Модель 1:10:100

Итак, продвижение проекта коммерциализации влечет за собой прирост стоимости знания. Параллельно этому растет и привлечение ресурсов в проект. Традиционно выделяют три характерные вехи, когда необходимо привлечь в проект значительные ресурсы. Это переходы со стадии идеи к лабораторному образцу, от лабораторного образца к опытному образцу и от опытного образца через продажи малой серии к обоснованию серийного выпуска. Если взять за ориентир, за условную единицу объем ресурсов, не­обходимых для создания лабораторного образца на основе техниче­ской идеи, то стоимость перехода к следующей стадии демонстрации объем соответствующих ресурсов, необходимых для создания опытного образца будет примерно в 10 раз больше. Это затраты и на учет недостатков технологии, и на разработку дизайна, и на реализа­цию компоновочных решений, и на отработку эргономики.

На дальнейшее развитие проекта - переход от опытного образца и продаж малой серии к обоснованию серийного производства - тре­буются инвестиции, которые можно оценить примерно в 100 услов­ных единиц.

Видна характерная пропорция, которая из года в год повторя­ется в подавляющем большинстве проектов коммерциализации, ­1:10:100. Это соотношение хорошо иллюстрирует финансовые вза­имоотношения партнеров в рамках реализации проекта. Хорошо прослеживается доля автора технологии, которая по мере продви­жения проекта неуклонно падает. Это очевидно, поскольку по мере развития проекта в работу включается все больше не технических, а коммерческих специалистов. Таким образом, понятно, что объ­ективная доля автора, если он не участвует в проекте никак иначе, кроме как носитель технической концепции, и не привлекает в про­ект дополнительные ресурсы, составляет 1/111 стоимости будуще­го стабильного бизнеса. Однако стоит помнить о том, что по мере развития проекта и бизнеса абсолютные доходы автора и остальных участников растут и 1/111 стабильного бизнеса, вполне вероятно, бу­дет стоить гораздо больше, чем та сумма, за которую автор смог бы продать «голую идею».

Кривые «энтузиазм-время» и «стоимость-время»

На рис. 2.1.3 приведен пример, характеризующий высокую степень хаотичности настроений в коллективе в процессе реализации проек­та. Данная кривая по оси времени проходит последовательно все ста­дии - от генерации идеи до создания относительно стабильного биз­неса. Высокая степень беспокойства коллектива отражает высокую неустойчивость технологического бизнеса на стадии становления.

Данная иллюстрация, безусловно, носит качественный характер, оси не имеют никаких шкал и масштабов.

При реализации проекта по коммерци­ализации результата НИОКРили технологии, необходимо иметь в виду, что подобные скачки заинтересованности персонала самым нега­тивным образом сказываются на его работоспособности и, в конечном счете, могут повлиять на общие результаты деятельности. Чтобы как-то скомпенсировать неуверенность коллектива, можно применять различные методы и способы. Наиболее распространенным является распределение части акции или долей в малой компании меж­ду ключевыми сотрудниками, теми, от чьих действий (или бездействия) зависит судьба всего проекта.

Такие специалисты, как правило, состав­ляют костяк коллектива малого предприятия и развивают бизнес вмес­те с момента его основания. Однако следует учитывать, что в процессе развития проекта потребуется все больше и больше квалифициро­ванных сотрудников, которых тоже придется как-то мотивировать. Тут возможна ситуация, которая наилучшим образом описывается выраже­нием «мина замедленного действия», - когда «старые» сотрудники яв­ляются совладельцами бизнеса и к ним в помощь привлекаются новые сотрудники.

Следует помнить, что все люди разные, у всех свои ценности и своя система приоритетов, а также свой предел терпения. Любой провал может стать причиной ухода ключевого сотрудника из-за потери им заинтересованности в проек­те. По мере продвижения вправо успех будет все меньше и меньше за­висеть от личного энтузиазма - компания будет обрастать опытом, регламентами, инструкциями. Останется все меньше незаменимых специалистов - «носителей уникального знания».

Рис.2.1.3 Кривая «Энтузиазм-время»

На рис. 2.1.4 продемонстрированы возможные качественные сце­нарии изменения стоимости новой технологии и малой компании, бизнес которой строится на этой технологии. Кривая 1 отражает идеальный вариант. Например, так развивалась история развития проекта Sony Walkman: идея, рожденная в голове одного сотруд­ника, подняла волну энтузиазма в компании, и этот проект был стремительно превращен в целое направление весьма доходной деятельности корпорации. Обратный пример - кривая 3. Напри­мер, корпорация Sony, вложившая немало средств в разработку и продвижение мини-компакт-диска, так называемого MiniDisk. Та же участь постигла совместную разработку корпораций Sony и Philips - цифровую аудиокассету.

Некоторые технологии успевают­ «засветиться» на рынке (очевидны значительные инвестиции в рекламу, в продвижение), однако очень скоро о них забывают. Скорее всего, участь пойти по кривой 3 ждет такие продукты и решения, как WАР-технология, которая оказалась фактически невостребованной с появлением в мобильных телефонах «обычных» интернет-браузеров с поддержкой более прогрессивной и удобной технологии GPRS. Здесь важно разделить «тупиковые» технологии, по каким-то причинам не успевшие завоевать планируемые объемы рынка, и технологии, которые успешно выполнили свою миссию и просто уступили место новинкам. К таким можно отнести, например, перфокарты и затем магнитные дискеты, видеокассеты формата VHS.

Рис.2.1.4 Изменение стоимости бизнеса

1 – идеальный проект 2 – типичный проект 3 – неудачный проект

Но в реальности проекты всегда далеки от крайностей. Большая часть проектов, которые развиваются и достигают в конечном сче­те успеха, идут по кривой 2. Фактически кривая 2 отражает сто­хастичный характер рынка инноваций. Можно сказать, в математическом плане эти зависимости носят характер «сильно зависящих от начальных усло­вий», Т.е. их поведение всегда неоднозначно и может коренным об­разом измениться под влиянием незначительного, на первый взгляд, фактора.

