Тема лекции № 9: Организация, как функция и как объект управления

Конспект лекции

Термин «организация» происходит от латинского слова organizo – придаю стройный вид, устраиваю. Однако в русском языке он имеет двоякий смысл. Организация, как функция управления, обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. (Кнорринг,1999). Она проявляется через воздействие на организационную структуру, организационные процессы, организационные законы и организационную культуру.

Организация, как объект управления, представляет собой определенную структуру, созданную для достижения каких-либо целей. В зависимости от целей создания и функционирования организаций они могут быть производственными, транспортными, коммерческими, финансовыми, проектными, научными, консалтинговыми и т.д. По организационно-правовым формам собственности организации являются государственными, частными, совместными, общественными и смешанными. По своему масштабу организации могут быть малыми, средними и крупными.

Организации могут быть формальными и неформальными. Формальные создаются по определенным правилам в отличие от неформальных, создание и функционирование которых не регламентируется жесткими законодательными нормами и правилами, а основывается на общности интересов лиц, входящих в эти организации. Неформальные организации свободно создаются и свободно распадаются, в отличие от формальных, для создания которых необходимо пройти обязательную их регистрацию как юридических лиц. Внутри каждой организации помимо формальной ее структуры часто образуется неформальная, основанная на межличностных связях и на потребности людей к неформальному общению. Обычно такие связи устанавливаются между работниками, которые доверяют друг другу, находятся на одном уровне служебной лестницы и дорожат этими связями. Положительным свойством таких связей, которые называются горизонтальными, является то, что они более оперативны и гибки по сравнению с формальными. Однако нужно иметь в виду, что по таким каналам связи нередко распространяются разного рода слухи и домыслы. А это может оказать негативное влияние на психологический климат в коллективе.

Организации могут быть централизованными и децентрализованными. Степень централизации организации зависит от распределения полномочий и ответственности между ее уровнями управления. Чем выше иерархический уровень управления, тем более сложные и ответственные задачи решаются на нем, и наоборот. Наибольшее распространение получила трехуровневая структура управления, которую используют многие предприятия малого и среднего бизнеса. При этом руководители высшего уровня решают стратегические задачи, второго – тактические и третьего – оперативные.

В общем виде задачу управления организацией можно представить как обеспечение ее перехода из начального состояния в желаемое с минимальными затратами времени и средств. Если обозначить в n-мерном прост-ранстве желаемые экономические, технические или любые другие показатели через вектор (а₁,а₂,...,а_n), а существующие – через вектор (в₁,в₂,...,в_n), то организация управления будет состоять в определении способов, с помощью которых можно перевести организацию в новое состояние из прежнего с наи-меньшими затратами и в кратчайшие сроки.

Основные компоненты и проблемы организации наглядно отражаются в схеме 7-С, предложенной американскими специалистами в области менеджмента Т. Питерсом и Р. Уотерменом (рис. 1). Они рассматривали организацию как единство семи основных переменных: стратегии (strategy), структуры (structure), систем и процедур управления (systems), совместных ценностных установок (shared values), совокупности приобретенных навыков и умений (skills), стиля управления (style) и состава работников (staff).

Рассмотрим каждую из составляющих этой схемы, которую иногда называют «счастливым атомом» за ее простоту и наглядность.

Стратегия. Это понятие заимствовано извоенной науки, где оно означает высшее военное искусство (искусство генералов). В современном понимании стратегия есть генеральная линия и соответствующая ей программа, направленная на достижение цели в любой области деятельности. Для реализации стратегии на ее основе разрабатывается тактика, которую иногда называют краткосрочной стратегией, обеспечивающий наилучший вариант действий, направленных на осуществление принятой стратегии организации.

Структуры управления. Для управления организациями создаются специальные структуры, которые называются организационными структурами управления.

Основные требования к организационным структурам управления:

- структура управления должна обеспечивать эффективное достижение основных целей, стоящих перед организацией,

- структура управления должна обеспечивать взаимодействие всех элементов, составляющих организацию,

- структура управления должна адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Рис. 1. Схема 7- С Питерса и Уотермена

Существует два основных вида организационных структур управления, соответствующих двум основным способам управления: линейному и функциональному. При линейном способе исполнитель получает указания от своего руководителя, который единолично выполняет все функции управления и несет персональную ответственность за результаты работы возглавляемого им коллектива. Линейные структуры управления просты и понятны. Однако они могут применяться только в небольших организациях или в качестве составного элемента более сложных организационных структур управления.

