Организационные структуры управления проектами и их выбор исходя из особенностей проекта

Рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия (табл. 3.4): 1) «внешняя среда – организация», 2) «подразделение – подразделение», 3) «индивид – организация».

Уровни взаимодействия	Типы структур
1. Взаимодействие с внешней средой	Механистическая	Органическая
2. Взаимодействие подразделений	Линейно- функциональный	Дивизиональная	Матричная
3. Взаимодействие с человеком	Корпоративная	Индивидуалисткая
		Ориентация на внутренние проблемы	Ориентация на потребителя

Механистический подход предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход часто критикуется, хотя его применение целесообразно и в современных условиях.

Классификация организационных структур по методу взаимодействия с внешней средой на механистические и органические является наиболее терминологически корректной.

1.1. Понятие организационной структуры предприятия:

1.1.1. линейная

1.1.2. линейно-функциональная

1.1.3. линейно-штабная

1.1.4. матричная

1.1.5. смешанная

1.2. Виды и структуры предприятий оптовой торговли.

В процессе деятельности между сотрудниками фирмы и ее структурными подраз­делениями, устанавливаются связи. Они носят информационный, техно­логический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Требования к этим связям взаимно противо­речивы. С одной стороны, для устойчивости работы си­стемы необходимо, чтобы эти связи были стабильны, ус­тойчивы, но, с другой стороны, включение качественно новых агентов производства, новых факторов производ­ства требует функциональной гибкости, подвижности связей, развития их эвристического характера. Таким образом, внутренняя противоречивость в самом характе­ре управления должна быть заключена в структуре и функциональных связях системы управления.

Совокупность всех элементов и звеньев системы уп­равления и установленных между ними постоянных свя­зей носит название организационной структуры управ­ления (ОСУ).

Исторически сложились четыре основных типа ОСУ, которые выражают различные степени детерминизма и функциональной гибкости и используются в различных сферах и условиях применения:

· линейная

· линейно-функциональная

· линейно-штабная

· матричная

Линейная:

Характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Линейно-функциональная

форма управления, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении. При такой схеме управления компанией выделяют, как правило, штаб, объединяющий специалистов-управляющих по направлениям деятельности фирмы, называемый советом директоров или советом управляющих. Этот орган задает стратегию развития компании, участвует в решении вопросов на стыке проблем, а также принимает отчеты от элементов структуры линейного управления.

Линейно-штабная структура управления

Структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений - штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

Достоинства данной структуры: сохранение достоинств линейно-функциональной структуры, повышение качества решений линейных руководителей на основе рекомендаций штабов, относительная простота построения, повышение компетентности персонала.

Недостатки: удлинение процесса принятия решения, возможность несогласованностей в деятельности отдельных штабных подразделений, высокая загруженность линейного руководителя.

Матричная структура управления

Этот тип организационной структуры создается путем совмещения функциональной и дивизиональной структур. Матрицу образуют две линии властных полномочий. По горизонтали расположена дивизиональная иерархия (проекты), а по вертикали - функциональная. Функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль. А для обеспечения выполнения проекта создается специальная группа, в которую входят специалисты из разных функциональных подразделений. Эти специалисты периодически встречаются для обмена информацией и совместной работы. Руководитель проекта выполняет роль координатора: он планирует ход работ по проекту, согласовывает свой план с руководителями функциональных подразделений, координирует работу специалистов, и, разумеется, отчитывается перед вышестоящим руководством о результатах.

Схематически матричная структура будет выглядеть следующим образом:

Система подчинения в матричной структуре носит двойной характер: сотрудник, находящийся на пересечении цепочек подчиняется одновременно и руководителю проекта, и руководителю функционального подразделения, к которому этот сотрудник собственно и относится. При этом менеджер проекта определяет в основном, что и когда должно быть сделано по данному проекту, а функциональный руководитель решает, кто именно и каким образом будет выполнять ту или иную работу.

При переходе к матричной структуре управления на первых порах проблемы могут возникать как у матричных руководителей, имеющих в своем подчинении только "половину" сотрудника, так и у сотрудников, оказывающихся в роли "слуги двух господ". Эта двойственность полномочий и ответственности - основная причина, возникающих в структуре противоречий.

Преимущества данной структуры: сочетание преимуществ линейно-функциональной и проектной структур, упрощение координации работ по отдельным проектам, увеличение гибкости структуры в связи с упрощением перераспределения персонала.

Недостатки: создание отношений двойного подчинения, усложнение механизма управления, появление противоречивых ситуаций, возможность спорадического возникновения дефицита (или недогрузки) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.