2018-03-09
3709
Методы оценки персонала – инструменты, при помощи которых руководитель может оценить кадровый потенциал и расставить кадры в соответствии с их уровнем профессиональной и психологической подготовленности.
Существует множество методов оценки персонала, которые разделяют на три группы: количественные, качественные и комбинированные, объединяющие в себе инструментарий как количественных, так и качественных методов.
Количественные методы позволяют численно оценить уровень деловых качеств работников. К ним относятся:
1 Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (таблица 1).
Таблица 1 − Форма аттестационного листа
| Вес | Фактор | Оценка | Комментарий |
| 30% | Качество работы Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества | ||
| 10% | Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям | ||
| 25% | Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов | ||
| 15% | Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению | ||
| 10% | Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме | ||
| 10% | Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой | ||
| Итоговая оценка: Комментарии: | |||
Данный метод отличается малыми затратами и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Недостатки:
1) аттестацию проводит один человек − руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным;
2) стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению персоналом. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.
2 Метод экспертных оценок. Для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
- способность организовывать и планировать труд;
- профессиональная компетентность;
- сознание ответственности за выполняемую работу;
- контактность и коммуникабельность;
- способность к нововведениям;
- трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично − 5; хорошо − 4; удовлетворительно − 3; неудовлетворительно − 2; плохо − 1).
Определяют значимость каждого критерия путем определения его удельного веса, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.
Используются группы экспертов двумя способами − индивидуально или группой.
Индивидуальный,более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.
Групповойспособ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.
3 Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Наиболее часто используемые сравнительные методы:
3.1 Метод парных сравнений работников используется при сравнении двух работников между собой по определенным критериям, основывающимся на их полезности для предприятия.
3.2 Метод рангового порядка. Руководитель располагает работников по ранжиру на основе определенных критериев. Сумма, полученных работником по каждому критерию порядковых номеров, показывает его ранг среди работников.
4 Метод заданной балльной оценки основывается на присвоении заранее определенного количества баллов за каждый вид выполненной работы с последующим суммированием всех баллов, полученных работником.
5 Метод свободной балльной оценки основывается на присвоении руководителем произвольного количества по шкале оценки за каждое качество работника, где оценка составит общую сумму баллов.
Качественные методы включают описательные характеристики качеств работника без количественных оценок. К ним относятся:
1 Биографический метод – оценка работника проводится на основе изучения биографии (где родился, учился, работал и т.д.).
2 Метод произвольных характеристик предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают деятельность подчиненных за определенный период с указанием сильных и слабых сторон претендента, способности к выполняемой работе, черт личности и т.д.
3 Метод оценки выполнения основан на описании и оценке выполненной конкретной работы за определенный промежуток времени.
4 Метод углубленной беседы основывается на проведение беседы руководителем по заранее разработанному перечню вопросов, позволяющих выявить интересующие руководителя качества подчиненного (уровень профессиональной подготовки, быстрота реакции при принятии решения и т.д.)
5 Метод групповой дискуссии предполагает свободную беседу группы руководителей или экспертов с оцениваемыми работниками относительно их профессиональной деятельности и выбор по определенным критериям наиболее подготовленных к данной работе людей.
6 Метод эталона основывается на выборе по определенным критериям лучших работников (или разработке оптимальной модели специалистов) и сравнении с ними претендентов на должности.
7 Матричный метод основывается на сравнении фактических качеств работника с набором качеств, необходимых для выполнения работ в занимаемой должности.
8 Метод интервьюирования основывается на проведении интервью с работником и оценке ответов. В работе с персоналом чаще используют следующие виды интервью:
- интервью при найме на работу, которое проводится при рассмотрении кандидатуры на конкретную должность;
- оценочное интервью, которое используется с целью проверки качества работы сотрудника;
- консультативное интервью, которое используется для оказания помощи работнику в решении проблемы;
- интервью, проводимое на основе жалобы, применяемое для обсуждения трудностей, возникающих в процессе трудовой деятельности;
- интервью при увольнении, проводимое для выявления причин уволнения работников.
Комбинированные методы включают как описательный характер, так и количественную оценку. К ним относятся:
1 Тестирование основывается на степени решения подготовленных заранее тестов и количественной оценке данного решения. Тестирование позволяет определить уровень соответствия определенных качеств работника требованиям, предъявляемым к данной профессии.
