2014-02-12
895
Функции управления производством
Способ достижения цели (состав и порядок действий) реализуется через функции управления производством – деятельности по выявлению и удовлетворению определенного класса потребностей. Эта деятельность протекает во времени. Поэтому формирование всего спектра функций управления может быть представлено двумерно ориентированной таблицей (рис. 1.7). Каждая из выделенных функций далее делится на части по принадлежности к потребляемым ресурсам. Они составляют третье измерение матрицы функций управления. В соответствии с нею представляется возможным однозначно формировать управленческие задания: например, “определить и запланировать на следующий год капитальные вложения на развитие в строительной фирме базы строительной индустрии”.
| Ре- сур- сы |
| Ре- сур- сы |
| Отчёт о результатах. Выра-ботка решений для будущего времени (обратная связь) |
| Оперативное регулирование |
| Прогнозирование |
| Контроль, учёт |
| Функции управления |
| Удовлетворение потребностей |
| Выявление потребностей |
| Будущее |
| Текущее |
| Время |
| Прошедшее |
| Планирование |
| Анализ |
|
|
|
Рисунок 1.7 – Матрица главных функций управления производством
Каждый вид ресурсов может рассматриваться по частям. Соответственно детализируются и функции управления. В практике чаще всего выделяют следующие функции: планирование, оперативное управление, контроль, учёт, анализ, инженерно-техническая и технологическая подготовка производства, мотивация, правовое обеспечение.
2 Контроллинг: концепция системного управления крупными производственными системами
Модель управления предприятием, его персоналом есть не что иное, как форма организации совместной деятельности. Различают четыре основные модели, четыре типа организационной культуры управления: бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партиципативную.
При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:
· работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
· для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;
· организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
|
|
|
· поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;
· на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.
При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу полагает, что:
· работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;
· рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;
· работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;
· высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
· работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.
В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:
· работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;
· лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющийся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;
· наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;
· властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;
· ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;
· для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.
При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:
· подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
· каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;
|
|
|
· индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;
· взаимодополнительность способностей команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;
· для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы. Незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение. Требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;
· процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, в оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.
Названная последовательность моделей соответствует историческому процессу организационно-культурной эволюции. Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе – Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в подобного рода человеко-машинных системах трактовался как «винтик». Поэтому проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации – повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и «человеческого материала») этих систем.
Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн) рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации – таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус партнера (хотя и неравноправного) во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.
|
|
|
Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый неквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности – такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.
Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к гуманистическим ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно организованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. при решении, в первую очередь, неординарных проблем созидание оптимальной формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов – таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-90-х гг., получившего название team management – командный менеджмент.
Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в ХХ в.:
· доктрина научной организации труда;
· доктрина человеческих отношений;
· доктрина контрактации индивидуальной ответственности;
· доктрина командного менеджмента.
Причем последняя парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партиципативной организационной культуре других организационных культур. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур – бюрократической, органической и предпринимательской – делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессионализма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.
2.2 Стратегическое и оперативное управление: взаимодействие и контуры функций управления
Важную сторону проблемы управления составляет подход к поиску средств выживания предприятия в конкурентной борьбе и достижения поставленных целей. Для современных условий ведения западного бизнеса базовой является формула стратегического управления. Раньше, свыше 20 лет назад, преобладало оперативное управление. Различие между ними понятно из таблицы 2.1.
Таблица 2.1 – Сравнение оперативного и стратегического управления
| Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Миссия, предназначение | Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации | Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц |
| Объект концентрации внимания менеджмента | Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов | Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
| Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Основа построения системы управления | Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология | Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
| Подход к управлению персоналом | Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций | Взгляд на работника как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия |
| Критерий эффективности управления | Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения |
Несмотря на большие различия, стратегическое управление не отвергает оперативное управление, а предполагает его наличие, отводя ему роль текущей реализации целей, определенных на стратегическом уровне. В соответствии с этим можно выделить два (либо даже три) контура цепи взаимодействий функций управления (рис. 2.1).
