Разработка и реализация маркетинговой программы АКУ организации

Диагностика и прогнозирование несостоятельности организаций

Зарубежные специалисты подходят к процедуре диагностики банкротства с научной точки зрения.

Существует двухуровневая система показателей. К группе показателей относят:

1) повторяющиеся существенные потери в основной производственной сфере;

2) превышение некоторого критического уровня кредиторской задолженности;

3) чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений.

4) устойчивые низкие значения критерия ликвидности.

5) хроническая нехватка оборотных средств.

6) устойчивое увеличение до опасных пределов доли заемных средств в общей сумме источников средств.

7) ошибочная реинвестиционная политика

8) превышение размеров заемных средств над установленными лимитами

9) невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами.

10) высокий удельный вес кредиторской и дебиторской задолженности.

11) наличие сверхнормативных товаров и производственных запасов.

12) ухудшение отношений с банковской системой

13) вынужденное использование новых источников на невыгодных условиях.

14) применение в процессе производства морально и материально устаревшего оборудования.

15) потенциальные потери долгосрочных контрактов.

16) неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Вторую группу показателей составляют критерии, и показатели не благоприятное значение которых в течение длительного периода могут привести к несостоятельности и банкротству. К ним относятся:

1) потери ключевых сотрудников из аппарата управления;

2) вынужденные остановки, нарушение ритмичности производственного технологического процесса;

3) недостаточная диверсификация деятельности организации,

4) участие предприятия или организации в судебных разбирательствах с непредсказуемыми расходами и исходами.

5) потеря ключевых контрагентов

6) недооценка необходимости постоянного технологического и технического обновления оборудования

7) политический риск связанный как с самой организацией, так и сферой подразделения.

21.11

Маркетинговая программа является основой для постановки задач для стратегического планирования.

Развитие организации.

Суть маркетинговой программы в период финансового оздоровления заключается в том, чтобы максимально учитывать требования рынка, сохранив при этом занятие новой продукции новых сегментов.

Основными направлениями являются:

1) дополнительные исследования по выявлению потенциальных рыночных сегментов;

2) обоснование целесообразности захвата новых сегментов;

3) определение метода закрепления на старых рынках, обновление рынка и выход на новые рынки;

4) выбираются средства маркетинга в соответствии с этим

5) обоснование целесообразности закрепления на том или ином рынке в соответствии с перспективами его расширения.

Основным условием разработки эффективной маркетинговой стратегии является её адаптация для занятия рынка, а так же для занятия и потенциальных рыночных сегментов.

В зависимости от вида товаров и его потребительских свойств организация имеет возможность размещать его, разрабатывая при этом политику сегментирования рынка.

Суть заключается в том, что необходимо сбалансировано учитывать все требования на основании чего, и становится возможным разработать технологическую стратегию компании, увеличивая при этом выпуск продукции, которая в данный момент имеет высокий устойчивый спрос.

Если специфика выпускаемой продукции организации не позволяет увеличивать новый рыночный сегмент, то концепция поведения копании должна быть основана на вытеснении конкурентов, путём повышения качества, снижения издержек на её производство и реализацию, применение гибких скидок, позволяющих сформировать круг постоянных и платёжеспособных потребителей.

Основные усилия должны быть направлены на завоевание более емких рыночных сегментов.

Обоснование целесообразности работы на том или ином сегменте рынка:

1) емкость сегмента и перспективы его роста;

2) возможности и пределы варьирование сегмента;

3) требования потребительских характеристик;

4) возможность эффективного взаимодействия с потребителями продукции на данном рыночном сегменте.

Таким образом, в антикризисном управлении маркетинговые стратегии проходят 4 стадии своего существования:

1) анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей предприятия: 2) отбор целевых рынков;

3) разработка комплекс - маркетинга;

4) разработка и реализация сформированной маркетинговой программы.

Маркетинговая стратегия организации должна учитывать период подъёма и спада рыночной активности, по сегментам, которые являются либо занятыми, либо перспективными.

Таким образом, необходимо реализовывать следующие мероприятия:

1) определение целевого направления маркетингового исследования;

2) разработка стратегии в соответствии с целевыми политиками конкурентов;

3) приобретения активов слабых конкурентов;

4) реализация ресурсосберегающих программ

5) выход на внешние рынки за счёт более низких цен.

Таким образом, маркетинговая антикризисная программа предоставляет собой комплекс мер на долгосрочную и краткосрочную перспективу.

В этом случае, разрабатываемый маркетинговый план представляет собой совокупность действий организации на различных сегментах рынка.

При этом указывается:

1) производственный потенциал;

2) финансовое состояние и возможность его стабилизации;

3) основная цель деятельности в расширении рынка.