2020-08-05
458
Тема 6. Банкрутство підприємства як метод антикризового управління
Система антикризового управління підприємством.
Сутність банкрутства підприємства та причини його виникнення.
Сутність та ознаки санації.
Сутнісна характеристика та ознаки реструктуризації.
Система антикризового управління підприємством
На сьогодні вирішення проблеми банкрутства за нестабільних умов господарювання залишається вкрай актуальним і потребує більш глибокого дослідження з точки зору його запобігання та подолання кризових явищ в діяльності підприємств. Нестабільність економічного, політичного, соціального та економічного поля призвели до збільшення кількості підприємств, які знаходяться у кризовому стані. На практиці з кризою ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або брак у фірми потенціалу для успішного функціонування. З точки зору менеджменту можливе настання банкрутства є кризовим станом підприємства і його подолання вимагає спеціальних методів управління.
Існуючі методи АУ розподіляються в залежності від результатів їх застосування на дві групи:
1. тактичні методи: санація, даунсайзинг та банкрутство, застосування яких спрямовано на швидке покращення фінансових показників підприємства, тобто подолання наслідків кризи;
2. стратегічні методи: ліквідація, створення нових підприємств, регуляризація, модернізація, злиття, диверсифікація, реструктуризація та реінжиніринг, застосування яких змінює сутність бізнесу підприємства, його якісні характеристики (табл. 3).
Існування значної кількості методів пов’язане з наявністю різних підходів до антикризового управління підприємством та різною природою причин самих кризових явищ. Відповідно до того, що є причиною кризи, підприємству слід вибирати метод, який краще за інші допоможе усунути ці причини.
Таблиця 3 - Класифікація методів антикризового управління підприємствами
| Метод | Сутність та особливості застосування |
| 1 | 2 |
| Даунсайзинг | Зменшення виробничих потужностей та чисельності виробничого та управлінського персоналу підприємства відповідно до реального попиту та ринкових можливостей; використання призводить до значного скорочення постійних витрат, зменшення собівартості продукції |
| Банкрутство | Визнана господарським судом неспроможність боржника відновити свою платоспроможність та задовольнити визнані судом вимоги кредиторів не інакше як через застосування ліквідаційної процедури |
| Санація | Система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення платоспроможності, ліквідності, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства боржника в довгостроковому періоді; застосовується при виникненні загрози банкрутства |
| Ліквідація | Припинення діяльності підприємства, визнаного господарським судом банкрутом, з метою здійснення заходів задоволення визнаних судом вимог кредиторів шляхом продажу його майна |
| Регуляризація | Впровадження сучасних підходів до управління підприємством (формування системи стратегічного планування та управлінського обліку, створення комплексної системи фінансового контролю та планування, автоматизованої системи обліку, повноцінних маркетингових служб тощо) |
| Злиття | Об’єднання у межах однієї організації різних стадій виробництва та розподілу, різних видів діяльності; застосування є доцільним тоді, коли така інтеграція призводить до суттєвої економії на масштабі чи до значного зменшення трансакційних витрат |
| Реінжиніринг | Полягає у перепроектуванні бізнес-процесів підприємства; дозволяє досягти різкого, стрибкоподібного підвищення показників ефективності діяльності |
| Диверсифікація | Розширення сфери діяльності суб’єкта господарювання в будь-якому напрямі, щоб не бути залежним від одного ринку; доцільно застосовувати на початку створення підприємства та при перших ознаках кризи |
| Реструктуризація | Здійснення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм господарювання, які можуть забезпечити підприємству фінансове оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва; доцільно застосовувати на ранніх етапах життєвого циклу підприємства та у випадку неминучості кризи |
Існує система фінансових методів діагностики банкрутства і методика прийняття управлінських рішень в умовах загрози банкрутства. Ця методика призначена не тільки для підприємств, де криза очевидна і необхідно вживати невідкладних заходів щодо стабілізації, а для всіх підприємств, що працюють в ринкових умовах, оскільки її особливості дозволяють на ранній стадії виявити і усунути негативні чинники розвитку підприємства, а також намітити шляхи їх усунення.
Перед підприємством, що прагне вийти з кризи, стоять дві послідовні задачі:
¾ усунути наслідки кризи – відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове положення підприємства;
¾ усунути причини кризи – розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію підприємства з метою недопущення повторення кризових явищ у майбутньому.
Основною метою антикризового фінансового управління (АФУ) є швидке відновлення платоспроможності та відновлення достатнього рівня фінансової стійкості підприємства для уникнення його банкрутства. З урахуванням цієї мети на підприємстві розробляється спеціальна політика АФУ при загрозі банкрутства. Політика АФУ являє собою частину загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає в розробці і використанні системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства і механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його захист від банкрутства.
