Преимущества и недостатки стоимостных цепочек

Преимущества. Анализ стоимостных цепочек - это полезный инструмент изучения сильных и слабых сторон фирмы. С точки зрения отрасли анализ стоимостных цепочек необходим для лучшего понимания конкурентного позиционирования относительно главных покупателей и поставщиков.

Анализ стоимостных цепочек помогает понять природу потенциально и реально достижимых преимуществ ресурсов и возможностей фирмы, того, насколько стабильно преимущество, и какие ресурсы и возможности потребуются фирме, чтобы быть конкурентоспособной. Таким образом, он увеличивает преимущества традиционного SWOT -анализа и анализа функциональных возможностей и ресурсов.

Анализ стоимостных цепочек стимулирует фирму принять стратегический анализ затрат, позволяющий рассмотреть все мероприятия по созданию ценности; включает гораздо больше экономических двигателей затрат, влияющих на равенство ценности покупателя, как, например, структурные двигатели (масштаб, опыт, технологии, комплексность) и исполнительные двигатели (стиль управления, управление полным качеством, планировка завода, загрузка производственных мощностей, технологические подходы при производстве высококачественных изделий, вертикальные связи с поставщиками и покупателями).

Таким образом, анализ стоимостных цепочек обеспечивает гораздо более реалистичный анализ издержек/стоимости, чем более закрытые модели экономической реальности, направленные на внешних покупателей и отрасль.

Недостатки. Принципы торговли. Электронная торговля изменяет некоторые установленные законы экономики, и сегодня может потребоваться внедрить их в любой инструмент управления. Предлагаются пять новых принципов, лежащие в основе традиционных теорий управления и анализа стоимостных цепочек.

1. Закон цифровых средств. Предельные переменные издержки по созданию потребительской ценности с цифрового средства равны нулю или стремятся к нулю.

2. Новые эффекты масштаба. Теперь не только крупные компании имеют собственнический доступ к низким издержкам организационных единиц. Мелкие формы сейчас могут достичь тех же самых стоимостных преимуществ по небольшим объемам продукции.

3. Новые эффекты границ. Одно цифровое средство может одновременно обеспечить глубину и широту охвата рынка.

4. Сокращение затрат на заключение сделок. Затраты на заключение сделок в виртуальной цепи издержек гораздо меньше, чем в традиционной цепи физических затрат. Это представляет новые возможности для ведения информационного дневника и уменьшает традиционные затраты на диверсификацию.

5. Изменение баланса предложения и спроса. Целевые стратегии должны быть дезагрегированы на рынок одного сегмента, но не должны рассматривать рынки, составленные из агрегированных сегментов. Эта новая реальность придает большую значимость стратегии спроса, нежели стратегии предложения

Эффективный анализ стоимостных цепочек требует крупных вложений в исследование покупателей, конкурентный анализ и анализ отраслевой структуры, а также часто используемых данных стоимостных цепочек, требует временных затрат при практическом применении.

Основная сложность состоит в большом количестве требований, предъявляемых к данным, лежащим в основе сравнительного анализа стоимостных цепочек. Большую часть исходных данных, как внутренних, так и внешних данных отрасли и конкурентов, трудно получить. Большинство внутренних данных фирмы по бухгалтерскому учету несравнимы с аналитическими измерениями анализа стоимостных цепочек по нескольким причинам: [7, 8, 16]

• традиционные системы управленческого учета практически не содержат данные по СОЕ;

• традиционные системы управленческого учета редко содержат данные о мероприятиях по созданию ценности. Они собирают данные о мероприятиях по затратам на товары/услуги и периодическим расходам, или не содержат эти данные;

• традиционные системы управленческого учета редко содержат периодические затраты на товар или услугу, затрудняя точную оценку накладных расходов на процессы по созданию ценности;

• трансфертные платежи и распределение условной стоимости традиционных систем управленческого учета не ликвидируют синергизмы, созданные горизонтальными связями в стоимостных цепочках фирмы или вертикальными связями в отраслевой системе ценностей;

• традиционные системы управленческого учета редко содержат данные о двигателях затрат. Бюджеты подразделений редко являются верным источником для определения действительной стоимости действия по созданию ценности.

