Методы и способы управления в конфликтных ситуациях

Труд менеджера (чем бы он ни занимался в фир­ме: производством или рекламой, финансами или кад­рами) заключается в следующем: ставить цели, стро­ить план действий, организовывать работу, заинте­ресовывать людей в ее результатах, проверять, все ли идет как следует, предвидеть последствия своих решений.

Менеджер: его место и роль в организации. Особенности управленческого труда

Менеджер - центральная фигура в фирме. Конеч­но, для успеха в бизнесе очень важны и качество това­ра, и капитал, и квалификация работников и многое другое, но если у фирмы плохой менеджер, ее не спа­сут ни деньги, ни люди - она может лишиться и того и другого.

Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом при­нимать решения по определенным видам деятельнос­ти организации.

Поскольку организация - это группа людей, рабо­тающих вместе и преследующих общую цепь, то фун­кция согласования, координации действий работников организации объективно обусловлена. Эту функцию руководства работой других людей реализует менед­жер. Специфика его труда состоит в том, что задачи любого плана - производственные, экономические, технические, социальные - он решает в основном и организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Учитывая это, можно определить труд менеджера кратко - менеджер обеспечивает выполнение работы. И одна из главных задач менеджера заключается в эф­фективной организации работы его подчиненных.

Труд менеджера не только объективно обусловлен, но и носит творческий, инициативный характер. По­этому правомерно говорить об искусстве управления менеджера. Правила, закономерности работы менед­жера существуют лишь как исходный пункт в совер­шенствовании стиля и организации его труда. Этот стиль вырабатывается каждым самостоятельно.

Искусство руководителя проявляется не только в координировании, налаживании коммуникаций и на­правлении работы подчиненных, но и в умении пре­доставлять им право решать вопросы, высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой фун­кцию контроля. До 80 % проблем, возникающих пе­ред менеджером, связано с человеческим фактором.

В большой сложной организации вся управленчес­кая работа разделена по горизонтали и вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных ру­ководителей во главе отдельных подразделений (ме­неджеры отделов). Вертикальное разделение управлен­ческого труда образует уровни управления.

Вне зависимости от количества уровней управле­ния руководители делятся на три категории. Это руко­водители низового звена (или операционные управля­ющие), руководители среднего звена и руководители высшего звена.

Руководители низового звена - это младшие на­чальники. Этот уровень находится непосредственно над неуправленческим персоналом предприятия и сопри­касается с ним. Младшие начальники контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за использование выделенных им ресурсов. Им прихо­дится очень много общаться со своими подчиненны­ми и совсем мало - со своим начальством. Типичной должностью на этом уровне является мастер, старший мастер, начальник участка, мастер смены.

Руководители среднего звена координируют и кон­тролируют работу руководителей низового звена. Ха­рактер работы руководителя среднего звена определя­ется содержанием работы вверенного ему подразделе­ния или отдела. Например, на промышленном пред­приятии начальник производственного отдела коорди­нирует работу руководителей низового звена, анали­зирует данные о производительности труда, взаимо­действует с другими подразделениями (скажем, по раз­работке новой продукции). Типичные должности на этом уровне: начальник цеха, начальник отдела, ди­ректор филиала. Руководители среднего звена «связы­вают» работу руководителей высшего и низового зве­ньев. Они готовят информацию для решений, прини­маемых на высшем уровне управления, и передают эти решения в трансформированной форме (В виде конкретных заданий) руководителям низовых звень­ев. Большая часть времени затрачивается руководите­лями среднего звена на устное общение с другими ру­ководителями среднего и низового звеньев.

Высший уровень управления гораздо малочисленнее других о Руководители высшего уровня принимают важ­нейшие для организации решения и влияют на весь облик организации. Среди этих руководителей в сфе­ре бизнеса можно назвать президента, вице-президен­та корпорации, генерального директора, В государстве - министров, в университете - ректора, прорек­тора.

