Теоретические сведения. Организационным развитиемназывают современный подход к уп­равлению измене­ниями и развитию человеческих ресурсов

Организационным развитием называют современный подход к уп­равлению измене­ниями и развитию человеческих ресурсов. До сих пор не существует общеприня­того определения организационного развития (ОР). Приведем некоторые варианты определения ОР [3–6].

1. ОР представляет собой долгосрочные программы по совершенст­вованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности по­средством более эффективного управления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, – с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд – с по­мощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов при­кладных наук о поведении, включая исследование действием.

2. ОР – это процесс плановых изменений организационной культу­ры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о пове­дении.

Используя определения подобного рода и обобщая то, на чем акцентируют внима­ние авторитеты в области организационного развития, Блэк и Маргулис (США) высказали предположение, что современный подход к ОР и управлению изменениями заключается в следующем [3–6]:

1) ОР представляет собой планомерные изменения;

2) подход ОР является системным или, по крайней мере, отражает идею системности;

3) ОР строится для совершенствования организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе;

4) подход ОР нацелен на организационные процессы, а не на их содер­жание;

5) ОР направлено на разрешение проблем;

6) ОР концентрирует внимание прежде всего на человеческих и социальных взаимо­отношениях.

Желательные, с точки зрения организации, результаты в рамках программ ОР вклю­чают рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение адаптивности к будущим изменениям. Этот подход дает возможность гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участия в управлении и влияния на развитие организации. Его главная задача состоит в интеграции индивидуальных и организационных целей.

Берк и Литвин (США) полагают, что два основных направления теории ОР – это функцио­нирование организации и, в том числе, организационные изменения [3]. Они описыва­ют изменения как в содержательном, так и в процессуальном аспектах и особо акценти­руют внимание на сравнении преобразующих и переходных факторов. В частности, они утверждают следующее: преобразующие изменения происходят в ответ на воздействие внешней среды и непосред­ственно влияют на миссию и стратегию организации, организационное лидерство и куль­туру. Переходные же факторы сами подвержены воздействию структуры, систем, прак­тики менеджмента и организационного климата. Эти преобразующие и переходные фак­торы сообща оказывают влияние на мотивацию, а она, в свою очередь, – на эффектив­ность деятельности.

Использование метааналитических процедур (сведение результатов воедино) 52 оценок интервенций в рамках ОР показало, что в целом выявленная теоретическая модель обладает предсказательной способностью. Конкретно было обнаружено, что ОР-интервенции порождают позитивные изменения в переменных, определяющих трудовую деятельность (рис. 11); имеются данные, свидетельствующие о положительной связи между этими изменениями и переменами в поведении индивидуумов; существует также положитель­ная связь между изменениями в индивидуальном поведении и в результативности орга­низации.

ИНТЕРВЕНЦИЯ

Ученые полагают, что их теоретическая модель и результаты исследований ведут к трем заключениям, имеющим важнейшее значение для реальной практики ОР.

1. Агент изменений должен сконцентрировать свои усилия на систематических из­менениях условий работы как начальной точке процесса и на изменениях поведе­ния индивидуумов как ключевом факторе, опосредующем изменения результа­тивности организации.

2. Результаты технологических интервенций показывают, что отрицательные пове­денческие изменения не обязательно приводят к отрицательным изменениям в результативности организации. В некоторых случаях организация может переждать отрицательные поведенческие изменения, пока индивидуумы пройдут всю кривую научения или успешно адаптируются к осуществленным переменам.

3. Тщательно разработанные теории, долж­ны обеспечить лучшую основу для выбора интервенций, чем личные предпочте­ния, ценности или стиль агента изменений.

Методы организационного развития. Хотя само зарождение ОР можно связать с методами лабораторного или группового тренинга, который иногда называют тренингом сензитивности или методом «Т» (тренинг) групп, на протяжении многих лет наиболее популярными методи­ками в рамках этого подхода остаются тренинг на основе управленческой решетки, обес­печение обратной связи по результатам наблюдений и построение команд.

Тренинг на основе управленческой решетки (ТУР). Этот тренинг в том виде, в каком он применяется для ОР, развивает подход к лидерству на основе управленческой ре­шетки (рис. 12). В решетке лидерства Блейка и Моутон [1, 12] для стиля с коорди­натами 9.9 характерна максимальная забота как о людях, так и о достижении цели; этот стиль и является желательным результатом тренинга. В тренин­ге на основе управленческой решетки в рамках ОР применяется более сложный поша­говый метод.