Применения метода. А нализ стоимостных цепочек начинается с внутреннего анализа стоимостных цепочек фирмы, а переходит во внешний конкурентный анализ системы издержек отрасли. Он заканчивается интеграцией этих двух анализов для определения, создания и потенциального поддержания конкурентного преимущества.

Этап 1. Определение стратегических организационных единиц фирмы. Первый уровень дезагрегирования предполагает определение границ между различными сегментами организации. Это ставит перед аналитиком два спорных критерия: 1) определять СОЕ по их автономности; 2) определять СОЕ по их способности к итоговому дезагрегированию для поддержания анализа стоимостных цепочек.

Этап 2. Выявление самых важных действийя фирмы по созданию ценностей. До тех пор пока фирма не примет систему калькуляции себестоимости на основании деятельности, данные традиционного управленческого учета окажут аналитику незначительную поддержку. Предлагается несколько полезных рекомендаций, которые определяют действия по созданию ценностей:

• иметь различные экономические структуры;

• вносить вклад в большую или увеличивающуюся долю общих издержек;

• вносить вклад или обеспечивать высокую вероятность внесения вклада в дифференциацию товаров / услуг.

Этап 3. Проведение анализа внутренних издержек. Анализ внутренних издержек состоит из нескольких пунктов:

• приписать стоимости каждому особо важному действию по созданию ценности, выявленному на этапе 2. Рекомендуется использовать метод калькуляции себестоимости полного жизненного цикла товара/услуги, который предполагает полную загрузку производственных мощностей;

• найти двигатели затрат по каждому важному действию по созданию ценности, используя множественные двигатели затрат. Структурные двигатели затрат по природе являются долгосрочными, воздействуют на структуру экономических издержек фирмы на производство товаров и услуг;

• провести диагностику текущей стратегии фирмы по областям потенциального преимущества низких затрат. Изучить горизонтальные связи в стоимостной цепочке фирмы в форме взаимосвязанных действий по созданию ценности, которые снижают затраты посредством симбиоза.

Этап 4. Проведение анализа внутренней дифференциации. Аналогично анализу внутренних издержек анализ внутренней дифференциации начинается с выявления действий фирмы по созданию ценности и двигателей затрат. Затем аналитик должен дополнить знания о покупателях соответствующей стратегией в ходе ряда шагов:

• провести исследование покупателей для установления подробного определения покупательской ценности;

• выбрать несколько стратегий дифференциации, доступных для разделения товаров или услуг фирм, включая характеристики или признаки товара или услуги, управление каналом сбыта, поддержку покупателей, поддержку до и после покупки, снабжение товара торговой маркой и цену;

• выбрать лучшую стратегию дифференциации на основании важнейших компетенций фирмы.

Этап 5. Выведение фонда прибыли отрасли.

I. Определить параметры фонда прибыли отрасли.

II. Оценить общий размер фонда прибыли отрасли.

III. Оценить распределение фонда прибыли.

Хорошее начало - соотнести структуру прибыли фирмы по действиям (этапы 1 - 4) с внешним анализом конкурирующих фирм в отрасли. Приведем несколько общих правил:

1) использовать знания экономического развития вашей собственной фирмы, чтобы определить прибыль от каждого действия. Рационально выделять размещенные затраты. Эта информация может использоваться в качестве шаблона для оценки прибыли от действия фирм-конкурентов в отрасли;

2) использовать источники конкурентной информации: финансовые документы, отчеты аналитиков, отчеты комиссии по обмену ценных бумаг, бизнес-прессу, промышленные ассоциации и государственных инспекторов (контролеров);