Руководители высшего уровня выполняют громад­ный объем работы, которая является органически со­ставной частью их жизни, ибо рабочий день этих лю­дей никогда не заканчивается. До 70 % их времени занято запланированными (а также незапланирован­ными) заседаниями и всевозможными встречами, око­ло 22 % приходится на работу с бумагами, 6% зани­мают телефонные разговоры и 3 % - поездки и ос­мотры.

Специфические особенности управленческого труда:

·он представляет собой умственный труд, состоя­щий из трех видов деятельности: организацион­но-административной и воспитательной, анали­тической и конструктивной, информационно-тех­нической;

·участвует в создании материальных благ и ока­зании услуг опосредованно, через труд других ра­ботников;

·предметом труда является информация;

·средством труда - организационная и вычисли­тельная техника;

· результат труда - управленческое решение.

Современные модели менеджера, его личные характеристики.

Это составляющие модели менеджера. Рассмотрим каждую из них в отдельности.

Знания и умения менеджера. Во всем мире со­временный менеджер воспринимается как эффектив­ный, инновационный руководитель. А для этого он должен знать закономерности функционирования ры­ночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, формы и методы мотивации людей, теорию организации и методы моделирования орга­низационных структур хозяйствования, методы ком­плексного анализа результатов деятельности органи­зации. Менеджер должен знать действующее зако­нодательство и основы правового регулирования ме­неджмента в различных отраслях народного хозяй­ства и его сферах.

Менеджер должен уметь нестандартно мыслить, находить необходимые решения в условиях высокой степени риска; осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать биз­нес-план; осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потреб­ностей рынка; уметь владеть собой.

Личные качества менеджера. Среди них такие:

·широкий кругозор;

·профессионализм и творческий подход к работе;

·инициативность, изобретательность;

·уверенность в себе, целеустремленность;

·коммуникабельность, стремление работать в коллективе и с коллективом;

·самообладание, стрессоустойчивость;

· психологическая способность влиять на людей;

· ответственность, моральная надежность;

· внутренняя потребность к саморазвитию;

·вера в свои способности и успех.

Этические нормы менеджера. Слово «этика» В переводе с греческого означает привычку, обычай, пра­вила поведения. Этика имеет дело с принципами, оп­ределяющими правильное и неправильное поведение. Этика подразделяется на теоретическую (философскую) и практическую (или нормативную). Практическая эти­ка обосновывает нравственные принципы, идеалы, нор­мы. На этические нормы менеджера оказывают влияние два рода факторов: факторы, связанные с корпо­рацией (традиции корпорации, школы менеджмента, устав и положения компании, законодательство), и факторы, связанные с обществом (традиции страны, материальная и духовная культура общества, обще­ственное мнение, чисто человеческие этические нор­мы).

Менеджер в своей деятельности руководствуется общепринятыми правилами и нормами:

·следовать методам честной конкуренции;

·не использовать «грязные деньги»;

·выполнять данные обещания и следовать сказан­ному слову;

·не манипулировать людьми;

·быть требовательным, но не оскорблять досто­инство;

·проявлять воспитанность и хорошие манеры.

Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность управления оказывают влияние:

• способность управлять собой;

· упор на постоянный личный рост;

· способность принимать непопулярные, но оправданные по ситуации решения;

· навыки и упорство решать проблемы;

·способность влиять на окружающих;

·способность обучать и развивать подчиненных.

Ограничения саморазвития менеджера. Среди таких недостатков отметим следующие:

·неумение управлять собой;

·нечеткие личные цели и ценности;

·недостаточность навыков решать проблемы;

· недостаток творческого потенциала;

·неумение влиять на людей, обучать их;

·недопонимание особенностей и процессов управ­ления.

Современная экономическая жизнь характеризует­ся нарастанием и усложнением происходящих в ней процессов и проблем, постоянной борьбой за рынки сбыта, ресурсы и прибыльность, проблемами исполь­зования наемных рабочих, стрессами и неопределен­ностью в работе организаций, «вымыванием» тради­ционных ценностей.