Тест – метод психодиагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи, имеющие определенную шкалу значений. Тесты делятся:
- квалификационные, позволяющие в известной мере определить степень квалификации человека (тест на знание языка, программного средства и т.д.);
- физиологические, определяющие уровень физиологических свойств (выносливость, сила и т.д.);
- психологические, позволяющие оценить личностные качества человека (лидерство, агрессивность, самостоятельность, тип поведения в определенной ситуации).
Наиболее распространенные тесты:
- тесты на способности и склонности (на вербальные способности, на скорость восприятия, на способность к рассуждениям, на интеллектуальность и т.д.);
- психомоторные тесты (для проверки силы, ловкости, координации и т.д.);
- психологические тесты, используемые для измерения персональных характеристик работника;
- тесты на полиграфе (детектор лжи);
- графологические тесты (анализ почерка).
2 Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления у работников отдельных качеств и присвоении балльных оценок их частоты.
3 Метод заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа критериев оценки и распределение работников по этим критериям по группам (плохой, средний, хороший, отличный работник). На основании этого метода производится ротация кадров и замена плохих работников на хороших и отличных специалистов.
4 Метод оценочных центров основан на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Данный метод имеет сходство с тренингом – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а в равных для всех условиях и возможностях проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.
Различают традиционные и современные методы оценки персонала (должностей и сотрудников).
Традиционные методы сосредоточены на отдельном работнике, рассматривают его вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя и окружения;
Современные методы оценивают сотрудников в рамках группового взаимодействия, при котором сотрудники имеют возможность полной самореализации и освоения новых навыков.
В таблице 2 приведены наиболее часто используемые методы оценки должностей.
Таблица 2 − Методы оценки должностей
| Методы | Содержание | Инструменты |
| 1 Метод сравнений | Определение места должности в иерархии должностей | Разница в уровне окладов в одной организации |
| 2 Метод факторов работ | Раскрытие сути должности и объема делегируемых полномочий | Описание работ Определение требуемых качеств работника Установление степени ответственности и подотчетности |
| 3 Метод контрольного срока использования полномочий | Критерием оценки выступает время, которое должно пройти, прежде чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия. | Чем больше контрольный срок, тем выше должность |
В таблице 3 приведены наиболее часто используемые методы оценки сотрудников на примере оценки результативности труда управленческих работников.
Таблица 3 − Методы оценки результативности труда управленческих работников
| Метод | Краткая характеристика метода |
| 1 Метод стандартных оценок | Руководитель заполняет специальную форму, в которой характеризует каждый аспект работы сотрудника |
| 2 Метод анкет и сравнительных анкет | Оценивающий ставит отметку (оценку) против каждой характеристики поведения работника. Оценки могут агрегатироваться (накапливаться, объединяться). |
| 3 Описательный метод | Последовательная характеристика достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям. |
| 4 Метод вынужденного отбора | Эксперты выбирают из заданного набора качеств наиболее подходящие черты для данного работника |
| 5 Метод решающей ситуации | Основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных т.н. решающих ситуациях. |
| 6 Метод шкалы графического рейтинга | Основан на проставлении количественной оценки по принятой в данном случае шкале каждой черте характера оцениваемого работника, получая в результате его профессиональный личный профиль |
| 7 Метод шкалы рейтингов поведенческих установок | Экспертом заполняются анкеты, содержащие 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5-6 важнейших решающих ситуаций для оценки квалификации. |
| 8 Метод управления по целям | Оценивается достижение работником установленных совместно с руководителем количественно определенных целей на конкретный период времени. |
Со стороны персонала существует неприятие методов оценки его работы, которое объясняется следующими причинами:
- страх перед сравнением с коллегами;
- неуверенность в своем несоответствии требованиям;
- недоверие к методам оценки и тем, кто ее проводит;
- восприятие оценки как инструмента завуалированного превышения власти.
Однако оценку персонала можно производить методом опроса (самооценка), благодаря которому достигаются следующие цели:
- улучшение коммуникации в группе (по горизонтали и вертикали);
- осуществляется согласование целей организации и сотрудника;
- предупреждается произвол руководителей при принятии организационных и кадровых решений;
- оптимизация использования сотрудников в соответствии с их кадровым потенциалом;
- повышается возможность для установления справедливого вознаграждения, которое является инструментом лучшей мотивации.
Комплексный метод оценки персонала означает разносторонний с точки зрения:
- учета большого разнообразия личностных черт;
- оценивающих субъектов (самооценка, сотрудники, руководство);
- оценочных инструментов.
Комплексный метод оценки персонала может включать резюме + рекомендация + собеседование (тестирование) + оценка степени выполнения задания (испытание).
Лист оценки персонала имеет, как правило, форму таблицы.