2.3 Контроллинг: концепция, функции, задачи
Для нашего времени характерно состояние повышенной неопределенности относительно условий управления бизнесом. Поэтому возрастают требования к информационной и коммуникационной поддержке менеджмента. Это должна быть система, которая бы обеспечивала руководство информацией о текущем состоянии дел и давала методически грамотно обоснованный прогноз применительно к возможным сценариям
| 2, 3 |
| Внешняя среда и внешние установки |
| Управление (принятие решений) |
| Оценка ситуации и регулирование |
| Предприятие (его производственно-хозяйственная и финансово-экономическая деятельность) |
| Контроль контроль |
| Учёт учёт |
| Планирование |
| Экономический анализ и оценка состояния |
| Отчётность |
| Стратегический прогноз (например, 5-летний план) |
| Ретроспективный анализ |
1 – контур оперативного управления; 2 и 3 – контуры тактического и статистического управления.
Рисунок 2.1 – Контуры взаимосвязи функций управления предприятием
развития внутренних и внешних условий и связей. Зарубежный опыт показывает, что базовые проблемы модернизации организационной и информационной структуры организации, предопределяющие стабильно эффективное управление бизнесом, решаются на основе достижений контроллинга.
Под контроллингом понимается концепция системного управления предприятием, нацеленная на успешное функционирование организационных систем в долгосрочной перспективе - через совокупность экономических показателей, оценивающих положение дел и позволяющих вырабатывать верные управленческие решения. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета, анализа и оценки ситуации для принятия управленческих решений. Если в задачи традиционного контроля (и контролера) входит подготовка информационной модели бизнеса (преимущественно текущего), а в задачи менеджера – выбор и принятие решения, то в задачи контроллинга (и контроллера) – поиск и подготовка обоснованных решений. Через контроллинг как бы сливаются воедино предпринимательская и партиципативная организационные культуры управления, усиливаются их преимущества и, по существу, формируется новая модель.
Уточним и конкретизируем определение применительно к строительной отрасли. Контроллинг – это концепция, а также методическая и инструментальная база поддержки системного экономического управления крупными и средними предприятиями, нацеленная на обеспечение долговременного устойчивого и эффективного функционирования предприятия строительного бизнеса с учётом всех возможных шансов и рисков.
В литературе по управлению недвижимостью говорится, что контроллинг “ориентирует управленческий процесс на достижение главной стоимостной цели предприятия – оптимизацию финансового результата через максиматизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности”.
Контроллинг многими понимается как контроль, проверка, т.е. конечная стадия системы управления, что недостаточно, неверно, ограниченно. Такое понимание контроллинга ничего не меняет в принятой сейчас системе управления.
Полным и правильным, т.е. перспективным и новаторским следует понимать значение контроллинга в значении “управлять”, “руководить”. В таком понимании “контроллинг” представляет особую концепцию управлением предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов планирования и контроля. В этом случае основой формирования контроллинга являются:
· использование инструментов контроллинга, особых методов и техники анализа;
· системное формирование информационных систем контроллинга;
· системная коммуникация между отдельными организационными участками;
· изменение подходов и способов мышления.
С функциональной точки зрения контроллинг представляет собой подсистему управления, нацеленную на процессы планирования и контроля, на их координацию и информационную поддержку.
Каковы место и роль службы контроллинга в организационной структуре управления фирмой?
Служба контроллинга выполняет сервисную, обслуживающую функцию для менеджмента, а контроллер на предприятии играет роль экономического советника менеджера. Если руководитель несёт ответственность за результат производственно-хозяйственной деятельности, то контроллер – за методическую обоснованность принятия решений, их своевременность и согласованность между всеми функциональными подразделениями.
Предметом контроллинга является система планирования, контроля и информационной поддержки управления. Планирование рассматривается широко и включает в себя также учёт, отчётность, экономический анализ. Цель контроллинга состоит в развитии потенциальных возможностей предприятия строительного бизнеса с оптимизацией стабильности его экономического состояния.
Опорными положениями концепции контроллинга являются:
· философия доходности на продолжительное время;
· эффективная организационная структура;
· информационная система под задачи целевого управления;
· разбиение задач контроллинга на циклы, чтобы обеспечить итеративность планирования, контроля исполнения и корректирования решений.