3) использовать рыночную ценность или восстановительную стоимость основного капитала, поддерживающую действия по созданию ценности, и подход калькуляции полной себестоимости тех же действий по созданию ценности при полной загрузке производственных мощностей;

4) использовать правило 80/20. Согласно этому правилу, 20% фирм в отрасли получают 80% отраслевой прибыли, однако сконцентрироваться, в первую очередь, нужно на самых крупных компаниях;

5) использовать уровень аналитического дезагрегирования, который зависит от степени вертикальной интеграции в отрасли. Начинать следует с целевых фирм; затем оценить прибыли по каждому действию диверсифицированных фирм; после этого включить более мелкие фирмы (80% ответственных за 20% отраслевой прибыли) посредством транспозиции на основании выборки;

6) суммировать прибыли от действий, определенные на этом шаге, и сравнить с общеотраслевым фондом прибыли, определенном на шаге II. Если эти показатели сильно расходятся, поменяйте гипотезы и методологию с помощью интеграции (рис.2.36).

Действия, дающие большую долю чистой прибыли, могут внести диспропорцию в отраслевую прибыль. [8, 9]

Рис.2.36. График фонда прибыли отрасли

Действие/Сектор 1

Действие/Сектор 4

0%

100%

100%

Действие/Сектор 6

Этап 6. Проанализировать вертикальные связи. Анализ вертикальных связей позволяет аналитику выявить возможности для использования наиболее интенсивных источников конкурентного преимущества в системе ценностей отрасли. На этапе 5 аналитик определяет, позиционирована ли фирма стратегически на поверхности или в самой глубине фонда прибыли отрасли; анализ вертикальных связей позволяет определить, как перепозиционировать фирму в глубину фонда отраслевой прибыли и как удержать ее на этом уровне.

Методология состоит из нескольких этапов:

• использовать пять сил Портера для определения экономической структуры отрасли;

• определить двигатели издержек и главные компетенции, движущие низкими затратами или дифференциацией каждого из действий конкурентов по созданию ценности;

• оценить существующие главные компетенции фирмы;

• определить возможности для приобретений или усиления требуемых компетенций через вертикальные связи с поставщиками, каналами сбыта или покупателями в системе ценностей;

• избежать попытки принять смешанную стратегию - частично стратегию дифференциации и частично стратегию низких затрат;

• выявить любые потенциальные возможности для конкурентного преимущества в вертикальных связях между собственной цепью издержек фирмы и цепями издержек поставщиков, каналов сбыта и покупателей;

• определить комплексные и материальные или нематериальные вертикальные связи, которые предлагают наиболее выгодные комбинации: редкости, неподражаемости и спроса.

Этап 7. Итерация. Периодически повторяйте этапы 1 - 6, проводя анализ стоимостных цепочек в качестве главного компонента конкурентной информации вашей фирмы и системы разработки стратегии в целях активного управления эволюционными и революционными изменениями в отрасли.

Контрольные вопросы

1. Перечислите основные аналитические методы.

2. В чем заключается сущность метода «рост удельный вес в выборе рынка»?

3. Перечислите достоинства и недостатки матрицы БКГ.

4. Перечислите основные этапы построения матрицы экрана бизнеса.

5. В чем заключается цель отраслевого анализа?

6. Перечислите основные элементы структуры отраслевого анализа.

7. В чем заключается смысл достоинств и недостатков отраслевого анализа?

8. Назовите этапы проведения отраслевого анализа.

9. В чем заключается стратегическое обоснование метода анализа стратегических групп?

10. Аналогом какого анализа является SWOT -анализ?

11. В каких ситуациях используется SWOT -анализ?

12. Назовите достоинства и недостатки SWOT -анализа.

13. Каким образом строится поле граничных стратегий?

14. Какова роль стоимостных цепочек в деятельности фирмы.

15. Почему анализ стоимостных цепочек стимулирует фирму принять стратегический анализ затрат?

16. В чем заключается сложность сбора данных, лежащих в основе сравнительного анализа стоимостных цепочек?