2015-02-27
613
В современном мире предпочтения потребителей неустойчивы и постоянно меняются. Сегодня успешно приспосабливаются к изменению внешней среды те фирмы, чьи стратегии основывались на развитии и использовании внутренних способностей. Чем сильнее изменения во внешней среде, тем выше вероятность того, что внутренние ресурсы и способности фирмы станут основой долгосрочной стратегии. В стремительно развивающихся технологических отраслях фирмы создаются на основе новых технологий.
На чем должна сосредоточиться стратегия фирмы, когда она сталкивается с неизбежным устареванием своего продукта? Опыт показывает, что можно достичь успеха, если использовать свои ресурсы и способности на других рынках.
Стратегический анализ фирмы призван выявить возможность формирования стратегии.
В XXI веке при разработке деловой стратегии произошли принципиальные изменения. В настоящее время в деловой стратегии нет и не может быть универсальной формулы или рецепта успеха.
Стратегия успеха в бизнесе измеряется прибыльностью. Применение инструментов стратегического анализа обеспечивает выработку стратегии для получения прибыли. Но прибыль не может быть целью стратегии. Целевые установки стратегии должны носить социально значимый характер для организации, ее клиентов и общества в целом (рис.1.1).
| Социально направленные цели организации |
| Современная успешная стратегия |
| Объективная оценка ресурсов |
| Эффективная реализация стратегии |
| Рис.1.1. Общие факторы успешной стратегии |
| Взаимодействие с партнерами и конкурентами |
Фирма обладает совокупностью трех основных характеристик:
1) цели и ценности;
2) ресурсы и способности;
3) организационная структура и системы.
Максимизация прибыли выступает первичной целью бизнеса, а приверженность фирмы своим ценностям должна быть совместима с поиском прибыли. Ценности фирмы помогают ей установить отношения с другими фирмами, с которыми она ведет дела, воспитать лояльность у сотрудников и верность их обязательствам.
Ресурсы - это производственные активы и человеческий капитал. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества. Они должны быть задействованы вместе, чтобы обеспечить организационную способность. Именно эта способность является основой эффективной деятельности.
Для выделения наиболее важных способностей Г. Хэмел и К. Прохалада предложили термин «ключевые компетенции». Это стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Ключевая компетенция должна удовлетворять трем условиям:
1) вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
2) быть сложной для копирования конкурентами;
3) иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков. [13,8]
В табл.1.1 приведены примеры связи ресурсов, ключевых компетенций и способностей.
Таблица 1.1