Стратегія запобігання банкрутству – спосіб дій, які забезпечують уникнення підприємством кризового стану, а у разі його виникнення вибір механізмів захисту від можливого банкрутства, спрямованих на фінансове оздоровлення підприємства шляхом координації управлінських рішень.
Реалізація стратегії запобігання банкрутству полягає у такому:
1. Здійснення аналізу фінансового стану з метою уникнення кризи підприємства, а у разі виникнення кризи – для визначення масштабів кризи підприємства та формування системи цілей виходу підприємства із кризи, що відповідають його масштабам.
2. Розроблення стабілізаційної програми відповідно до цілей стратегії запобігання банкрутству та вибір і використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації підприємства щодо масштабів кризи, у разі необхідності – вибір ефективних форм санації.
Реалізація термінових заходів щодо поновлення платоспроможності і відновлення фінансової рівноваги здійснюється за рахунок внутрішніх резервів (реструктуризація активів, збільшення доходу, зниження витрат).
3. Контроль результатів розроблених заходів щодо відновлення платоспроможності підприємства та виведення його з кризового стану. Виконання запропонованих заходів контролюється в системі контролінгу.
Крім того, головне в стратегії запобігання банкрутства підприємства, у вирішенні проблем ліквідності і платоспроможності – це професійне управління оборотними коштами. З одного боку, це передбачає оптимізацію джерел оборотних коштів на основі виробленої стратегії, а з іншого – розміщення цих коштів між матеріальними активами, а також в сфері виробництва і сфері обігу.
Основна роль в системі АУ відводиться широкому використанню механізмів фінансової стабілізації. Це пов’язано з тим, що успішне застосування цих механізмів дозволяє не тільки зняти фінансовий стрес загрози банкрутства, а й значною мірою позбавити підприємство від залежності використання позикового капіталу, прискорити темпи його економічного розвитку.
Варто відзначити, що за сучасних нестабільних умов господарювання є вкрай важливим запровадження на підприємствах системи АУ, яка націлена на запобігання кризовим ситуаціям, усуненню проблем до того моменту, коли вони ще не набули незворотного характеру. Ця система управління повинна також набувати своїх специфічних рис на кожному з управлінських рівнів і бути об’єднана спеціальною програмою стратегічного розвитку підприємства. Це дозволить своєчасно долати виникаючі тимчасові перешкоди, зберігати і збільшувати ринкові позиції за будь-яких зовнішніх (економічних, політичних, соціальних) умов, спираючись, в основному, на власні ресурси.
Таким чином, запровадження системи АУ на підприємстві має на меті здійснення таких заходів:
¾ діагностики процесів і тенденцій, що призводять до кризових ситуацій;
¾ прогнозування виникнення, розвитку і ймовірних наслідків кризових ситуацій;
¾ здійснення антикризового супроводження (виявлення процесів та тенденцій, що призводять чи можуть призвести до кризових ситуацій); ¾ проведення завчасної підготовки на випадок виникнення надзвичайних ситуацій (антикризова профілактика);
¾ організації і координації ефективних дій для подолання надзвичайних кризових ситуацій та їх наслідків.
Антикризове управління включає два види управління:
1. Попереджуюче управління, виникає при появі «слабких» сигналів про кризові ситуації й спрямоване на запобігання розвитку кризи.
2. Кризове управління, здійснюється при наявності кризових ситуацій на підприємстві.
Найбільш несприятливою з точки зору підприємства кризовою ситуацією є його банкрутство. Банкрутство підприємств – це останній етап розвитку кризової ситуації. Отже, можна сказати, що АУ – це ефективний менеджмент, який дає можливість вивести підприємство з кризи.
Антикризове управління – це сукупність заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства і які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення.
Аналіз літературних джерел дозволив виділити та згрупувати ключові характеристики системи антикризового управління.