Поэтому требования к современ­ному менеджеру растут. От него требуется способ­ность эффективно управлять собой и своим временем, прояснять свои личные ценности и собственные цели, поддерживать собственный рост и развитие, быстро и эффективно решать проблемы, гибко реагировать на изменения ситуации, использовать современные уп­равленческие приемы и подходы в отношении своих подчиненных, создавать и совершенствовать группы людей, способные быстро становиться изобретатель­ными и результативными в работе.

В американских школах бизнеса кандидат на полу­чение сертификата менеджера должен продемонстри­ровать свою компетентность в следующих областях:

· понимание природы управленческих процессов, знание основных организационных структур, фун­кциональных обязанностей и стиля работы менед­жера;

·четкое представление об ответственности менедже­ра, распределение ответственности по уровням уп­равления;

·способы повышения эффективности управления;

·знание информационной технологии и средств ком­муникации, необходимое для управления персона­лом, умение письменно и устно выражать свои мысли;

·компетентность в управлении людьми, отборе и подготовке специалистов, способность к лидерству и нормализации рабочих и личных взаимоотноше­ний среди подчиненных;

·знание особенностей взаимоотношений между фир­мой и клиентами;

·способность кандидата управлять ресурсами;

·способность планировать и прогнозировать деятель­ность фирмы с использованием средств вычисли­тельной техники;

·способность к самоконтролю и самооценке соб­ственной деятельности, умение делать выводы и повышать квалификацию, исходя из настоящих тре­бований и ожидаемых изменений в будущем.

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях;

·частичное, когда исключается только конфликт­ное поведение, но не устраняются глубинные пси­хологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

· полное, когда конфликт разрешается и на уров­не реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется та­ким образом, что стороны вынуждены прекратить кон­фликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководи­телю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

·различать повод конфликта и его причины;

·определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

·уяснить мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно знать жизненный путь работни­ков, их взгляды и убеждения, основные интере­сы, запросы;

·определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мо­тивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и пози­циях его участников, не делая акцента на их личност­ных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспеш­ных выводов.

Существует не один способ управления конфликт­ной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К струк­турным относятся:

· разъяснение требований к работе. Руководитель до­водит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразде­ления; кто предоставляет и кто получает различ­ную информацию, у кого какие полномочия и от­ветственность;

· координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, приня­тие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает ис­пользование иерархии для управления конфликт­ной ситуацией, так как подчиненный знает, чье ре­шение он должен исполнять.

Из средств интеграции используются межфункци­ональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаи­мозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт;

· общеорганuзацuонные комплексные цели. Эффек­тивное осуществление этих целей требует совмест­ных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей на­правляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала;

· структура системы вознаграждений. Она должна быть такой чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организацион­ных комплексных целей, помогающие другим груп­пам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или по­вышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Существует три точки зрения на конфликт:

1)менеджер считает, что конфликт не нужен и нано­сит только вред организации. И поскольку конф­ликт - это всегда плохо, дело менеджера - устра­нить его любым способом;

2)менеджер считает, что конфликт - нежелатель­ный, но распространенный побочный продукт орга­низации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возни­кал;

3)менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К приме­ру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфлик­ты будут возникать всегда, и это вполне нормаль­ное явление.

В связи с этим выделяют педагогические и адми­нистративные способы управления конфликтом:

·педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяс­нение требований к работе и неправомерных дей­ствий конфликтующих и другие меры воспитатель­ного аспекта);

·административные (силовое разрешение конфлик­та - подавление интересов конфликтующих, пе­ревод на другую работу, различные варианты разъ­единения конфликтующих. Разрешение конфлик­та по приговору - решение комиссии, приказ ру­ководителя организации, решение суда).

В заключение изложения проблемы конфликта ука­жем на возможные ошибки руководителей, которые стремятся разрешить конфликт:

·недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;

·безосновательное обвинение сторон в предвзятос­ти суждений;

·предпочтение одной стороне на основе прежних свя­зей;

·зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, слухов, домыслов;

·взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;

·утаивание части или всех интересов сторон;

·припоминание старых обид и промахов подчинен­ных.

Но в целом позиция специалистов по отношению к разрешению конфликтов достаточно оптимистична: конфликты управляемы, и их можно успешно разре­шать.