоджувальні роботи здійснено.

Методи і засоби:

а) технічні знання і навики менеджера проекту;

б) оперативні зустрічі з представниками підрядника;

в) спільні навики управління з представниками підрядника.

Виходи.

Результати:

а) залучити за рахунок підрядника організації більшу кількість робітників;

б) за рахунок підрядника організувати роботи в дві зміни.

Запити на зміни: зміна кінцевих розрахунків по контракту з організацією-підрядника, що здійснює ремонт.

Подання звітності про виконання.

Входи:

а) план проекту;

б) результати робіт.

Методи і засоби:

а) аналіз відхилень якості: якість монтажу обладнання не змінилася;

б) аналіз відхилення часу: відхилення від дати завершення монтажу обладнання не зміниться, або якщо зміниться, то не вплине на загальний термін реалізації проекту;

в) аналіз ресурсів: додаткові ресурси не потрібні, так як умови взаємодії з організацією-постачальником, що здійснює монтажні роботи, в разі затримки прописані в договорі, та всі додаткові втрати несе підрядник. Тобто за контрактом передбачена передача ризику іншій стороні, якою є організація-підрядник, що здійснює ремонт;

г) аналіз кошторисної вартості виконаних робіт: не змінна, так як всі ризики передані за контрактом іншій стороні, тобто організації-підряднику, і він одноосібно несе втрати; у випадку невдачі, сума штрафних санкцій дорівнює сумі притягнення додаткових ресурсів.

д) методи і засоби поширення інформації: лист до фірми що здійснює ремонт офісу з нагадуванням про договірні обов’язки та штрафні санкції в разі виникнення затримки.

Виходи. Звіт про виконання:

а) строки робіт по монтажу обладнання не змінюються;

б) якість робіт не змінюється;

в) кінцева вартість робіт не змінюється завдяки тому, що в контракті передбачено, що ризики бере на себе організація-підрядник, що здійснює роботи.

Всі учасники проекту задоволені.

Змін в календарному плану проекту на діаграмі Ганта не відбудеться, а зміниться тільки навантаження трудових ресурсів, так як в випадку затримки за графіком працівники організації-підрядника надолужать графік, працюючи в 2 зміни.

ВИСНОВКИ

Україна послідовно прагне стати частиною об’єднаної Європи, де економічне співтовариство послідовно перетворюється в цілісну економічну систему, все більш виразно простежується тенденція активізації економічної взаємодії різних країн, яке, в свою чергу, проявляється в глобалізації бізнес-процесів, активному розвитку інтернаціональних проектів, інтеграції торговельних систем. Природним наслідком цього є зміна структури і параметрів матеріальних потоків – збільшення обсягів товарообігу, збільшення швидкості руху одиниці товару за логістичної мережі, подовження і ускладнення ланцюжків доставки товару, збільшення питомої ваги транспортних витрат у витратах. Все це призводить до того, що транспортна галузь, яка є допоміжною по відношенню до виробничої, відіграє все більш значущу роль в організації бізнес-процесів виробництва і реалізації товарів. Саме ці фактори послужили причиною того, що сьогодні все активніше розвиваються інтермодальні перевезення, які включають в себе не тільки процес безпосереднього переміщення товару, а й експедиційні операції.

Транспортно-експедиційна компанія – це учасник логістичного ринку, що надає послуги з перевезення вантажів, як у середині країни так і за її межами, з оформленням усіх потрібних формальностей, в тому числі, митних, у разі потреби. Належить до числа логістичних провайдорів.

Послуги з перевезення можуть надаватись, як власним, так і найманим транспортом.

Транспортно-експедиційна компанія надає такі послуги:

– перевезення та перевалка вантажів залізничним, морським, річковим, автомобільним та повітряним транспортом

– логістика перевезень

– фрахтування суден

– організація експертизи вантажів у портах і на залізничних станціях

– оформлення документів відповідно до митних, карантинних і санітарних вимог, страхування вантажів

– оформлення товарно-транспортної документації та її розсилання

– приймання, накопичення, доробка, сортування та комплектування вантажів, передача їх транспортним організаціям для перевезення та ін.

Мета дослідження – розробка проектустворення транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик».

Об’єктом дослідження є створення нової транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик».

Предметом дослідження є процес управління проектом створення транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик».

Продукт проекту – новостворена транспортно-експедиційна компанія «Дніпро-Логістик».

Тривалість проекту – 5 місяців.