Рис. 12. Управленческая решетка Блэйка и Моутон [12]

В сжатом виде шесть фаз этого тренинга можно описать следующим образом.

1. Аудиторный тренинг-семинар. Задачей первой фазы является знакомство участни­ков с общими концепциями и материалами, используемыми в рамках ТУР. Эти семинары проводятся не так, как психотерапевтические тренинги сензитивности. Они более структурированы и концентрируются на стилях лидерства, а не на развитии навыков самопознания или группового самоанализа.

2. Развитие команды. Это развитие первой фазы. Члены одного подразделения встре­чаются, чтобы обсудить, как они собираются достичь стиля 9.9 управленческой решетки. На этом этапе то, что было усвоено на стадии ориентации, применяется к реальной ситуации в организации.

3. Развитие межгруппового взаимодействия. В то время как две первые фазы нацеле­ны на развитие менеджмента, с этого этапа начинается общее организационное развитие. Здесь происходит переход с микроуровня индивидуума и группы на ма­кроуровень межгруппового организационного развития. Выявляются и анализи­руются конфликтные ситуации, возникающие между группами.

4. Организационное целеполагание. В духе метода управления по целям на этом этапе участники разрабатывают и согласуют важные организационные цели. У участ­ников возникает чувство преданности и самоконтроля.

5. Достижение целей. На этой стадии участники пытаются достичь целей, которые они определили на предыдущем этапе. Так же, как и на первом этапе, участники собира­ются вместе, но теперь обсуждают основные реальные проблемы организации.

6. Стабилизация. На заключительной стадии обеспечивается поддержка ранее пред­ложенных изменений и проводится общая оценка программы.

Реализация шести стадий ТУР занимает от трех до пяти лет, но в некоторых случаях этот период может быть сокращен.

Основная поддержка метода ТУР исходит от его создателей, Роберта Блейка и Джейн Моутон [1, 8]. На протяжении многих лет они и их коллеги утверждали, что управленческой и командной эффективности можно научить менеджеров без посторонней помощи. Более того, представляется, что этот тип стратегии обучения может внести значительный вклад в организационную эффективность.

Польза тренинга на основе управленческой решетки доказана многими специалистами в области организационного поведения, и этот метод широко применяется уже на протяжении многих лет.

Обратная связь по результатам наблюдений. Помимо ТУР, другим популярным мето­дом организационного развития является наблюдение и сообщение полученных резуль­татов в качестве обратной связи. Хотя первоначальное влияние на развитие этого мето­да оказал опять-таки Курт Левин, на протяжении многих лет подход, основанный на обратной связи по результатам наблюдений, ассоциируется с Институтом социальных исследований (ИСИ) Мичиганского университета.

Как видно из самого названия, в рамках этого подхода определенная организацион­ная единица (например, рабочая группа, департамент или организация в целом) иссле­дуется с помощью анкетирования, а затем его результаты сообщаются участникам оп­роса. Эти результаты используются в духе исследования действием для диагностики проблем и выработки конкретного плана действий по их разрешению. Анкеты могут быть разработаны для каждого конкретного случая или, что чаще встречается, используют их стандартные версии. С годами эти анкеты несколько раз пересматривались, однако типичные анкеты помогают собрать данные по таким аспектам, как лидерство, организационный климат и удовлетворенность работников.

Обычно собирает, представляет и интерпретирует эти данные внешний консультант. Затем он с помощью процессного консультирования или построения команд помогает группе диагностировать и разрешить ее проблемы.

Этот метод дает лучшие результаты в ком­бинации с методом построения команд.

Построение команд. Более широко применяется другой метод ОР – построение команд, который в особенности подходит все большему числу организаций, предпочитающих кон­цепцию командной деятельности.
В целом можно сказать, что построение команд представляет собой форму органи­зационного развития, нацеленную на общее совершенствование деятельности [3, 9, 11].

В качестве метода ОР построение команд в целом соответствует классической про­цедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.

1. Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осо­знания необходимости изменений. Создается климат открытости и доверия, так что группа оказывается готовой к изменениям.

2. Движение. Используя метод обратной связи по результатам наблюдений, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.

3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Приведенное описание отражает, конечно, лишь самую общую идею о том, что такое пост­роение команд может быть отнесено и к другим методам организационного развития.