Нововведения: классические ошибки и их исправление

Каждая волна инновационной активности разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний - получать жизненно важную в настоящий момент прибыль от уже существующего бизнеса и разви­вать новые идеи, которые, вероятно, определят будущее компании.

Руководители компаний заявляют, что им нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще это делает?» Они гово­рят, что ищут новые идеи, но готовы уволить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Корпорации, за отдельными выдающимися исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, созданные для разработки инновационных продуктов, редко оказываются выгодны основному бизнесу.

Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки

Каждый руководитель мечтает об инновационном хите. Но в по­гоне за сенсацией управленцы порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, а сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Time, журнальное подразделение компании Time Warner, ни­как не решалось запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко ставило планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports Illustrated. До 1992 г., пока бразды правления не принял Дон Логан, новые журналы почти не выходи­ли. После того как Логан предложил новую инновационную стра­тегию, подразделение создало (или купило) около 100 журналов, многократно увеличив свои доходы. Пусть не каждую новинку ры­нок встречал с восторгом, но сотрудники Time усвоили то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка - замыкание на продуктах. Новые идеи можно почерпнуть в самых разных сферах деятельности - и в произ­водстве, и в маркетинге. Например, компания Осеаn Spray, выпускав­шая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в пакетах Tetra Pak и обогнала крупнейших американских поставщиков соков (включая P&G и Coca-Cola).

Смотря по сторонам и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», компания начинает распылять свою инновацион­ную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради не­медленной прибыли, что в конечном счете при водит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, если она перебарщивает с несущественными проектами - когда новые идеи пред­ставляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд и вводит в заблуждение покупателей.

Организационные ошибки: слишком жесткое управление

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления. Компании норовят применять к инновационным проек­там те же рычаги, что и к зрелому бизнесу: планирование, бюджет, от­четы - и тем самым душат их. Неопределенность - неотъемлемая осо­бенность инновационной деятельности. «Выскочка» Осеаn Spray суме­ла перебежать дорогу крупным американским производителям потому, что у них средства были распределены на год вперед и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

Оценка результатов по давно существующим показателям – вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы - им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступа­ли от этих планов. Сотрудникам здесь, как правило, платят за точное выполнение жестко очерченных заданий, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном.

Структурные ошибки: общего мало, различий много

Во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно проводить политику мирного сосуществования, гра­мотно выстраивая взаимоотношения двух структур. В этом плане классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn автономную компанию для производства недорогих компактных авто­мобилей. Saturn некоторое время не подчинялась правилам GM. Новой команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов в расчете, что GM потом возьмет на вооружение лучшие идеи новой компаний. Но вместо этого Saturn после ее успешного старта ввели в состав GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

Дело в том, что у экспериментальной и основной структур мало общего. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают совершенно неожиданным образом использовать имеющиеся ресурсы. Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, воз­растает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

Даже если новое предприятие запускают в рамках существующе­го бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает ха­рактер классовой борьбы. Новаторы - сотрудники специально созданного подразделения - получают статус творцов будущего. Они свободны отправил, им не надо думать о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они под­чинялись правилам и зарабатывали компании деньги.

Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Тем самым часто упускается возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения «сырых» идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора сочетаемости людей, ис­пытывают самые разные сложности. Нужно время, чтобы члены ко­манды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере и случаются великие озарения.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться в себе. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы с их позиций, отстаивали их на совещаниях руковод­ства, спонсировали инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву для этого, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новиз­на. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет право на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технические специалисты, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудря­ются только заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку: ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.

История знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.

Стратегические меры: расширение поиска, увеличение масштаба. Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях инновационной пирамиды. На вершине - несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получа­ют львиную долю финансирования. Далее - набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают созданные для этой цели команды. И, наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование про­дуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но по­рой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей.

Инновационная пирамида поможет топ-менеджерам лучше оце­нивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказы­ваются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура иннова­ций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а времен­ные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку.

Организационные меры: более гибкое планирование и контроль. Один из способов добиться того, чтобы инновационная де­ятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным пла­нам и бюджету, - оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формиро­вания бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководс­тву, зацикленному на текущих прибылях и доходах.

­ Для инновационных проектов нужны особые модели финансиро­вания и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил. Например, инновации мож­но развивать, оперативно изготавливая опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии.

Структурные меры: налаживание сотрудничества основной компании и нового подразделения. Необходимо наладить более тесные контак­ты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимули­ровать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а, наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления де­ятельности на основе разработок инновационного подразделения.

Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организа­ции, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-но­ваторы придумали, как в своих разработках учесть интересы осталь­ных подразделений компании. Гендиректор Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, - нелепость. В июне 1999 г. Williams-Sonoma открыла онлай­новый магазин подарков, а в ноябре начала продавать через Интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая свой «оф­флайновый» бизнес. После того как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли, которое размес­тили в отдельном здании. Но новое подразделение не конкурировало со старыми отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Чтобы укреплять контакты со всей компанией, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям рабо­ты в Интернете.

Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество. У тех компаний, которые ценят и развивают организаторские способ­ности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр - первый руководитель группы интернет-коммерции, не только считался лучшим специалистом - он был прирожденным лидером. Он хорошо понимал значение хороших отношений и потому пригласил к себе в команду сотрудников из разных отделов, чтобы они могли поддерживать контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр организовал консультационные советы из представителей разных отделов, и эти советы тесно сотрудничали с его группой. Он придумал должность интегратора, который устанавливал связь между рабочими группами.