При наличии большого числа исполнителей, выполняющих разные виды работ, линейная структура управления оказывается неэффективной, так как один руководитель физически не сможет управлять большими коллективами. Поэтому второй способ управления (функциональный) и второй вид организационной структуры управления (функциональной), предусматривает разделение полномочий и ответственности руководителей по их функциям. У первого руководителя организации имеются заместители, с которыми он непосредственно работает. У каждого из них имеется своя структура управления, соответствующая определенному функциональному направлению: планированию, сбыту, снабжению, маркетингу, бухгалтерскому учету и др. К недостаткам функциональных структур относятся трудности координации и согласования решений, принимаемых в разных функциональных звеньях.

Наибольшее распространение на практике получили гибридные структуры, объединяющие в себе два основных вида структур, о которых говорилось выше. К ним относятся линейно-функциональные, штабные, линейно-штабные, матричные, дивизионные, продуктовые структуры управления.

Одним из последних достижений в развитии организационных структур управления является появление структур, ориентированных на поиск нового. В этих структурах управление текущим и будущим производством отделены друг от друга до тех пор, пока новый продукт не пройдет все этапы своего развития, начиная от зарождения идеи и кончая опытной его проверкой в рыночных условиях. И только после того как становится очевидной достаточная рентабельность нового продукта он передается в текущее производство.

Современные крупные предприятия и организации включают в свой состав множество различных подразделений, что обусловлено диверсификацией производства, стремлением капитала к укрупнению и усилением конкуренции. Поэтому наиболее эффективными органи-зационными структурами управления такими объектами являются множественные структуры.

Так как ни одна из рассмотренных структур управления не является универсальной, то для каждой организации необходимо выбирать такую структуру, которая наилучшим образом соответствует специфике ее специфике и тем целям, которые перед ней ставятся.

Системы и процедуры управления. Любая организация может рассматриваться как сложная систему, состоящая из определенного набора взаимосвязанных элементов. Каждый из этих элементов в свою очередь тоже представляет собой внутреннюю подсистему, состоящую из своего набора элементов, и т.д. Поэтому управление организацией должно базироваться на системном подходе, принципах и методах системного анализа.

Чаще всего управление организацией строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего уровня и имеющими схожие права. Иерархия пирамиды управления отражает типичную подчиненность исполнителей своим руководителям, например: руководитель организации – заместитель руководителя организации – начальник отдела – руководитель группы – исполнители. Однако в последнее время все более широко применяются сетевые (плоские) структуры управления, в которых преобладают не вертикальные, а горизонтальные связи между элементами системы.

В сложных многоуровневых системах управления могут насчитываться сотни и тысячи элементов, организация эффективной работы которых представляет собой достаточно трудную задачу. Поэтому создаются и эксплуатируются информационные и управляющие системы, существенно повышающие эффективность управления.

Сумма навыков и умений. Успех деятельности организации во многом зависит от уровня квалификации, практических навыков и умений ее персонала. Если они достаточно высоки, то руководитель может принять решение о делегировании части своих полномочий подчиненным. Это позволяет ему высвободить время для решения более сложных задач и одновременно повысить квалификацию сотрудников, способствует мотивации труда, проявлению инициативы и самостоятельности. Главная задача руководителя не самому выполнять всю работу, а обеспечить правильную организацию их выполнения с участием всего коллектива.

Состав работников. В любой организации помимо организационной структуры управления существуют другие виды структур – ролевая, социальная и штатная. Ролевая структура отражает состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей работников. Знание, умелое использование и целенаправленная корректировка в случае необходимости ролевой структуры способствует повышению эффективности управления организацией. То же самое можно сказать и о социальной структуре. Она характеризует трудовой коллектив как совокупность социальных групп, которые могут быть классифицированы по возрасту, полу, национальному признаку, уровню образования, семейному положению и т.д. Штатная структура отражает количественно-профессиональный состав персонала организации, размер оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Стиль управления. Характеризует манеру поведения руководителя по отношению к своим подчиненным. В настоящее время известно большое количество теорий об основах формирования управленческих стилей, которые складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. Первоначально ученые выделяли три основных «одномерных» стиля управления – авторитарный, демократический и либеральный, однако постепенно они пришли к осознанию необходимости учета большего числа факторов, влияющих на поведение руководителя. В результате появились различные «многомерные» модели стилей управления и в конечном счете возобладала идея ситуационного подхода, согласно которому нет универсального стиля управления, а управленческое поведение руководителя должно определяться ситуацией, в которой он находится.

