Проведение аудита управления человеческими ресурсами из учебника

12.1.2. Оценка эффективности управления персоналом

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, по­скольку в условиях развития высокотехнологичного про­изводства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявля­ются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно- технический прогресс, интенсивно развивая производи­тельные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлажен­ной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использова­ния кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направ­ленный на измерение издержек и выгод, связанных с про­граммами кадровой деятельности, и для соотнесения их ре­зультатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.

Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и вы­год общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования си­стемы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персо­налом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности вы­полнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходи-

мы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для ре­шения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников уста­навливаются критерии, учитывая, что они будут дифферен­цироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслужи­вания при надлежащем качестве работы и снижение издер­жек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом оценка эффективности управления персона­лом состоит из двух компонентов: экономической эффек­тивности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и соци­альной эффективности, характеризующей степень ожида­ния потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

соотношение результатов работы и издержек на пер­сонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных орга­низационных целей;

компоненты, отражающие вклад персонала в долго­срочное существование и развитие предприятия.

К ним относятся:

стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работника­ми порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфлик­там, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Оценка эффективности управления персоналом опи­рается на критерии, выраженные в объективных пока­зателях развития производства, которые представлены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа	Показатели
Пока­затели эффек­тивности	Производитель­ность труда	Объем реализации на одного работ­ника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение каче­ства продукции, услуг	Количество рекламаций и их дина­мика. Удельный вес брака и его динамика
Издержки на пер­сонал (затраты на персонал)	Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля из­держек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных про­грамм на результативность деятель­ности работников и предприятия в целом
Социально­психологический климат в коллек­тиве	Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами
Уровень удовлетворенно­сти персонала	Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризую­щего экономическую эффективность управления персона­лом, принимают среднегодовую выработку на одного ра­ботника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель про­изводительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

где Vвыр — среднегодовая выработка на одного работника; U— среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений;

Р — среднесписочная численность персонала.

Результативным показателем, характеризующим соци­альную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динами­ку персонала организации и также выступает в роли косвен­но влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления пер­соналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анали­зу причин, по которым люди покидают организацию. Ко­эффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогу­лы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к средне­му числу занятых в течение года, в процентах:

где Кт — коэффициент текучести;

Рв — численность работников, уволенных по причинам, от­носимым к текучести;

Р — среднесписочная численность персонала.

Естественная текучесть (3—5% в год) способствует свое­временному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает зна­чительные экономические потери, а также создает органи­зационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологи­ческих исследований, отрицательно сказывается на мораль­ном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мо­тивации и преданности организации.

Таким образом:

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, гра­мотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести ка­дров на предприятии, почему люди уходят, почему они ухо­дят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие:

Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Несправедливая структура оплаты.

Нестабильные заработки.

Продолжительные или неудобные часы работы.

Плохие условия труда.

Деспотичное или неприятное руководство.

Проблемы с проездом до места работы.

Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерно­го роста.

Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).

Неэффективная процедура отбора и оценки канди­датов.

Неадекватные меры по введению в должность (от­сутствие контроля за адаптацией).

Изменяющийся имидж организации.

Прецеденты резких увольнений и резких наборов пер­сонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в орга­низации, совпадает ли тенденция изменения качества пер­сонала со стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли существующий уровень текучести по­ложительным или отрицательным явлением:

если уходят именно те кадры, от которых уже дав­но надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала:

Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.

Вести статистику увольнений (количество в ме­сяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

Разработать программу ротации персонала (как гори­зонтальную, так и вертикальную).

Разработать систему отбора и адаптации персонала.

Сделать систему наставничества для «новичков», во­влекая туда более опытных сотрудников.

Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной ра­боты.

Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.

Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.

Провести систему оценки сотрудников и сформиро­вать кадровый резерв.

Следить за карьерой ушедших сотрудников (наибо­лее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.

Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персо­нала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом нега­тивных перемен отрасли.

Принять на работу менеджера по персоналу либо об­ратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Коэффициент абсентеизма также является важным по­казателем социальной эффективности управления персона­лом, но он коррелируется с показателем текучести, посколь­ку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

где А — абсентеизм;

Дп — число рабочих дней, потерянных за определенный пе­риод из-за отсутствия на работе;

Д — число рабочих дней;

N— среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, кото­рые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему от­сутствующего; потери, связанные с простоями оборудова­ния, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие кос­венные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти фак­торы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников рабо­той в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целе­сообразно производить по трем позициям:

оценка организации управленческого труда;

анализ технологии управления персоналом;

анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анали­зируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Под­лежат анализу штатное расписание, распределение обязан­ностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персо­налом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управ­ления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Направления анализа качества управления персоналом предприятия

№	Направление анализа	Используемые критерии
	Анализ степени соответ­ствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия	Последовательность, непроти­воречивость целей и путей их достижения
	Оценка качества докумен­тов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложе­ния, соответствие Трудовому кодексу РФ
	Оценка важнейших фор­мальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом предприятия	Трудовые показатели работ­ников, эффективность работы предприятия
№	Направление анализа	Используемые критерии
	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики. Морально-психологический климат в коллективе
	Оценка показателей, ха­рактеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персо­нала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворен­ность работников работой, морально-психологический климат и др.)	Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, дру­гих проявлений недовольства. Имидж предприятия в глазах клиентов. Приверженность ра­ботников своему предприятию. Трудовые показатели

Эффективное управление персоналом определяется личностными и профессиональными качествами само­го руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала, что­бы соответствовать постоянно изменяющейся социально- экономической среде.

Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу исследования эффективности управления персо­налом. Оценка эффективности как система процедур явля­ется средством, помогающим руководителю увидеть и оце­нить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для совершенствования работы по управлению пер­соналом следует проводить качественный отбор спе­циалистов в кадровую службу. В России в настоящее время не существует государственной системы сертифи­кации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке с 1976 г. работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их про­фессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управ­ления персоналом. Получение сертификатов PHR(специа­лист), SPHR(старший специалист) и GPHR(специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и про­двинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для рабо­тодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием.

Подобная система является необходимой и для россий­ских профессионалов по управлению персоналом.