Таблиця 4 – Система антикризового управління підприємством
| Складова | Характеристики |
| 1 | 2 |
| Предмет | передбачувані та реальні причини кризи, фактори кризи, проблеми, які спричиняють загрозу настання та розвитку кризи |
| Об’єкт | процеси розвитку криз на підприємстві |
| Суб’єкт | власник підприємства, економіст-фінансист (фінансовий директор), функціональний антикризовий менеджер (співробітник підприємства або консалтингової організації), представник санатора, представник кредиторів |
| Мета | швидке відновлення платоспроможності та фінансової сталості підприємства, що допоможе запобігти банкрутству |
| Види | ¾ активне управління (діагностика кризового стану на підприємстві, управління ризиком і контроль збитків, аналіз впливу на діяльність підприємства, управління кризовими комунікаціями, оцінка можливості відновлення діяльності підприємства), ¾ реактивне управління (управління кризовими комунікаціями, управління безпекою та збереженням ресурсів, відновлення ефективної діяльності підприємства), ¾ інтерактивне управління (підтримує ефективне функціонування підприємства, запобігає виникненню кризових явищ та здійснює навчальну функцію на підприємстві). |
| Стадії | ¾ передкризове управління (своєчасний управлінський вплив), ¾ управління в умовах кризи (стабілізація нестійкого стану), ¾ управління процесами виходу з кризи (мінімізація витрат і втрачених можливостей) |
| Підсистеми | ¾ підсистема контролю виконання виробничої програми, ¾ підсистема управління персоналом, ¾ підсистема управління інноваціями, ¾ підсистема управління фінансами, ¾ підсистема маркетингу, ¾ підсистема антикризової інвестиційної політики |
| Складові | ¾ антикризовий операційний менеджмент, ¾ антикризове фінансове управління, ¾ антикризовий маркетинг, ¾ антикризове управління персоналом, ¾ антикризове організаційне управління |
| Завдання | ¾ своєчасне діагностування передкризового стану та прогнозування кризових явищ; ¾ усунення неплатоспроможності, формування фінансової стійкості підприємства, мінімізація наслідків фінансової кризи; ¾ запобігання зниженню інвестиційної привабливості, скороченню власних коштів для фінансування виробничо-господарської діяльності, залученню значних коштів, які можуть призвести до фінансових труднощів чи фінансової кризи; ¾ моніторинг і постійний аналіз кадрової політики підприємства, вжиття заходів щодо зменшення плинності кадрів та формування стабільно постійного персоналу; ¾ аналіз відхилень в інноваційній активності підприємства; ¾ постійне дослідження збутової діяльності підприємства і своєчасне реагування на значні відхилення. |
| Функції | планування; організація; мотивація; контроль; діагностики кризового стану підприємства |
| Принципи | ¾ загальні (цілеспрямованості, плановості, комплексності, стимулювання, ієрархічності, динамічності рівноваги, економічності, наукової обґрунтованості, ефективності, єдності цілей, вдосконалення процесів та методів управління); ¾ специфічні (стратегічності, маневреності та гнучкості, програмування дій, здійснення політики адекватних дій, моніторинг дій, антикризові мотивації, попереджуваності, реалізації можливостей, адекватності реагування, відповідності антикризовим програмам, оптимального співвідношення централізації та децентралізації, локалізації кризи) |
| Методи | ¾ тактичні (санація, даунсайзинг); ¾ стратегічні (ліквідація, створення нових підприємств, регуляризація, модернізація, злиття, диверсифікація, реструктуризація, реінжиніринг). |
Антикризовому управлінню підприємством притаманні ті ж функції, що і звичайному управлінню, проте кожна з них зазнає суттєвих змін відповідно до вимог АУ, великого значення набуває ще функція діагностики кризового стану підприємства, яка складається з таких етапів: моніторингу, експрес-діагностики та фундаментальної діагностики.
Основні принципи, на яких повинна базуватись система АУ:
1) рання діагностика кризових явищ діяльності підприємства;
2) своєчасність реагування на різні кризові явища;
3) адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його життєдіяльності;
4) мобілізація внутрішнього потенціалу для виходу з кризи;
5) забезпечення контролю за результатами розроблених заходів.
Відповідно до складових антикризового управління виділяють основні групи цілей АУ: організаційні, маркетингові, фінансові, виробничі, кадрові (табл. 5).
Таблиця 5 – Цілі антикризового управління на підприємстві
| Група | Цілі |
| Організаційні | - стабілізація комунікації між відділами, - гнучка організаційна структура відповідно до рівня кризи |
| Маркетингові | - запобігання зменшенню кількості замовлень; - недопущення зниження якості продукції; - моніторинг цінової політики на аналогічні товари; - контроль роботи конкурентів |
| Фінансові | - мінімізація наслідків кризи; - підвищення платоспроможності і ліквідності; - скорочення витрат |
| Виробничі | - зменшення частки браку; - ліквідація надлишків запасів; - недопущення морального зносу обладнання; - стимулювання інноваційної активності; - ліквідація простоїв виробництва |
| Кадрові | зниження плинності кадрів; запобігання кризам у робочому колективі (психологічним, байдужості до праці, кризі взаємовідносин) |