Совместные ценности. В процессе деятельности любой организации между ее работниками возникают вполне определенные управленческие отношения, когда каждый работник компании выступает как руководитель и/или подчиненный, выполняющий вполне определенные служебные обязанности. В обязанности руководителя входит определение целей, выдача заданий подчиненным, контроль их выполнения, анализ получаемых результатов, организация эффективной работы возглавляемого им коллектива. В свою очередь исполнители обязаны своевременно и качественно выполнять порученные им задания, уметь работать самостоятельно и в команде, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе. Не менее важное значение в деятельности любой организации имеют управленческие отношения, складывающиеся с внешней средой. Поэтому большую роль в нормализации внутренних и внешних отношений организации, а также в успешности ее деятельности играют совместные ценности трудового коллектива. Они представляют собой перечень того, что является важным и стоящим для всех работников организации. Например, один из возможных перечней личных ценностей руководителя включает следующие ценности (Шкатулла, 1998):

1) власть – нужно ли относится к ней с уважением?

2) равенство полов – нужно ли относиться одинаково к мужчинам и женщинам?

3) равенство рас - могут ли расовые различия влиять на отношения людей?

4) Равенство народов – могут ли национальные различия влиять на отношения людей?

5) Возраст – зависит ли отношение руководителя к человеку от его возраста?

6) профессиональное положение – насколько уважается мнение эксперта, мастера своего дела и т.д.?

7) отношение к риску – не боится ли руководитель риска?

8) идеология – зависит ли отношение к человеку от его идеологии?

9) религия - зависит ли отношение к человеку от его религиозных взглядов?

10) результаты работы – чем можно пожертвовать, чтобы добиться результатов?

11) помощь другим – до какой степени нужно помогать другим?

12) поощрение/наказание – нормально ли люди реагируют на наказания?

13) правопорядок, законность – всегда ли нужно следовать закону?

14) выигрыш, проигрыш – хочет ли руководитель победить, что означает для него одержать победу?

15) участие в управлении – нужно ли делиться властью?

16) жизнь, работа – какую часть сил следует тратить на работу?

17) удовольствие – должна ли работа приносить радость?

18) жизнь - удовольствие – важен ли творческий подход к работе?

19) открытость – до какой степени нужна откровенность, полезно ли демонстрировать свою слабость окружающим?

Ясно, что некоторые из перечисленных личных ценностей руководителя могут не разделяться или по другому трактоваться другими членами коллектива. У каждого из них может быть свой набор личных ценностей. Поэтому для достижения успеха в деятельности организации крайне необходимо выработать и руководствоваться общим перечнем совместных ценностей, который разделяется и поддерживается всеми членами коллектива.

Основная литература: 1 осн. [ 107-125, 202-219, 316-334], 2 осн. [ 47-50,182-189], 11 осн. [ 180-222], 12 осн. [ 378-379],

Дополнительная литература: 1 доп. [ 164-250], 3 доп. [16-20]

Контрольные вопросы:

1. Поясните – как вы понимаете организацию, как объект управления, и организацию, как функцию управления.

2. Что такое формальные и неформальные организации?

3. В чем заключаются характерные особенности централизованного и децентрализованного управления?

4. Расскажите об основных элементах и проблемах организации согласно схеме 7-С Питерса - Уотермена.

5. Поясните сущность понятий «стратегия» и «структура управления».

6. Какие виды организационных структур управления применяются на практике?

7. Расскажите о структурах управления, ориентированных на поиск нового, и о множественных структурах управления.

8. Почему в процессе управления организацией необходимо применять системный подход и системный анализ?

9. На каких категориях могут строиться совместные ценности руководителя и подчиненных?

10. В чем состоит особенность ситуационного подхода к выбору стиля поведения руководителя?

11. Расскажите о ролевой, социальной и штатной структурах персонала и об их значении для эффективного управления организацией.

Тема лекции № 10. Стратегическое планирование

Конспект лекции

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos - «искусство генерала». В древние времена оно использовалось только в военной сфере, а сегодня широко применяется в самых разнообразных областях человеческой деятельности, включая и менеджмент.

