Разработка общей стратегии вывода муниципального образования из кризиса

Задачи и направления.

1. Разработка общей стратегии вывода муниципального образования из кризиса.

2. Реструктуризация «Портфеля заказов».

3. Реструктуризация организационной структуры муниципального образования.

4. Реструктуризация финансовой структуры муниципального образования.

Разработка эффективных мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия на основе реструктуризации его производственной, организационной и финансовой структуры невозможно без проведения диагностики его состояния и разработки общей стратегии вывода предприятия из кризиса.

Разработка стратегии антикризисного управления строится на
использовании уже имеющихся и широко описанных в литературе методов
стратегического планирования. Для формирования стратегии антикризисного управления применяется метод ситуационного аудита -«SWOT-АНАЛИЗА», широко используемый при маркетинговых исследованиях. SWOT- АНАЛИЗ это метод изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.

Метод ситуационного аудита - «SWOT - АНАЛИЗ» по своей сущности метод «Мозговой атаки», когда разработка стратегии развития фирмы проводится в результате проведения нескольких производственных совещаний, участие в которых принимает высший и средний менеджмент предприятия. Алгоритм разработка стратегии антикризисного управления включает основные следующие основные этапы:

Этап 1 Определение Миссии фирмы

Основной целью и результатом данного этапа является определение, какие направления деятельности предприятия могут вывести предприятие из кризиса.

Этап 2 Определение генеральной цели развития

Основные требования к Генеральным целям, формируемых на каждом этапе, следующие: 1. Глобальность; 2.Конкретность; 3.Реальность (достижимость в запланированный срок); 4. Измеримость достижения (количественная или качественная). Поэтому крайне важным является определение периода планирования достижения Генеральной цели, который в значительной степени зависит от уровня кризиса переживаемого предприятием и стабильности внешней среды и, обычно, он составляет от 3 до 5 лет.

Этап 3 Проведение ситуационного анализа предприятия по реализации Миссии и достижению поставленных целей развития

На этом этапе в результате коллективного обсуждения (мозговой атаки) определяются: Сильные, Слабые стороны сегодняшнего состояния предприятия, Угрозы и возможности предприятия по достижению поставленных целей. Считается, что Сильные и Слабые стороны определяются, прежде всего, внутренними (эндогенными) факторами эффективности управления деятельностью предприятия, а Угрозы и возможности определяются внешними (экзогенными) условиями рыночной среды, в которой функционирует предприятие.

Этап 4 Разработка мероприятий по достижению поставленной Генеральной цели

Данный этап является логическим продолжением предыдущего этапа и продолжением «мозговой атаки», когда участникам совещания предлагается дать свои предложения (мероприятия), направленные на развитие Сильных сторон, преодоление Слабых сторон и Угроз, реализации имеющихся возможностей для достижения поставленной Генеральных целей вывода предприятия из кризиса - восстановление платежеспособности - Обеспечение рентабельности - Переход к экономическому росту.

Необходимым условием данного этапа являются: исключение критики предложений и вопросов, связанных с возможностью финансового обеспечения предлагаемых мероприятий.

Этап 5 Распределение мероприятий по годам планируемого периода

Этот этап является заключительным в процедуре ситуационного анализа, в результате его проведения участниками совещания определяется последовательность осуществления мероприятий по выводу предприятий из кризиса и ответственные за разработку механизма их реализации.

После этого, процедура ситуационного анализа заканчивается. Очевидно, что в результате этой процедуры руководство предприятия не получит окончательного варианта реструктуризации предприятия, но оно получит необходимую информацию и понимание направлений ее реализации.

2. Реструктуризация «Портфеля заказов».

Оценка рыночных возможностей предприятия является первоначальным и наиболее важным вопросом процедуры наблюдения, когда временный управляющий должен дать первому Собранию кредиторов и Арбитражному суду обоснованную оценку возможности вывода предприятия из состояния неплатежеспособности, а также отправной точкой для процедуры арбитражного управления.

Реализация данного этапа начинается с формирования определения перспектив развития и оценки доходности существующих бизнес линий предприятия, выработка маркетинговой политики по существу и является основой Реструктуризации портфеля заказов предприятия.

Управление предприятием на основе маркетинговой политики предполагает строгую последовательность в принятии решении. Приняв управление предприятием, арбитражный управляющий, прежде всего, должен исследовать внутреннюю и внешнюю среду деятельности предприятия. Основным методом исследования является построение -Классификатора бизнес - линий предприятия.

При осуществлении антикризисного управления предприятием, анализ безубыточности продукции, является одним из способов для классификации портфеля продукции с точки зрения ее доходности и перспектив развития производства. Классификация продукции может быть проведена с учетом трех оценочных параметров:

ПРi - показателей порога рентабельности отдельных видов продукции;

Vi - объемов производства отдельных видов продукции;

Pi - объемов продаж произведенных отдельных видов продукции.

С учетом динамики этих показателей продукция предприятия может быть сгруппирована следующим образом:

Группа 1 ПК < Vi = Bi - продукция реализуется легко, продукция является рентабельной и перспективной для предприятия.

Задача маркетинга:

• проверка емкости рынка: увеличение объемов производства;

• анализ эластичности рынка с целью выбора рациональной ценовой политики.

Группа 2 ПК < Vi> Bi - имеются трудности реализации данной группы продукции:

а) IlPi < pi - незначительные, производство продукции остается
рентабельным;

б) IlPi > pi - значительные, продукция является условно-
убыточной, так как возмещает полностью только условно переменные
затраты, связанные с ее производством

Задача маркетинга:

• анализ жизненного цикла изделий, выявление устаревших изделий, производство которых бесперспективно для предприятия;

• анализ емкости рынка - нахождение новых рыночных ниш;

• определение возможностей модернизации продукции;

• выработка с учетом спроса и уровня конкуренции гибкой ценовой политики.

Группа 3 IlPi >Vi >Bi - ситуация характерная, как правило, при освоении новой продукции.

Основные задачи маркетинга для данной группы:

• ускорение сроков выхода на рентабельные объемы производства;

• проведение активной рекламной и маркетинговой работы по подготовке рынков сбыта новой продукции.

Группа 4 ПР<0 - безусловно убыточная продукция для предприятия, прекращение производства которой должно стать первым шагом антикризисного управления.

Важным элементом данного этапа анализа является определение удельного веса каждой группы продукции в объеме выпускаемой продукции, что позволяет определить глубину маркетингового и сбытового кризиса предприятия.

Таким образом, основными задачами реструктуризации портфеля заказов в условиях антикризисного управления являются:

• определить перспективные рынки и бизнес линии, которые могут
обеспечить увеличение денежных поступлений,

• прекратить производство нерентабельной или малорентабельной продукции,

• наметить направления реструктуризации производства предприятия, с целью обеспечения рентабельности его деятельности и дальнейшего экономического роста.