Конкретная программа построения команд, реально осуществленная на боль­шом производственном предприятии, представляется следующим образом.

1. Рабочий семинар по развитию навыков командной работы. Производственная команда завода прежде всего провела двухдневный семинар, который в основе представ­лял собой последовательность практических упражнений. Целью первой фазы было «размораживание» участников и их подготовка к восприятию изменений.

2. Сбор данных. С помощью анкетирования были собраны данные об организацион­ном климате, поведении и содержании работы от всех цеховых мастеров, участву­ющих в программе.

3. Представление данных. Консультанты представили командам данные, полученные на втором этапе. Команды в присутствии консультантов открыто обсудили про­блемы, установили приоритеты и сформулировали некоторые предварительные рекомендации в отношении изменений.

4. Планирование действий. На основе результатов, полученных на третьем этапе, ко­манды разработали конкретные планы осуществления изменений, которые сле­довало реализовать на рабочих местах.

5. Построение команд. Если говорить о реальном построении команд, то первые че­тыре этапа были предварительными. На этом этапе каждая команда провела встречу, на которой определила барьеры на пути повышения эффективности и меры по их устранению, а также выработала план реализации желаемых изменений.

6. Построение межгрупповых отношений. На заключительном этапе были проведены двухдневные встречи различных команд, зависящих друг от друга в смысле дости­жения целей. Задачей этого этапа являлось установление сотрудничества по общим про­блемам и целям и вовлечение всей организации в мероприятия организационного развития.

Реализация этой программы заняла около года. Один из высших руково­дителей,прошедший программу построения команд, заметил, что пост­ро­ение команды – это не день развлечений вдали от офиса, не стратегия спасения менеджера-неудачника, не «выпуск пара», накопившегося в команде, не психотерапевтическая сессия. Построение команды – это процесс, нацеленный на оказание помощи коман­де в повышении ее эффективности.

Преимущество метода построения команд заключается в том, что этот процесс способен обеспечить откры­тый, партисипативный климат для работы команды. При этом могут улучшаться коммуникации и методы разрешения проблем, отдельные члены команды могут ощутить психологический рост и усовершенствовать свои навыки межличностного общения.

Из числа исследований, посвящен­ных построению команд и изучавших процессные переменные, 45 % обнаружили суще­ственные положительные изменения, а в трех работах, где анализировалось воздейст­вие на выходные переменные, положительные изменения были отмечены в 53 % случа­ев [6].

Хотя имеются отчетливые свидетельства о пользе построе­ния команд, вопрос о том, как работает метод и о целесообразностисамого метода, ос­тается открытым.

Помимо того что метод построения команд подтвердил способность оказывать положи­тельное воздействие как самостоятельная стратегия организационного развития, он мо­жет быть эффективно использован и в комбинации с другими методами ОР.

Инновационные подходы и методы организационного развития. Программы ОР еще не всегда оказывают запланированный эффект на организа­ционную эффективность. Лишь очень немногие организации оценивают воздействие этих программ по измеряемым показателям (по оценке одного автора это делают всего 15 % организаций) [6], а издержки на неудачные попытки развития велики. Это приводит к следующим негативным последствиям:

1) снижению конкурентоспособности;

2) уменьшению лояльности работников;

3) потере денег и других ресурсов;

4) затруднению повторных попыток осуществить изменения.

Предложение по разрешению проблем, касающихся управления изменениями, од­новременно относительно и просты, и сложны. Примером упрощенного подхода к пре­одолению проблем, связанных с традиционными способами изменений, может служить метод, предложенный Киркпатриком [6]. Он предполагает, что для эффективного управ­ления изменениями необходимо использовать следующие приемы:

1) эмпатию. Ключевыми оказываются отношения людей. Чувства и реакции тех, кого затрагивают перемены и кто вовлечен в их реализацию, влияют на успешность из­менений. Менеджеры должны испытывать эмпатию к своим подчиненным;

2) коммуникации. Важно сообщать всем сотрудникам об ожидаемых изменениях и их причинах заранее и настолько полно, насколько возможно;

3) вовлечение. Управление изменениями посредством вовлечения работников мо­жет осуществляться двумя путями. Один путь состоит в том, чтобы изучить мне­ние подчиненных до осуществления изменений; второй связан с предоставлени­ем подчиненным возможности участвовать в реализации самих изменений.