Стратегия организации – это детальный всесторонне обоснованный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия разрабатывается высшим руководством организации, а в ее реализации участвуют все уровни и звенья управления.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых высшим руководством организации и создающих необходимую основу для разработки и реализации стратегий организации, направленных на достижение ее целей. Этот вид планирования крайне важен для придания целевой направленности всех управленческих решений, принимаемых в организации. Такие функции управления, как организация, мотивация и контроль ориентированы в первую очередь на выработку и реализацию стратегических планов.

Процесс стратегического планирования - это тот инструмент, который способствует выработке четких целей организации, помогает принимать и реализовывать правильные управленческие решения, создает основу для управления всем трудовым коллективом организации. Без этого исключительно важного инструмента управления невозможна успешная деятельность организаций в современных условиях.

В рамках стратегического планирования выполняются следующие виды управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и стратегическое организационное предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации (кадры, финансы и др.) по выбранным направлениям ее деятельности и структурным подразделениям.

Адаптация к внешней среде необходима для выявления и эффективного использования в интересах организации благоприятных возможностей, своевременной подготовки и преодоления угроз, которые обнаруживаются во внешней среде.

Внутренняя координация стратегической деятельности основана на выявлении сильных и слабых сторон организации и принятии мер, направленных на эффективное использование и еще большее укрепление сильных сторон и преодоление «узких мест» в работе организации.

Стратегическое организационное предвидение заключается в систематическом развитии у менеджеров прогнозного мышления, основанного на их прошлом опыте формирования и реализации стратегических решений. Благодаря этому опыту у них появляется возможность учиться на прежних ошибках и достижениях, повышать уровень своего профессионализма и принимать правильные стратегические решения.

На рис. 2 показаны основные составляющие процесса стратегического планирования.

Для обоснования стратегического плана должны быть собраны и проанализированы данные об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов и на их основе выполнены обширные исследования. Разработанный стратегический план организации освещает ее перспективы, придает ее деятельности целевую направленность и определенность.

Изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации, приводят к необходимости внесения корректив в ранее принятые стратегические планы. Поэтому гибкость этих планов является важным их свойством и условием, обеспечивающим возможность адаптации поведения организации к постоянно меняющейся среде и снижающим риск принятия ошибочных управленческих решений.

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

Обширные исследования, проведенные в крупнейших компаниях США, позволили уста-новить сильную положительную корреляцию между успехом этих компаний и применяемым в них стратегическим планированием.

На рис. 3 показаны важнейшие составляющие процесса формулирования миссии и целей организации. Рассмотрим сущность каждой из них.

Рис. 3. Процесс формулирования миссии и целей организации (цифры указывают на порядок выполнения этапов этого процесса)

Цели организации. Каждая организация нуждается в конкретизации целей своей деятельности, как общих, так и связанных с ними частных целях. Поэтому первым этапом стратегического планирования является целеполагание, под которым понимается процесс обоснования и формулирования целей организации.

Миссия организации – это самая общая цель организации, отражающая ее предназначение и причину существования. На ее основе формулируются все остальные цели организации, которые обеспечивают реализацию ее миссии. Организация, не осознающая своей миссии, теряет главный ориентир в своей деятельности, неоправданно распыляет свои усилия и ресурсы и рискует прекратить свое существование. Миссия организаций, работающих в сфере предпринимательства, заключается в реализации главной их цели - «создании клиента» (П. Друкер). Формулировка миссии организации должна отражать ее задачи с точки зрения основного вида деятельности, основных рынков и применяемых основных технологий, а также взаимоотношения с внешней средой и принятую организационную культуру.

Получение прибыли не может быть признано в качестве миссии организации, работающей в сфере предпринимательства, так как эта задача представляет собой «полностью внутреннюю проблему» (Мескон М. и др.). Нужно осознавать, что организация может выжить в рыночных условиях только, если она сможет удовлетворять какую-то потребность своих клиентов, которые находятся во внешней среде, то есть вне ее самой. Точно также миссия некоммерческих организаций должна отражать их ориентацию на оказание определенных услуг и удовлетворение потребностей их клиентов.

Ценности и цели высшего руководства – это такиепредпочтения, которые приводят к определенной линии поведения, даже если следование этой линии оборачивается потерями с точки зрения получаемых результатов. Эти ценности основываются на жизненном опыте, уровне образования и личностных качествах высших руководителей организации.

Характеристики целей. Цели, которыми организация руководствуется в своей деятельности исходя из своей миссии, должны обладать вполне определенными характеристиками: быть конкретными и измеримыми, увязанными с определенным горизонтом планирования (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные), достижимыми (реальными), непротиворечивыми (взаимно поддерживающими)

Оценка и анализ внешней среды. Изучение внешней среды позволяет составителям стратегических планов контролировать факторы, оказывающие влияние на текущую стратегию и деятельность организации и определяющие угрозы и возможности внешней среды. К этим факторам относятся: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. В результате изучения этих факторов составляется перечень угроз и возможностей внешней среды. При этом оценивается степень воздействия и значимость для организации каждого фактора, а у самой организации появляется время: а) для прогно-зирования возможностей, б) для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, в) для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, г) для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Проведенный анализ позволяет ответить на следующие вопросы: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где она должна находиться в будущем? 3. Что необходимо сделать для того, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, в котором ее хочет видеть высшее руководство в будущем?

Анализ сильных и слабых сторон организации. На этом этапе определяется - обладает ли организация внутренним потенциалом для того, чтобы воспользоваться возможностями, предоставляемыми внешней средой, а также выявляются внутренние слабые стороны организации, которые могут усложнить ее проблемы, связанные с внешними угрозами. С этой целью проводится управленческое обследование таких стратегически важных функциональных зон организации, как маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, организационная культура и имидж организации.

Изучение стратегических альтернатив. Обычно перед организацией стоят четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Большинство организаций применяют альтернативу ограниченного роста, для которой характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного на темп инфляции. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Он применяется в ситуациях, когда организация в целом удовлетворена своим положением и нет необходимости предпринимать какие-то действия, направленные на изменение этого положения.

Стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над их уровнем в предыдущем году. Она часто применяется в динамичных, развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести организацию к банкротству. Быстрый краткосрочный рост в долгосрочном плане тоже может обернуться разорением. Различают внутренний или внешний рост. Внутренний происходит за счет расширения ассортимента выпускаемых товаров, а внешний может происходить в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста организации. Широко развитой формой роста является слияние корпораций

Сокращение. Эту стратегию, при которой уровень планируемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом уровня, по-другому называют стратегией последнего средства. Реализации этой стратегической альтернативы может осуществляться в форме ликвидации организации (наиболее радикальный вариант), отсечения лишнего (выделение из организации подразделений или видов деятельности), сокращения и переориентации.

Сочетание стратегических альтернатив. Этот вариант стратегии, который представляет собой объединение любых из трех рассмотренных выше стратегий, применяют крупные организации, активно действующие сразу в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. При выборе конкретной стратегии стремятся к максимальной долгосрочной эффективности организации. Этот выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию и должен основываться на четкой, понимаемой и разделяемой всем трудовым коллективом концепции будущего организации. На стратегический выбор большое влияние оказывают такие факторы, как допустимая степень риска, знание прошлых стратегий, реакция собственников организации, фактор времени и др.

Бостонская консультативная группа разработала упрощенную методику выбора стратегии в соответствии с положением организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли. Она ос-нована на использовании специальной матрицы, анализ которой позволят сделать правильный выбор стратегии.

Если, например, изделие организации занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста («звезда»), то руководство организации скорее всего будет придерживаться стратегии роста. И наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), то наиболее приемлемой оказывается стратегия сокращения.

С помощью анализа портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности отрасли, а в результате анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы, как риск, объемы поступления денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Для оценки эффективности стратегии используются оценочные показатели, харак-теризующие влияние выбранной стратегии на получаемые эффекты:

а) экономический – масса и норма прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке,

б) социальный - условия труда и его привлекательность, развитие культуры и образования, повышение качества жизни,

в) экологический – степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов,

г) технический – уровень новизны, качества, конкурентоспособность продукции,

д) системный (синергетический) – дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимно дополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

По результатам проведенного анализа и оценки стратегических альтернатив принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Реализация стратегического плана преобразует его в конкретные действия. С этой целью разрабатываются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные программы, тактика, политика, процедуры и правила. Кроме того, стратегия интегрируется в структуру организации через бюджет и управление по целям. Большое значение придается оценке хода реализации стратегического плана для определения его правильности и выявления связанных с этим проблем.

Тактика представляет собой краткосрочные стратегии, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии организации. Она разрабатывается руководителями средних уровней управления и согласовывается с высшим руководством. Тактические результаты проявляются гораздо быстрее стратегических и поэтому легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика - это общее руководство, которое формулируется высшими управляющими и предназначается для сохранения постоянства целей организации. Это своего рода «Кодекс законов» необходимых для обозначения направления выполнения действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей организации.