Философия доходности – предполагает:
· направленность на рентабельность;
· непрерывность контроля издержек и мероприятий по их снижению;
· сочетание ориентации на клиентов и на доход;
· связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия;
· синхронизация целей предприятия и личности;
· рост суммы активов предприятия;
· непрерывная оценка клиентов по критерию доходности.
Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и корректирования прежних решений. Этап контроля отклонений плана и факта включает анализ фактических данных по контролируемым показателям и последующую разработку необходимых мероприятий. Общая схема функционирования системы контроллинга обозначена на рисунке 2.2.
Функции и задачи контроллинга вытекают из его целей. Цели контроллинга непосредственно подчинены целям предприятия и могут состоять, например, в достижении определенного уровня рентабельности и объемов производства при заданном уровне ликвидности.
Функции контроллинга включают те направления деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Это учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка текущих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению этих причин (табл. 2.2).
| Учёт |
| Стратегические цели фирмы (предприятия) |
| Изменяющиеся условия внешней среды |
| Стратегический план (СП) развития организационной системы и бизнеса |
| Согласование ОП с СП |
| Оперативные планы (ОП) |
| Координация и интеграция ОП по различным бизнес-процессам |
| Обеспечение руководства информацией (для различных уровней управления и периодов времени) |
| Система контроля за исполнением планов, корректирование их содержания и сроков исполнения |
| Адаптация организационной структуры и управления предприятием |
Рисунок 2.2 – Принципиальная схема функционирования системы контроллинга
Концепция контроллинга сформировалась в процессе эволюции отдельных функций управления предприятием в интегральную систему, отвечающую необходимости комплексного подхода к управлению во все более усложняющейся системе внешних и внутренних связей. При этом: управление по направлениям преобразовалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами – в маркетинг; бухгалтерский и производственный учет – в систему контроля и регулирования; управление производством – в компьютеризированное интегральное производство. Они и составляют объекты информационно – аналитической поддержки «контроллинг».
Что касается функции планирования, то служба контроллинга не определяет что планировать, а только оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Реализация планов остается в компетенции руководителей.
Объем функций, отводимых службе контроллинга, определяется размером организации, ее экономическим состоянием, пониманием руководства необходимости иметь такую службу, уровнем диверсификации производства, сложившимся уровнем конкурентности, квалификацией управленческого персонала и другими обстоятельствами. Мелкие организации могут не иметь службу контроллинга либо ограничиться одним контроллером.
Таблица 2.2 – Основные функции и задачи контроллинга
| Функции | Задачи |
| Учет | - Сбор и обработка информации |
| - Система внутреннего (управленческого) учёта | |
| - Методы и критерии оценки деятельности предприятия и его подразделений | |
| Планирование | - Информационная поддержка при разработке основных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок) |
| - Совершенствование системы планирования | |
| - Установление потребности в информации и периодичность планирования | |
| - Координация процесса обмена информацией | |
| - Координация и агрегирование планов по времени и содержанию | |
| - Проверка планов на полноту и реализуемость | |
| - Составление сводного плана предприятия | |
| Контроль и регулирование | - Расчет контролируемых величин |
| - Сравнение плановых и фактических величин | |
| - Определение допустимых границ отклонений величин | |
| - Анализ отклонений, интерпретация причин, выработка предложений | |
| Информаци-онно-аналитическое обеспечение | - Разработка «архитектуры» информационной системы |
| - Стандартизация информационных носителей и каналов | |
| - Предоставление информационных материалов (для контроля и управления) | |
| - Сбор и систематизация данных | |
| - Разработка инструментария(для планирования, контроля и принятия решений) | |
| - Консультации (по выбору мероприятий и решений) | |
| - Обеспечение экономичного функционирования информационной системы | |
| Специальные функции | - Сбор и анализ данных о внешней среде (рынки денег и капитала, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы) |
| - Сравнение с конкурентами | |
| - Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами, открытие и закрытие филиалов | |
| - Проведение калькуляций для особых заказов | |
| - Расчеты эффективности инвестиционных проектов |
