2020-01-15
180
Стратегия предприятия (стратегия концентрированного роста) предусматривает закрепление и развитие лидерства и конкурентных преимуществ на основных направлениях работ в соответствии с миссией, ключевыми компетенциями и располагаемым научно-техническим и производственным потенциалом.
Прежде чем говорить о стратегии предприятия, необходимо провести SWOT-анализ ОАО «ОКБМ».
SWOT-анализ ОАО «ОКБМ»
С ильные стороны предприятия:
Ø Лидирующее положение на основных направлениях работ.
Ø Высококвалифицированный персонал.
Ø Развитая научная, конструкторская, исследовательская, производственная и обеспечивающая инфраструктура.
Ø Полный комплекс предоставляемых услуг: инжиниринг, разработка, поставки, сервис, модификации, совершенствование, обучение потребителя.
Ø Устойчивое финансовое положение.
С лабые стороны (источники внутренних рисков):
Ø Низкая, по сравнению с западными предприятиями, выработка на одного работающего.
Ø Недостаточная технологическая оснащенность, ориентированного на опытное производство.
|
|
|
Ø Износ станочного парка, испытательных стендов, обеспечивающей инфраструктуры.
Ø Недостаточная эффективность системы управления заказами и проектами.
В озможности:
Ø Долгосрочная программа деятельности ГК «Росатом», программа деятельности ОАО «Атомэнергопром» и ФЦП.[3]
Ø Перспективный рынок инновационных проектов (БН, ВТГР, ПАТЭС, ВБЭР и др.)
Ø Активная внешнеэкономическая деятельность ГК «Росатом» (с возможностью участия ОКБМ)
У грозы:
Ø Макроэкономическая нестабильность, инфляция, падение экономической активности.
Ø Недостаточность ресурсов для реализации программы деятельности ГК «Росатом».
Ø Политические риски (в международных контрактах).
Стратегическое планирование:
ü постановка целей с учётом директивных сценарных условий Росатома и выполняемых долгосрочных обязательств;
ü эволюционный характер структурных изменений с сохранением лучшего опыта управленческой и производственной деятельности предприятия.
ü планирование стратегических целей и решений с учётом возможных рисков и путей их компенсации.
Стратегия ОАО «ОКБМ» на 2011-2015гг. подразумевает:
♦ Улучшение существующих и создание новых РУ[4] для рынка ядерных технологий в соответствии со стратегическими целями ГК «Росатом»;
♦ Увеличение объёма продаж традиционных (улучшенных) и новых видов оборудования на растущем рынке для гражданской атомной энергетики;
♦ Снижение издержек, специализация в собственном производстве продукции, а также диверсификация с реализацией атомных технологий на неядерном рынке;
|
|
|
♦ Рост стратегических активов предприятия, включая интеллектуальный капитал.
Уровень стратегического планирования.
Основой стратегического планирования является совокупность научно-организационных мероприятий, экспертных оценок и предложений Заказчика, обеспечивающих моделирование, анализ и формирование стратегических целей и направлений перспективной деятельности «ОКБМ» в обеспечение реализации миссии предприятия. Горизонт стратегического планирования − более 3 лет.
В выработке стратегических целей принимают участие:
§ Директор;
§ Первый заместитель директора по НИОКР;
§ Главный инженер;
§ Заместители директора, Главные конструкторы;
§ Ведущие специалисты;
§ Научно-технический совет.
И нформационной основой для стратегического планирования являются:
· информация из внешней среды предприятия - результаты маркетингового мониторинга (анализ спроса на продукцию «ОКБМ», федеральные и отраслевые научно-технические программы по направлению деятельности «ОКБМ», научно-технические достижения, предложения Заказчика, программы международного сотрудничества);
· информация из внутренней среды предприятия – анализ результатов выполнения задач тематического плана предприятия, прогнозируемые показатели финансового плана предприятия, получаемые с уровня перспективного планирования.
Результатом стратегического планирования ОАО «ОКБМ» является долговременная «Стратегией развития «ОКБМ» на период …», определяющая направления работ и перечень мероприятий по реализации программы. В перечне мероприятий определяются первоочередные задачи, которые необходимо решить для достижения целей, назначаются ответственные за реализацию задач и сроки реализации.
Ответственность за организацию планирования на стратегическом уровне несет директор ОАО «ОКБМ» и первый заместитель директора по НИОКР, главный конструктор.
Уровень перспективного планирования.
На уровне перспективного планирования на основе «Стратегии развития ОАО «ОКБМ» на период …» формируется тематический план, содержащий перечень и бюджетирование работ предприятия, с указанием ответственных за исполнение работ и планируемых экономических показателей в разрезе направлений, задач, проектов, контрактов (договоров). Горизонт перспективного планирования до 3 лет. Планирование ресурсов приблизительное.
Прогнозируемые показатели на уровне перспективного планирования формируются в паспортах проектов, плановые показатели – на основании заключенных контрактов (договоров) и утвержденных объемов, фактические – по результатам выполнения работ на уровне оперативного планирования.
В формировании тематического плана принимают участие:
§ Директор;
§ Первый заместитель директора по НИОКР;
§ Заместители директора, Главные конструкторы;
§ ПЭО.
Основные процедуры уровня перспективного планирования:
§ предконтрактная подготовка;
§ актуализация тематического плана.
Тематический план состоит из направлений деятельности с составом задач, определяющих производственно-технические цели предприятия. Задачи определяются совокупностью проектов.
В тематическом плане проект является неделимой учетной единицей с обязательным наличием источника и объема финансирования, которые утверждаются при оформлении паспорта проекта.
Каждый проект обеспечивает реализацию задачи одного направления.
Руководитель проекта назначается директором при утверждении структуры тематического плана на год и осуществляет непосредственное руководство работами, выполняемыми по проекту. Руководитель проекта несет ответственность за своевременность реализации проекта и исполнение бюджета проекта.
|
|
|
Предконтрактная подготовка охватывает период от принятия решения о проведении анализа заключаемого контракта (договора) до его возможного подписания Заказчиком.
Актуализация тематического плана осуществляется на основании отчетной информации об исполнении плана и включает в себя ежеквартальное уточнение прогнозируемых показателей в разрезе проектов и тематического плана в целом.
Тематический план является основой календарного планирования работ подразделений-исполнителей на следующем иерархическом уровне системы планирования в ОАО «ОКБМ».
Ответственность за организацию планирования на перспективном уровне несет ПЭО.
Уровень оперативного планирования.
Основой оперативного планирования и управления производственным комплексом ОАО «ОКБМ» является совокупность графических и расчетных методов, организационных мероприятий и приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения проектов. Горизонт оперативного планирования до 1 года. Планирование ведется в виде календарного планирования, планирования по видам ресурсов (трудовых, материальных, финансовых), прибыли, налогов и т.д.
С учетом масштабности производственной деятельности ОАО «ОКБМ», необходимости взаимоувязки работ всех подразделений в системе планирования предлагается использование современных информационных технологий на программно-аппаратной и организационной базе системы управления проектами (СУП).
Основным элементом системы планирования является сетевой план-график (СПГ), отражающий работы подразделений-исполнителей, ресурсные показатели и взаимоувязку работ.
Этапы уровня оперативного планирования:
· исходное планирование;
· оперативный контроль и управление.
Этап исходного планирования охватывает период от выпуска приказа об организации работ по проекту (назначение ВИП[5], подразделений-исполнителей и открытие Заказа(ов) на выполнение работ), до включения утвержденного сетевого план-графика в единую информационную базу корпоративно-информационной системы (КИС).
|
|
|
Этап оперативного контроля и управления начинается с момента доведения планов работ до подразделений-исполнителей и заканчивается выполнением всех работ по плану с оформлением отчетной документации.
По проектам, определенным требованиями Заказчика, используются элементы организационной схемы в рамках СУП[6].
Ответственными за организацию оперативного планирования в подразделениях ОАО «ОКБМ» являются ПЭО, менеджеры, ВИП.
ПЭО осуществляет:
· контроль исполнения бюджета проекта;
· формирование планово-отчетных показателей работы подразделений − исполнителей;
· формирование подразделений − исполнителей;
· контроль выполнения плановых заданий, договорных обязательств.
ПДО[7] осуществляет диспетчеризацию работ, анализ и оптимизацию загрузки подразделения производства, формирование фрагмента сетевого план-графика ВИП по работам писем-заказов, контроль отчетности подразделения производства. Письма-заказы с позиции сетевой иерархической модели представляет собой множество работ, объединенных общей конечной целью – изготовление изделия.
Прогнозированию и планированию потребностей подразделения производства в рабочей силе, оборудовании и материалах, а также для расчета плановой себестоимости продукции, выпуску писем-заказов, следует:
· разработка маршрутно-нормировочной карты (МНК) и ведомости материалов карты в технологических подразделениях;
· нормирование МНК[8] в ПЭО;
· формирование ведомости учета плановой трудоемкости по группам оборудования (машинного листа) в ПЭО;
· оформление ведомость предварительного заказа материалов, ведомость предварительного заказа покупных изделий и ведомость покупных изделий в подразделениях-разработчиках конструкторской документации.
Ведущий инженер включает эти работы в сетевой план-график, как отчетные позиции, и осуществляет их контроль.
Окончательный вариант фрагмента сетевого план-графика по письмам-заказам согласовывается с ВИП и начальником ПЭО, утверждается начальником ПДО.
Выводы.
Установлено, ПЭО занимается перспективным планированием, распределяя степень нагрузки по подразделениям, руководствуясь стратегией развития ОАО «ОКБМ», а именно, осуществляет:
· контроль исполнения бюджета проекта;
· формирование планово-отчетных показателей работы подразделений − исполнителей;
· формирование подразделений − исполнителей;
· контроль выполнения плановых заданий, договорных обязательств;
· Повышение загрузки производственных мощностей.
Результатом деятельности работы ОАО «ОКБМ» в области стратегического планирования являются следующие факторы:
§ Лидерские позиции по направлениям судовой атомной энергетики, БН (быстрые нейтроны) и др. реакторы, с реализацией по рыночной стоимости;
§ Выполнение функций комплексного поставщика;
§ Существенный рост экспортных продаж;
Рассматривая деятельность предприятия за период 2007-2010 г.г. можно сделать вывод, что все положения «Стратегии» успешно выполнены.
