Оценка эффективности проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

Техника управления проектами становится все более популярной среди менеджеров всех направлений, в том числе и маркетологов. Для успешной реализации проектов им необходимо хорошо знать риски и специфику своей отрасли, а также определить главную стратегическую силу, которая поможет достичь практического успеха.

В основе понятия об управлении проектами лежит термин «проект».

Проект - это временная деятельность, результатом которой является продукт или услуга. Эта деятельность имеет начало и конец. Когда она окончена, рабочая группа распадается или переключается на новые проекты.

Риски

Определение термина «проект» дает ключ к пониманию того, почему разработка проектов- очень трудное занятие. Ведь если мы получаем только один шанс правильно реализовать проект, как мы можем постоянно добиваться успеха? Ниже перечислены риски, в той или иной мере характерные для всех проектов.

Первый риск: персонал. Поскольку проект имеет начало и конец, должна действовать рабочая группа. Чем уникальнее проект для компании, тем труднее сформировать группу специалистов с соответствующими способностями. Добавьте к этой проблеме потребность в запуске нескольких проектов с разной продолжительностью и разными размерами рабочих групп. Может возникнуть ситуация, когда для работы в текущем квартале службе маркетинга потребуется десять специалистов, а в следующем - всего лишь пять. В такой ситуации можно балансировать между несколькими проектами в ущерб персоналу и ресурсам, однако это критический подход к организации дела.

Второй риск: бюджетирование. Большинство бюджетных периодов устанавливают для отражения периодичности учета, которого требуют налоговые службы и другие государственные структуры.

Тем не менее работа над проектами обусловлена другими факторами и зачастую не может ждать наступления следующего бюджетного периода. Если компания, начав свой финансовый год, узнает, что ее основной конкурент готовится выпустить на рынок улучшенный продукт, ей нецелесообразно ждать начала бюджетного процесса в следующем году, чтобы изыскать средства и наладить производство собственной новинки.

Третий риск: органы управления. Когда речь заходит о том, чтобы сделать проект успешным, обычно имеют в виду руководство текущей операцией, а не обслуживание проекта. Это неудивительно, поскольку зачастую проекты нуждаются в участии специалистов из разных подразделений компании. Уникальная природа проектов подразумевает, что единая вертикаль власти скорее исключение, чем норма.

Четвертый риск: оценка эффективности. Как только новый проект заработал, руководители начинают ждать от него достижения финансовых целей, в частности окупаемости. Тем не менее, поскольку ожидания требуют прогнозирования, они часто базируются на предположениях, а не на фактах. Проектную группу просят сделать нечто уникальное: решить новые проблемы и столкнуться с неожиданными обстоятельствами. Часто для проектов, которые уже имели успех в прошлом, трудно спрогнозировать будущее, потому что большинство из них включают в себя очень много переменных факторов.

Пятый риск: коммуникация. Если люди работают как одна совершенная система, коммуникация становится сердцем продуктивности. Нетрудно понять, почему «постоянная эффективная коммуникация всех сотрудников проекта является для него критическим фактором достижения успеха». Там, где требуются кооперация и согласованные усилия, временные и многофункциональные проектные группы должны уметь восстанавливать основные каналы коммуникации по каждому проекту

Чем серьезнее проект, тем сложнее им управлять. Управление усложняется и в том случае, если департамент маркетинга имеет десятки проектов. У каждого проекта есть свои риски, заинтересованные стороны, каналы коммуникации и потребности в ресурсах.

Новая стратегическая силаЭффективная реализация проектов- не менее важный фактор достижения успеха, чем планирование. Перерасход бюджета, нарушение сроков реализации проекта или неудовлетворительный результат работы проектной команды недопустимы.

Для эффективной реализации маркетингового проекта очень важно, чтобы все в компании воспринимали его не как тактическую, а как стратегическую задачу. Один топ-менеджер сказал: «Я нанимаю людей, которые нанимают людей, которые нанимают людей для управления проектами». Тем самым он констатировал наличие в своей компании распространенной проблемы: проекты выполняются без оглядки на стратегические цели компании, а топ-менеджмент не обращает внимания на детали проектов и дисциплину их руководителей.

Необходимо отметить, что управление маркетинговыми проектами не-обязательно должно быть поднято на уровень стратегии, поскольку не каждая компания основывает работу своей службы маркетинга на проектном управлении. Оценить важность маркетинговых проектов для компании и карьеры ее маркетинг-директора помогут приведенные ниже критерии:

«Управление проектами является для меня важным тактическим навыком». Если руководитель службы маркетинга управляет проектами, этот опыт становится для него важным тактическим навыком, так как помогает качественнее выполнять текущую работу. Чем больше количество проектов, которыми руководит менеджер, и чем они глобальнее, тем важнее мастерство управления ими;

«Моя компания тратит значительную часть бюджета на нужды проектов». Если компания получает высокие доходы от работы с проектами, способность ее менеджеров управлять последними - свидетельство их ценности для компании;

«Мой род деятельности предполагает управление проектами». Например, event-менеджеры тратят много времени на реализацию проектов, поэтому их карьерный рост напрямую зависит от совершенствования навыков управления проектами;

«У меня много проектов с предельным уровнем ответственно-сти».

Предельный уровень ответственности за проект означает, что его результаты имеют непосредственное отношение к профессиональной деятельности маркетолога, а не являются итогом работы какого бы то ни было подразделения компании, в которое службу маркетинга пригласили в качестве консультанта по узкому вопросу.

Ответственным этапом разработки проекта маркетинга является прогноз динамики и уровня цен. Определение уровня цены продукта осуществляется путем многовариантного расчета с учетом политики цен применительно к каждому конкретному рынку (сегменту) и глобальной политике предприятия. При этом учитываются показатели развития производства, потребления, состояния и перспектив развития рынка, движения цен в прошлом и их уровня в момент разработки прогноза. При составлении прогноза очень важно в полной мере учитывать специфику данного товара и обусловленные этим обстоятельством особенности конъюнктуры рынка.

При расчетах предполагаемых показателей прибыли и ее распределении следует учитывать определение высшим руководством предприятия желаемой суммы прибыли по предприятию в целом и по каждому производственному подразделению, существующие приемы и методы максимизации чистой прибыли, условия налогообложения и т. п.

Определение уровня рентабельности на перспективу требует: прогноза объема продаж; расчета нормы прибыли на осуществляемые капиталовложения; определения числа лет, необходимых для достижения планируемого уровня рентабельности производства продукта.

В целях улучшения конечных результатов производственно-сбытовой деятельности предприятия программа маркетинга может корректироваться в зависимости от конкретных внешних факторов (конъюнктура рынка и др.).

Разработка, контроль и корректировка проекта маркетинга - творческий процесс, требующий постоянного поиска наиболее эффективных решений. Непрерывность прямых и обратных связей с рынком в ходе выполнения маркетинговых программ позволяет своевременно приспосабливать структуру производства к изменяющимся потребностям и одновременно влиять на эти потребности