Витрати проекту – 87,5 тис. дол. США

Сформовано три проектні альтернативи:

1. Проект модернізації автотранспортного підприємства (АТП), що знаходиться у стані занепаду в транспортно-експедиційну компанію.

2. Проект створення транспортно-експедиційної компанії, із організацією власного автопарку на 200 нових вантажних автомобілів.

3. Проект створення транспортно-експедиційної компанії за принципами коворкінг-центру, що не буде мати власного автотранспорту, а перевезення буде здійснювати за відповідними договорами підряду з іншими транспортними компаніями.

Як видно із кількісної інтегральної оцінки варіантів альтернативних проектів, третій проект має найбільший бал і таким чином має більшу життєздатність, тому цей проект прийнято до реалізації.

Ціллю даного проекту є створення нової транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик», як коворкінг-центру, що надає послуги по регіональним та міжнародним перевезенням «без власного транспорту», а використовуючи найманий транспорт та діє, як логістичний оператор, що заробляє в більшості на наданні супутніх консультаційних послуг та підготовки відповідних документів на перевезення.

Для досягнення цієї цілі, необхідно виконати ряд завдань, до яких відносяться:

– забезпечення прибутковості новостворюваного бізнесу не менше 25%;

– створення іміджу не просто транспортної компанії, але і надійного логістичного оператора;

– доставка вантажу точно в термін на 100%;

– залучення до 10 фрілансерів в коворкінг-центр на рік;

– розширення партнерської бази перевізників на 20 % на рік;

– забезпечення широкого спектру надання супутніх консультаційних послуг та підготовки відповідних документів на перевезення для клієнта «під ключ».

Кошторис проекту складає 87,5 тис. дол. США. У тому числі: придбання обладнання, предметів, матеріалів та інвентарю на суму 45 тис. дол.; Оплата послуг сторонніх організацій – 17,8 тис. дол.; Заробітна платня членів команди по договорам (не повинна перевищувати 25%) і складає 16,2 тис. дол. США; інші витрати складають 10% від вартості проекту, тобто 6.5 тис. дол.

Розроблена організаційна структура транспортно-експедиційної компанії ТОВ «Дніпро-Логістик», яка складається з: директор, керівник транспортно-експедиційного відділу та транспорті експедитори; керівник відділу продажів та менеджери з продажу, юрист, бухгалтер та системний адміністратор

Проведенофінансово-економічний аналіз проекту до якого увійшли фінансовий прогноз та розрахунки чистого прибутку.Навіть з урахуванням вартості коштів інвестора у часі можемо констатувати що проект демонструє досить високі показники окупності і можна з упевненістю розраховувати на вихід до точки беззбитковості вже за рік активної фази реалізації проекту. Термін окупності проекту 1 рік.

Основні ризики проекту, в зв’язку з його короткочасністю (5 місяці) пов’язані з надходженням коштів від інвестора згідно інвестиційного договору 2-ма траншами, підвищення цін на комп’ютерну техніку та ПЕОМ та помилки при описанні бізнес-процесів.

Основні ризики в його реалізації контрольовані усередині самого підприємства, або їх вплив незначний.

WBS-структура, побудована за фазами життєвого циклу проекту, а саме фази концепції, планування, реалізації та завершення.

Найбільш трудомісткою є третя фаза – фаза реалізації, що включає реєстрацію підприємства, як ТОВ, облаштування офісного приміщення, створення сайту ТЕК, розробку комерційної пропозиції для клієнтів, перевізників та коворкерів, прийом персоналу ТЕК, автоматизацію робочих місць (АРМ) транспортно-експедиційної компанії.

До складу команди проекту увійдуть: юрист, бухгалтер, системний адміністратор, менеджер з організації відділу продажів, менеджер з організації роботи транспортно-експедиційного відділу та майбутній керівник (директор, наймана особа) транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик».

Підрядні організації, що залучені до проекту: будівельна організація, організація розробник сайту, рекламні агенції.

Функції майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик» може виконувати керівник проекту за умови, що він після завершення проекту очолить новостворену організацію. Це визначається на основі домовленості керівника проекту та замовника. В іншому випадку на посаду майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик» приймається особа відповідної кваліфікації. Участь майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії необхідна в зв’язку з тим, що він повинен підібрати штат співробітників, з якими йому в подальшому комфортно буде працювати. Цього спеціаліста необхідно буде залучити вже на фазі реалізації проекту.

Детальний календарний графік проекту побудовано із застосуванням спеціалізованого програмного продукту – MS Project 2007.



Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



double arrow
Сейчас читают про: