Элтон Мейо (1880-1949)

В 1924-1932 годах Элтон Мейо (1880-1944 гг.) провел исследование поведения рабочих на заводе Хотторна (находится недалеко от Чикаго) в компании «Вестерн Электрик». Изучались внешние условия: климат, освещение, организация рабочего места и т.д.

Хотторнский эксперимент показал, что поведение группы в большей степени не зависит от рабочих условий или схемы оплаты труда, людям нравится ощущать свою значимость. Выяснилось, что зачастую отношения, складывающиеся между самими работниками конкретной группы (5 женщин - одна группа. 14 мужчин - вторая группа) оказываются более действенным фактором, позитивно или отрицательно сказывающимся на результатах труда, нежели какие-либо иные внешние факторы. Высокая производительность работников объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой.

Таким образом, Э. Мейо пришел к выводу, что можно влиять на психологию людей, изменять их отношение к труду с помощью простого проявления внимания к людям. Менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных отношений в коллективе.

М. П. Фоллетт определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она проанализировала стили руководства и разработала теорию лидерства – для успешного управления необходимо отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и стать лидером, признанным рабочими, не опирающимся на должностную власть (т.е. неформальным лидером). М. Фоллетт считала, что надо исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Хотторн дал старт новым исследованиям.

Школа поведенческих наук – сосредоточилась на методах налаживания межличностных отношений.

Абрахам Маслоу (1880-1949) – разработал «пирамиду потребностей личности» и теорию мотивации (то есть человеку достаточно для существования определенного минимума потребностей (первичных и вторичных)) (см. рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Пирамида потребностей А. Маслоу

 

Он предложил следующую классификацию потребностей:

1) Первичные потребности (базовые, врожденные потребности):

1.1 физиологические потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек будет удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Люди работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

1.2 потребности в безопасности – связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и других страданий.

Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, а также гарантия медицинского обслуживания. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять простые и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

2) Вторичные потребности:

2.1 социальные потребности (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.) – связаны со стремлением человека к участию в совместных действиях.

Если для человека данные потребности являются ведущими, он смотрит на свою работу как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе.

2.2 потребности в престиже (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, потребность признания, самоутверждение и самоуважение) – отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это.

Люди с данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг.

2.3 потребности в самовыражении (самореализации) (полное использование человеком своих возможностей, достижение целей и личный рост) – это высшая группа потребностей выражается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Эти потребности носят индивидуальный характер и реализуют стремление человека к творчеству.

При управлении людьми с такого рода потребностями необходимо давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

 

А. Маслоу выявил следующие принципы мотивации человека:

1) мотивы имеют иерархическую структуру («пирамида» с уровнями иерархии);

2) пока не удовлетворены потребности более низкого уровня (в еде, одежде и др.), высшие (духовные, альтруистические) остаются сравнительно неактуальными. С момента их удовлетворения низшие потребности теряют мотивирующую силу;

3) чем выше уровень мотива, тем менее важными становятся и чисто материальные потребности;

4) с ростом потребностей повышается активность человека в их удовлетворении).

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды американского психолога и специалиста в области экономики труда Фредерика Герцберга, обуславливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работы.

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) – Теория «X» и «Y» (то есть существует 2 типа управления, отражающих 2 типа работников).

В основе данной теории, разработанной Дугласом Мак-Грегором, лежит отношение человека к труду.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что менеджер может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя – задания, которые получает подчиненный, а также качество их выполнения:

1) время получения задания;

2) ожидаемое время выполнения задания;

3) средства, имеющиеся для выполнения задания;

4) коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

5) инструкции, полученные подчиненным;

6) убеждение подчиненного в посильности задания;

7) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

8) размер вознаграждения за проведенную работу;

9) уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от менеджера (в той или иной мере) и влияют на работающего, определяя качество и интенсивность его труда. В связи с этим, Мак-Грегор сформулировал 2 различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y». В соответствии с этой теорией существуют 2 типа управления, отражающих 2 типа работников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

1) в мотивах работника преобладают биологические потребности;

2) он (работник) имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

3) по причине его нежелания работать он (работник) только путем принуждения может осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

4) работник предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

5) качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства (использовать авторитарный стиль руководства).

Теория «X» описывает плохого работника. Естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения.

Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей.

В основе теории «Y» следующие предпосылки:

1) в мотивах работника преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

2) работа для человека так же естественна, как и игра (т.е. физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе);

3) нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

4) внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

5) ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

6) работник готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

7) многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель по теории «Y» отражает передового, творчески активного работника. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией невелик (около 15–20% от общей численности коллектива). Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

 

Американский профессор Уильям Оучи, дополняя идеи Мак-Грегора, предложил теорию «A» и теорию «Z» (на базе исследования американских и японских моделей управления людскими ресурсами).

Оучи сформулировал принципиальные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться высокой результативности их деятельности (см. таблицу 2).

 

Таблица 2 – Характеристика основных типов организаций (по У. Оучи)

Организация типа «А» (американская модель) - старая (традиционная)	Организация типа «Z» (японская модель) - относительно новая (поведенческая)
1. Наем работников на относительно короткое время	1. Пожизненный наем работников
2. Индивидуальные рабочие задания, индивидуальное принятие решений	2. Групповая ориентация в работе, коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение

 

5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля
6. Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали);   обучение конкретным навыкам	6. Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход); общее обучение
7. Избирательное (дифференцированное)отношение к работнику как к таковому	7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности

 

В японских фирмах организацию приспосабливают под человека (т.е. система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления), а в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников (т.е. по сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность), таким образом людей приспосабливают к системе.

 

У. Оучи пришел к выводу, что более эффективным является использование японского подхода к управлению, поскольку в США имело место повышенное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору.

 

Идея концепции Оучи – в том, что человек – это основа любой организации, и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал принципиальные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться высокой результативности их деятельности.

Идеи теории «Z» следующие:

1) в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

2) люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

3) должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

4) предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

5) на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

6) предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

7) администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

8) человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия (предпочтительно использование демократического стиля руководства).

Итак, теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые данной теорией, имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, можно сделать вывод, что работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

 

Также с позиции изучения деловой коммуникации следует отметить теорию лидерства (руководства). Ренсис Лайкерт, американский производственный психолог, выделил четыре системы руководства:

1) Система 1 характерна для авторитарного руководителя, который ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких вопросов. Неудача в достижении цели ведет к наказанию;

2) Система 2 является формой патернализма (от paternus – отцовский), когда с подчиненными обращаются как с детьми. Им дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха (критерии устанавливаются руководителем), их ругают или наказывают, если они терпят неудачу;

3) Система 3 выступает в форме консультативного менеджмента, при котором руководители все же устанавливают цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению, подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.

4) Система 4 – система группового участия. В таких системах начальник полностью доверяет своим подчиненным. Моральное вознаграждение – участие, достижение, признание – рассматривается равным по степени важности с финансовым вознаграждением.

Другую классификацию руководства или стилей управления, предложили Роберт Блейк и Джейн Мутон из Техасского университета, разработав так называемою «решетку (сетку) менеджмента» (см. рисунок 3).

 

Рисунок 3 – «Решетка (сетка) менеджмента»

«Сетка» является попыткой анализа менеджеров, исходя из допущения, что существует две области заботы менеджеров: люди (вертикальная ось сетки) и производство (горизонтальная ось сетки). Отсюда определялась доля времени, уделяемого этим областям.

 

В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве и/или о людях, стили их руководства можно определить таким образом. Внимание к производству Стиль 9.1 – Максимальное внимание к производству при отсутствии внимания к людям. Максимальная забота о производстве (9) и минимальная - о людях (1). Стиль 1.9 – Управление в духе загородного клуба. Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях (о нуждах работников). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже в ущерб производственным показателям. Стиль 1.1 – минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Менеджер такого стиля предпринимает минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое место в организации. Стиль 5.5 – половина внимания – к производству, другая половина – к проблемам коллектива. Соответствует теории «золотой середины», т.е. средний уровень внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к людям. Стиль 9.9 – групповое управление, команда. Сочетает стремление к наивысшим проявлениям заботы и о производстве, и о людях. «Решетку менеджмента» можно применить для характеристики стилей руководства (взаимодействия руководителя с подсиненными) в организации Авторитарный (от лат. auctoritas — власть, влияние) руководитель – является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней, считая что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит и теория X Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу. Демократический (коллегиальный) стиль управления – руководитель - сознательно децентрализует свою управленческую власть; - консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию; - обращается к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия.

Либеральный (разрешительный) стиль управления (либерально-попустительский) характеризуется:

- минимальным участием руководителя в управлении, и

- коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Используется в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями.