Анализ внутренней среды организации

- Ключевые факторы успеха

Анализ внутренней среды организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов, персонала, систем управления и развития предприятия.

МАРКЕТИНГ-это цены, рекламная политика фирмы, доля рынка, имидж.

ПРОИЗВОДСТВО-оценка снабжения, производственного процесса, сбыта и качества продукции.

ФИНАНСЫ - доступность к финансовым средствам, направления и эффективность их расходования.

ПЕРСОНАЛ – оценка склонности к обучению, развитию.

Система управления – оценка состава управленческих кадров, выбранной структуры, организации информационных потоков.

Система РАЗВИТИЯ – оценка способности организации адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Цель изучения внутренней среды – выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем.

Сначала определим, какие характеристики внутренней среды оказывают наибольшее влияние на успех предприятий строительной отрасли Нижегородского региона. Анализ факторов успеха приведен в табл. 16.

Таблица 16. Оценка ключевых факторов успеха для рынка кадровых услуг

№	Показатель	Важность	Сила влияния	Результат	Место
	Маркетинг
1	Имидж	7	4	28	34-42
2	Доля бизнеса в отрасли	6	3	18	52-57
3	Широта ассортимента услуг	8	4	32	20-33
4	Цена	10	5	50	1-10
5	Выполнение работ в оговоренные сроки	8	4	32	20-33
6	Степень удовлетворенности клиента	10	5	50	1-10
7	Степень приверженности потребителя к фирме	8	5	40	11-13
8	Возможности рекламы	8	5	40	11-13
9	Возможность выхода на новых клиентов	10	5	50	1-10
	Производство
10	Состояние материально-технической базы	8	4	32	20-33
12	Характеристика используемых технологий	8	4	32	20-33
13	Гибкость технологий	8	3	24	43-46
14	Соответствие технологии стандартам	10	5	50	1-10
15	Степень износа оборудования	8	3	24	43-46
16	Возможности оборудования	7	4	28	34-42
17	Степень загрузки оборудования	6	3	18	52-57
18	Возможности применяемых технологий	8	3	24	43-46
19	Соответствие моде	7	3	21	47-50
20	Know-how	7	4	28	34-42
21	Скорость освоения новой технологии	8	4	32	20-33
23	Своевременность поставок	7	3	21	47-50
24	Надежность поставок	8	3	24	43-46
28	Возможность выполнения всех требований заказчика	10	5	50	1-10
	Финансовые возможности
29	Доступность капитала	10	5	50	1-10
30	Платежеспособность	9	4	36	14-17
31	Норма прибыльности	10	5	50	1-10
32	Наличие временно свободных средств	8	4	32	20-33
33	Соотношение собственных и заемных средств	6	3	18	52-57
34	Ликвидность капитала	4	3	12	61-63
35	Оборачиваемость капитала	8	4	32	20-33
36	Обеспеченность оборотными средствами	8	4	32	20-33
37	Структура себестоимости	7	3	21	47-50
38	Возможность минимизации затрат	9	4	36	14-17

	Управление
39	Обеспеченность профессиональными упр. кадрами	10	5	50	1-10
40	Выбор типа организационно-правовой формы	7	2	14	60
41	Характеристика лидеров	7	3	21	47-50
42	Скорость прохождения информации	7	4	28	34-42
43	Степень достоверности информации	9	4	36	14-17
44	Полнота передаваемой информации	8	4	32	20-33
45	Наличие обратной связи	7	4	28	34-42
46	Гибкость управленческих методов	7	4	28	34-42
47	Соответствие организационной структуры поставленным целям	7	4	28	34-42
48	Возможности орг. структуры (изменения орг. структуры)	6	4	24	43-46
49	Умение разбираться в людях	7	5	35	14-17
50	Наличие деловых связей с внешней средой	10	5	50	1-10
	Персонал
51	Возрастной состав	7	4	28	34-48
52	Профессиональный состав	9	5	45	11-13
53	Способность к обучению	9	5	45	11-13
54	Профессиональный опыт	8	5	40	11-13
55	Половой состав	4	2	8	61-63
56	Наличие проф. образования и соответствие его выполняемым работам	8	4	32	20-33
57	Способность освоения новых технологий	8	4	32	20-33
58	Ответная реакция	6	3	18	52-57
59	Мотивированность работников	10	5	50	1-10
	Система развития
60	Наличие службы по развитию	7	4	28	34-42
61	Эффективность внедрения новой технологии	8	4	32	20-33
62	Наличие собственных разработок	8	4	32	20-33
63	Возможности изменения технологии	7	3	21	47-50

 

 

Проанализировав ключевые факторы успеха, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность в строительном бизнесе и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие показатели:

1. Цена;

2. Степень удовлетворенности клиента;

3. Возможность выхода на новых клиентов;

4. Соответствие технологии стандартам;

5. Возможность выполнения всех требований заказчика;

6. Доступность капитала;

7. Норма прибыльности;

8. Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами;

9. Наличие деловых связей с внешней средой;

10.  Мотивированность работников;

 

 

- Конкурентная позиция и стратегический потенциал организации

 

Проанализируем существующее состояние этих показателей в нашей организации и представим результаты в табл. 17.

Таблица 17. Оценка конкурентной позиции организации

 

№	Показатели	Оценка
1	Цена	4
2	Степень удовлетворенности клиента	5
3	Возможность выхода на новых клиентов	3
4	Соответствие технологии стандартам	5
5	Возможность выполнения требований заказчика	4
6	Доступность капитала	2
7	Норма прибыльности	3
8	Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами	4
9	Наличие деловых связей с внешней средой	3
10	Мотивированность работников	4
Итого	КП = ∑Оi         10	3,7

                                                                                                                              

                                                                                                          

Вывод: конкурентная позиция ООО «ШАНС» выше среднего показателя и составляет 3,7 балла.

Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения представленных показателей (Табл. 18).

Таблица 18. Оценка стратегического потенциала организации

 

№	Показатели	Оценка
1	Цена	3
2	Возможность повышения удовлетворенности клиента	3
3	Возможность выхода на новых клиентов	4
4	Полное соответствие технологии стандартам	2
5	Возможность выполнения всех требований заказчика	4
6	Поиск боле выгодных условий привлечения капитала	4
7	Повышение нормы прибыльности	3
8	Возможность повышения профессионализма управленческих кадров	5
9	Установление новых деловых связей с внешней средой	3
10	Повышение мотивации работников	3
Итого	СП = ∑Оi         10	3,4

 

Стратегический потенциал фирмы составляет 3,4 балла, что говорит о ее способности к дальнейшему развитию.

- Анализ сильных и слабых сторон

 

Таблица 19. Оценка сильных и слабых сторон организации

 

№	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
		-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
1	Цена						*
2	Степень удовлетворенности клиента						*
3	Возможность выхода на новых клиентов			*
4	Соответствие технологии стандартам				*
5	Возможность выполнения требований заказчика					*
6	Доступность капитала			*
7	Норма прибыльности					*
8	Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами						*
9	Наличие деловых связей с внешней средой			*
10	Мотивированность работников					*

 

Анализ сильных и слабых сторон проведем путем сравнения рассматриваемого предприятия с основным конкурентом Кадровое агентство «Анкор». Результаты сравнения приведены в табл. 19.

Вывод: как следует из анализа сильных и слабых сторон организации, КА «ШАНС» имеет преимущества по цене, степени удовлетворенности клиентов, а также по обеспечению профессиональными управленческими кадрами. Однако проигрывает по возможностям выхода на новых клиентов и по наличию деловых связей с внешней средой. Компании следует обратить внимание на эти пункты, так как они важны для деятельности агентства. В целом ООО КА «ШАНС» занимает устойчивую конкурентную позицию на Нижегородском рынке и относится к группе основных кадровых агентств.

 

Оценка возможных вариантов стратегического развития предприятия

Для оценки возможных вариантов стратегического развития ООО КА «ШАНС» рассчитаем координаты точки на матрице стратегического планирования по следующим формулам:

X = (ПО+КП) - 6

Y = (УБ+СП) - 6

В нашем случае:

Х = (3,303 + 3,7) – 6 = 1,003

У = (3,54 + 3,4) – 6 = 0,94

Вывод: в соответствии с проведенным анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития:

- Концентрированный рост;

- Интегрированный рост;

- Концентрическая диверсификация;

Как показал анализ стратегической ситуации получить устойчивое конкурентное преимущество за счет реализации одного из вариантов стратегий концентрированного роста нельзя. Больших возможностей для расширения анализируемого бизнеса нет, рынок в этой области уже поделен.

 Рассмотрим перспективы стратегий интегрированного роста для компании. Прямая и обратная интеграция не подходят – так, как общество пока не имеет для их реализации достаточных финансовых возможностей. К тому же, любое производство отвлекает ресурсы на его организацию и закупку материалов, а себестоимость основного продукта при этом снижается незначительно: лишь на 5-10%. Поэтому нет смысла иметь собственное производство стройматериалов.

По оценкам ситуации во внешней и внутренней среде компании целесообразно реализовать стратегию концентрической диверсификации, которая больше всего подходит на ближайший период времени. Расширение по реализуемым в настоящий момент видам деятельности пока невозможно из-за сложившегося устойчивого разделения рынка, но вот укреплять позицию фирмы и расширить бизнес с помощью нового продукта или вида деятельности вполне возможно. Лучше заблаговременно подумать об этом, иначе можно очень быстро превратиться в «бедных псов». Чтобы удержаться на рынке и двигаться по траектории «золотого треугольника» (Зарождение - Звезда - Дойная корова - Зарождение), необходимо периодически вводить новый продукт или бизнес, совершенствуя при этом уже существующий и удерживая за счет этого устойчивую позицию на рынке.

У данного предприятия имеются в наличии определенные средства, достаточные для вложения в новый продукт или бизнес, который будет использовать имеющиеся мощности и возможности. Для удержания достигнутого положения требуются незначительные инвестиции. По нашим исследованиям, выполненным в ходе реализации данной работы, таким видом бизнеса может стать дорожное строительство.

 

SWOT- анализ

Цель данного анализа заключается в следующем: на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании мы должны определить те мероприятия, которые позволят реализовать выбранный вариант стратегии развития предприятия. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в табл. 20.

Заключение: В бюджете РФ на 200.. год предусмотрено увеличение финансирования дорожного строительства. Лидерами на этом рынке являются 2 предприятия «Домострой» и «Рубикон». «Нижегородавтодор» постепенно теряет свои позиции на этом рынке, хотя и в настоящий момент его доля достаточно велика. Однако его конкуренты выигрывают в качестве оказываемых работ.

Дорожное строительство – сфера бюджетная. Главное здесь - закрепиться на этом рынке и найти хорошие заказы. Поэтому нашему предприятию необходимо сделать упор на службу маркетинга и укрепление деловых связей с администрацией. Оборудование можно купить, арендовать или взять в лизинг.

 

 

Таблица 20. SWOT- анализ

 

SWOT	Возможности: 1. Наличие квалифицированного персонала; 2. Наличие техники; 3. Удовлетворение потребностей клиента; 4. Стабильность спроса; 5. Наличие           устоявшихся связей с клиентом; 6. Наличие отработанного тех. процесса; 7. Наличие офисного помещения;	Угрозы: 1. Конкуренция; 2. Нестабильность экономического положения в стране; 3. Риск неплатежей; 4. Риск закрытия вакансий самим клиентом; 5. Возможность разрыва связей с постоянными клиентами
Сильные стороны: 1. Степень удовлетворенности клиента; 2. Возможность выхода на новых клиентов; 3. Соответствие технологии стандартам; 4. Возможность выполнения всех требований заказчика; 5. Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами; 6. Наличие деловых связей с внешней средой;	Максимально использовать возможности: 1.1. Постоянное повышение квалификации сотрудников, обучение использование этого в конкурентной борьбе; 1.2. Повышение удовлетворенности потребителя за счет: использования отработанной технологии, своевременности выполнения требований; 1.3 Поиск выгодных условий для привлечения капитала в связи со стабильностью спроса;	Минимизировать последствия от угроз: 1.1. Удержание конкурентных позиций за счет высокой степени удовлетворенности клиента и расширения деловых связей; 1.2. Риск неплатежей, а также риск закрытия вакансий самим работодателем по возможности минимизировать выбором надежного партнера, развитием деловых связей, заключением грамотно составленного договора. 1.5 Выгодно вкладывать средства в соответствии с экономической и политической обстановкой в стране; 1.6 Выполнение всех требований клиента в срок, а также договоренность в ценеминимизируют разрыв связей с постоянными клиентами;
Слабые стороны: 1.Доступность капитала; 2.Установление новых связей;	Устранение слабостей: 1.1. Повышения доступности капитала за счет 1.2. Установление новых деловых связей за счет выполнения все требований клиента;	Максимальная осторожность: 1.1. Малая доступность капитала и риск неплатежей 1.3. Плохое установление новых связей из-за низкой информированности о компании

 

Как было отмечено ранее, имеется возможность переобучить персонал, и эта работа не требует специальных разработок.

За три последних года среднегодовые объемы ввода в эксплуатацию автомобильных дорог и мостов значительно превысили аналогичные среднегодовые показатели предыдущих лет. Программа дорожных работ продолжает набранную динамику в части нового строительства, реконструкции и ремонта.

Однако развитие сети дорог общего пользования продолжает отставать от роста автомобильного парка. За годы экономических реформ уровень автомобилизации страны увеличился более чем в 2 раза, а в ряде регионов и городов – в три и более раз.

Объективные данные показывают, что Россия встала на путь автомобилизации населения и бизнеса с многочисленными сопутствующими факторами. В их числе:

- Развитие многочисленных сегментов реального сектора экономики (автомобильного, нефтеперерабатывающего, химической промышленности и т.д.).

- Развитие инфраструктуры автомобилизации и практически всего малого бизнеса.

- Изменение стандартов личностного поведения, в том числе и в части использования общественного транспорта.

- «Гуманизация транспортной системы», т.е. изменение пропорций суммарной грузовой и пассажирской работы в сторону общепринятых в мире стандартов. Именно в этой связи можно говорить о том, что автомобильные дороги уже сегодня стали средой обитания автомобилизированных граждан

Поэтому, делая заключения по нашему исследованию, мы пришли к выводу, что предприятию необходимо реализовывать стратегию концентрической диверсификации и вложить средства в дорожное строитель