Более сложный инновационный подход к управлению изменениями использует кон­цепцию научающихся организаций, представленную в занятии 2.

Этот подход к организационным изменениям и организационному развитию на ос­нове обучения действием может быть операционализирован.

Например, крупная консультационная компания в области финансов требует от своих менедже­ров, чтобы они помогали другим работникам учиться. Для этого необходимо следующее:

1) формирование среды, способствующей научению на рабочем месте;

2) помощь в постановке и достижении цели научения;

3) помощь в выборе средств и ресурсов для приобретения знаний;

4) обеспечение обратной связи для работников относительно их достижений в научении, чтобы они могли усовершенствовать свою деятельность и развить успех;

5) поощрение размышлений путем постановки перед работниками вопросов, сти­мулирующих обдумывание их действий;

6) фиксация и распространение приобретенных знаний и навыков.

Другим способом операционализации подхода, основанного на научении, является прием, получивший название диалога. Шейн считает, что диалог – это центральный элемент любой модели организационных изменений [6]. Диалог больше сосредоточен на процессе мышления и на том, как восприятие и по­знание определяются прошлым опытом. Предполагается, что если человек осознает, как протекает его процесс мышления, то он будет лучше коллективно мыслить и лучше общаться. Важная задача диалога заключается в том, чтобы помочь группе достичь бо­лее высокого уровня осмысленности и креативности посредством постепенной выработ­ки разделяемого всеми набора понятий и «общего» процесса мышления.

В дополнение к подходам, подобным обучению действием и диалогу, в настоящее время появился спрос на новые методы ОР. Шейн выдвига­ет некоторые предложения о том, что необходимо сделать, обычно в комплексе, что­бы создать новую организационную культуру, которая способна справиться с такими из­менениями [6].

1. Лидеры могут разморозить существующую систему, показывая, что может гро­зить организации, если изменения не произойдут, и в то же время поддерживая в организации веру в возможность и желаемость изменений.

2. Лидеры должны отчетливо представить новое направление и систему пред­положений, обеспечив, таким образом, четкую и принципиально новую ролевую модель.

3. Ключевые должности в организации могут быть заняты другими лицами, кото­рые разделяют эти творческие предположения; это либо члены организации, изме­нившие свои взгляды, либо лица, приглашенные со стороны.

4. Лидеры должны систематически вознаграждать за деятельность в новом направ­лении и наказывать за приверженность старому.

5. Членов организации надо стимулировать или вынудить принять иные формы поведения, которые согласуются с новыми предположениями.

6. Можно устроить скандал, чтобы дискредитировать «священных коров», развеять мифы, которые сохраняют дисфункциональные традиции, и символически раз­рушить связанные с ними артефакты.

7. Лидеры должны создать эмоционально насыщенные ритуалы и разрабо­тать интересные символы и артефакты, относящиеся к предположениям, которые должны быть восприняты, используя при этом механизмы внедрения, описан­ные ранее.

Организационное развитие в перспективе. Ценность ОР как подхода к управлению изменениями на данный момент еще полно­стью не подтверждена исследовательскими работами, ОР редко затрагивает всю орга­низацию, и оно слишком ограничено. Гест отмечает, что этим недостатком обладают все методы управления человеческими ресурсами и ориентированные на поведение подходы, не только в области ОР [6]. Гест считает, что большая часть инноваций фрагмен­тарна и лишена ключевого компонента – стратегической интеграции, и как результат мало вероятно, что они будут иметь позитивное влияние на деятельность организации.

Для успешного осуществления изменений необходи­мы руководящие принципы, основанные на здравом смысле. Ниже приведен перечень простых действий, которых следует избегать при осуществ­лении системных изменений [6].

1. Не обещайте, что в выигрыше окажутся все работники, прошедшие через про­цесс изменений.

2. Не обвиняйте тех, кто из-за своего отрицательного отношения к изменениям ока­жется в проигрыше.

3. Не концентрируйте внимание только на новом, забывая при этом все старое.

4. Избегайте символического или псевдоучастия в изменениях.

5. Старайтесь не разрушить старую культуру, не построив при этом новой.

6. Не начинайте программы управления человеческими ресурсами в рамках основных изменений, если для этого недостаточно времени и ресурсов на их поддержку.

Эти практические советы призваны не снизить возбуждение и энтузиазм, вызван­ные процессом изменений, а призвать к реалистичным ожиданиям.