Процедуры – это стандартизированные указания, описывающие действия, которые необходимо предпринять в определенных ситуациях. Основанные на прошлом опыте, они дополняют политику и помогают предупредить возможные ошибки при принятии решений. Работник, действующий согласно установленное процедуре, обладает малой свободой действий и имеет небольшое число альтернатив.

Правила – это инструменты, полностью исключающие свободу действий сотрудников организации и предписывающие выполнение ими конкретных действий конкретными способами в конкретных ситуациях.

На практике довольно часто приходится сталкиваться с негативным отношением работников организаций к установленным процедурам и правилам, что создает определенные проблемы в достижении поставленных целей. Поэтому при возникновении подобных ситуаций необходимо объяснить и убедить персонал - почему необходимо выполнять работы именно так,как предписано правилами или процедурами.

Управление реализацией стратегического плана и контроль его выполнения. В менеджменте широко применяются два управленческих инструмента обеспечения согласованности целей организации с ресурсами, необходимыми для их достижения - это бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения конкретных ресурсов по конкретным целям, представленным, как и ресурсы, в количественной (обычно - денежной) форме. Такая форма их представления дает возможность соизмерить, объединить или разделить различные ресурсы и цели, которые используются в работе организации. Составление бюджета является эффективным количественным методом увязки функций планирования и контроля, применение которого позволяет обеспечить высокую эффективность управления в целом.

Управление по целям ( сокращенно - МВОпо начальным буквам management by objectives ) - это ориентированная на результат философия управления, процесс, который позволяет объединить воедино планирование и контроль деятельности организации. МВО может рассматриваться и как способ мотивации, способствующий преодолению некоторых отрицательных воздействий контроля на поведение работников организации.

Каждый руководитель организации, начиная от высшего и вплоть до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Поэтому управление по целям может применяться для оценки результатов работы руководителей разных уровней.

Основными этапами процесса управления по целям являются:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов по их достижению.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и получаемых результатов.

4. Выработка и реализация корректирующих меры для достижения запланированных результатов.

Непрерывная оценка стратегического плана имеет огромное значение для обеспечения его успешной реализации. Стратегическое планирование - это процесс, идущий сверху вниз по уровням управления организацией, процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Если этого не происходит, теряется весь смысл такого планирования.

Результаты оценки стратегии через механизм обратной связи используются для ее корректировки, если такая корректировка будут признана необходимой.

Большое влияние не стратегию оказывает фактор времени. Стремление собственников получить немедленные результаты часто приводит к ошибочным стратегическим решениям.

Следует также учитывать, что стратегия определяет структуру организации, а не наоборот. Частой ошибкой является принятие к реализации новой стратегии при неизменной структуре организации. Поэтому необходима обязательная проверка соответствия стратегии и структуры организации.

Еще одной проблемой является точность измерений результатов реализации стратегии. Стремление менеджеров приукрасить получаемые результаты и получить от этого личную выгоду достаточно часто встречается на практике и в случае обнаружения подобных подтасовок может повлечь за собой наказание в судебном порядке.

Основная литература: 1 осн. [302-348], 2 осн. [92-96], 4 осн. [ 110-124], 5 осн. [114-125], 10 осн. [ 262-306]

Дополнительная литература: 1 доп. [ 6-109], 15 доп. [ 111-121]

Контрольные вопросы:

1. Дайте определения понятий «стратегия», «стратегия организации», «стратегический план».

2. В чем заключается сущность процесса стратегического планирования и какие составляющие в него входят?

3. Какие виды управленческой деятельности выполняются в процессе стратегического планирования?

4. Дайте определения понятий «цель» и «миссия» организации.

5. С какой целью выполняется оценка и анализ внешней среды организации?

6. С какой целью проводится анализ сильных и слабых сторон организации?

7. Какие основные стратегические альтернативы организации вы знаете и в чем состоит их сущность?

8. Расскажите о методике выбора стратегии, предложенной Бостонской консультативной группой.

9. Какие показатели используются при оценке эффективности стратегии?

10. Каким образом происходит реализация стратегии и какие инструменты управления при этом применяются?

11. В чем заключается сущность бюджета и управления по целям?

12. Какие проблемы обычно возникают в процессе реализации стратегии?