Анализ рисков и планирование непредвиденных обстоятельств

Бюджет маркетинга

После того как направление действий определено, должно быть подготовлено детальное описание необходимых средств по каждому компоненту комплекса маркетинга. Эти средства состоят из кадров, программы действий и бюджета маркетинга.

Достижение цели предполагает наличие компетентных кадровых ресурсов, действующих в рамках подготовленной структуры. Наличие плана позволяет предусмотреть набор недостающего персонала или повышение квалификации имеющихся сотрудников. План может включать также перестройку структуры фирмы, например переход к системе управляющего товаром.

Программа действий содержит подробное описание всех мероприятий, которые нужно выполнить, чтобы осуществить избранную стратегию. Она дополняется календарным планом и документом, фиксирующим распределение ответственности и обязанностей между исполнителями программы. Это программа служит основанием для разработки бюджета маркетинга, который после одобрения руководством фирмы, становится по сути ведомостью доходов и расходов.

Разработка и согласование бюджета маркетинга

Планирование может осуществляться различными способами. Принятая процедура должна быть простой, но охватывать всю фирму. Она состоит из двух этапов:

1) руководители подразделений, управляющие товарами и марками, определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей; эти данные обобщаются менеджером по маркетингу и представляются исполнительной дирекции и совету директоров;

2) исполнительная дирекция и совет директоров анализируют бюджет, оценивают совместимость конкретных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои замечания и рекомендации.

Чтобы стать эффективным, план маркетинга должен:

- быть достаточно стандартизированным, что облегчит его редактирование и обсуждение;

- предусматривать запасные варианты и необходимые корректирующие воздействия;

- включать систематический пересмотр в заданные моменты времени с осуществлением корректировки;

- рассматриваться как инструмент управления, жестко фиксирующий базовые цели и избранную политику, но адаптируемый в отношении количественных показателей на базе краткосрочных прогнозов.

Даже при самом тщательном планировании во внешней среде фирмы возникают неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют «кризисы» или, по выражению Ансоффа, «стратегические сюрпризы».Есть два аспекта риска. Прежде всего, мы должны признать, что наша способность, предсказывать будущее в деталях, ограничена определенными событиями, которые можно предугадать. У нас также есть все основания предполагать, что и другие события, в настоящий момент непредсказуемые, имеют высокую вероятность появления. Процесс оценки с помощью весов учитывает эти непредсказуемые события с помощью цели "гибкость".

Однако и в тех событиях, которые мы можем предвидеть, также содержатся элементы риска. Во-первых, если предположить, что наши гипотезы об условиях бизнеса в будущем верны, ожидания относительно успеха организации в каждой конкретной отрасли, скорее всего, сбудутся. Но, её деятельность может, как превзойти все ожидания, так и обернуться полным провалом. Во-вторых, перспективы будущих условий бизнеса, на которых основаны предположения, сами по себе являются оценками возможных событий. В-третьих, наша организация непременно встретит жесткую конкуренцию других фирм, что приводит к возрастанию остроты соперничества и попыткам минимизировать эффективность ее деятельности. Поэтому перспективы проектов зависят от трех источников неопределенности: неопределенности оценки результатов; неопределенности в прогнозировании среды; неопределенности реакции конкурентов.

Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо: - выявить чувствительные места и зоны опасности - построить систему слежения и выработки сигналов тревоги - разработать план реакции или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию и может быть оперативно введен в действие - адаптировать описанную процедуру к главным рискам. План выхода из кризиса должен предусматривать следующие элементы:

- систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы;

- распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами:

- группой поддержки морального климата;

- группой текущего управления;

- группой выработки реакции на чрезвычайные события.

- создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом;

- заблаговременную подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации